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Windows 7將採用多重觸控介面
文/陳曉莉 (編譯) 2008-05-29


Windows 7的觸控功能則源自微軟的Surface電腦計畫，Surface提供多名使用者直接利用手指在螢幕上點選，可應用在餐廳點餐或博奕服務上。



微軟董事長Bill Gates及執行長Steve Ballmer在周二（5/27）的All Things Digital會議上展示了新一代作業系統Windows 7的多重觸控（Multi Touch）介面，此外，微軟也計畫在今年10月舉行的專業開發人員會議上介紹多重觸控的軟體開發套件（SDK）。

各界對多重觸控應不陌生，因為受歡迎的蘋果手機iPhone就採用了多重觸控介面，讓使用者利用手指在手機螢幕上縮放或旋轉照片；此外，蘋果新的超薄筆電Macbook air也透過觸控板提供多重觸控功能。Windows 7的觸控功能則源自微軟的Surface電腦計畫，Surface提供多名使用者直接利用手指在螢幕上點選，可應用在餐廳點餐或博奕服務上。

微軟視窗客戶溝通總監Chris Flores於部落格中說明了Windows 7的多重觸控功能，指出觸控已快速成為直接與軟體或裝置互動的共通方式，諸如筆記型電腦、行動電話、遙控器及GPS裝置上等。

Gates及Ballmer則在D6:All Things Digital會議上展示了Windows 7中的多重觸控功能，包括縮放照片、在地圖上搜尋或移動，甚至透過螢幕彈鋼琴等。

微軟即將揭露的多重觸控SDK也意謂著除了微軟在Windows 7中提供的應用外，其他開發人員也能創造相關的新應用。

Gates在會議上指出，現在正開啟一個以新輸入系統為基礎的新運算時代，在未來幾年內，語音、手勢、視力或墨水都將伴演重要角色，人與電腦互動的方式將大為改觀。

讓多重觸控造成轟動的蘋果可望在Windows 7出爐之前就推出新版作業系統，問及微軟是否會擔心屆時Windows 7的功能是否會顯得過時，Ballmer則認為，不論蘋果的產品是否推出，Windows 7將會含有許多新功能，微軟的目標是與硬體合作伙伴打造出夢幻個人電腦。同時，Ballmer亦強調蘋果的銷售規模與微軟不同，視窗電腦一年可售出2.7億台，而蘋果電腦一年僅售出1000萬台。

去年微軟曾透露Windows 7將採用名為MinWin的核心，為一瘦身版作業系統；而日前微軟視窗技術副總裁Steven Sinofsky則說明Windows 7將以Vista核心為基礎，並以適用相容於Vista的應用程式及硬體為目標。隨著Windows 7愈來愈多的功能曝光，各界對Windows 7的期望也跟著波動，現階段大家對Windows 7嵌入多重觸控功能的興趣似乎不大，不過Ballmer表示近日的展示僅是Windows 7極小的一部份。

Ballmer在該場會議中表示Windows 7預計在2009年年底發表。（編譯/陳曉莉）

日次世代PHS 09年啟動　上下行速率100Mbps
文/張嵐霆 2008-05-27


WILLCOM CORE服務能在一推出時即具100Mbps上下行傳輸能力，在新幹線300km/hr行進速率中能無障礙通訊與存取網路。



日本PHS電信業者WILLCOM週一（5/26）宣佈將於2009年春季推出次世代PHS通訊服務，並將服務平台定名為WILLCOM CORE。

WILLCOM表示，未來仍將以現有的16萬個PHS基地台架構可涵蓋日本全國的蜂巢式網路，並視通訊頻道使用情形引進多重輸入/輸出（MIMO）技術，讓服務能在一推出時即具100Mbps上下行傳輸能力，而且此通訊速率在服務正式推出前還有可能再往上提升。

另外，次世代PHS的特色還包括能在新幹線300km/hr行進速率中無障礙通訊與存取網路；在通訊信號繁雜的首都圈特定區域，使用者也將不會感受到尖峰時段通訊速率下降的情形，這兩項都是已經在實地測試中實驗所得的結果。

WILLCOM認為這項服務最快將於09年3、4月在東京部份行政區域實施，10月後將擴展至名古屋、大阪等大型都市，對應手機機種與服務收費金額未定。（編譯/張嵐霆）

當人事令公佈之後 : 新科主管的學習地圖


就像婚禮的那一刻，是個起點而非終點，是全新生活挑戰的開始；升遷的人事令公布後，對新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始。 心態的調整、職責的認知、能力的提升等，在在都是迎面而來嶄新的學習課題。

文／呂玉娟

「我們公司預備成立一個新部門，我覺得妳相當合適，妳的主管也認為妳的能力足堪重任，人力資源部門也相當推薦妳，因此我決定由妳來擔任新部門的經理。」走出總經理室，總經理的話猶在耳際，Alice既驚且喜，喜的是多年的努力，終於被看見、被肯定，但想到「我可以當個好主管嗎？」；「我要如何帶領我的團隊？「我能達到組織賦予我的目標嗎？」；「過往平起平坐的同事，會信服於我的領導嗎？」等種種問題，雖然曾經上過相關的管理及領導課程，然而日常的操兵與真正上沙場征戰，畢竟有所不同，想著想著，心中不免忐忑了起來……。

當主管後開始學習當主管

有句廣告詞這麼說：「我是當了爸爸之後才學習當爸爸的。」同樣一句話，也適用在台灣許多主管的身上，對他們來說，同樣也是：「我是當了主管後才學習當主管的。」根據美商宏智國際顧問有限公司(DDI)所進行的一項「台灣領導力趨勢標竿研究調查」結果顯示，有56％的經理人，是在上任後才開始學習管理技巧的。其中82％的主管是透過做中學，在工作上嘗試錯誤、累積經驗；74％是透過向直屬主管學習；74％從觀察他人的經驗學習；56％藉由研讀相關的管理書籍及報章雜誌，學習管理的技巧。

對此，DDI台灣分公司顧問經理林妍希表示，「這是因為相較於國際化的企業，多數台灣企業經營的時間並不長。在嚴酷的競爭環境中求生存，能夠活下來是第一要務，很難顧及其他的問題。最常見的升遷管道，是基於專業的基礎，例如：研發或業務的專業能力很強而被拔擢，另外就是年資與經驗的考量。雖然在本身專業技術上很強，但沒有管理概念，因此升上主管職之際，就要特別進行角色的轉換及管理技巧的學習。 」

就像婚禮的那一刻，是個起點而非終點，是全新生活挑戰的開始；升遷的人事令公布後，對新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始。心態的調整、職責的認知、能力的提升等等，在在都是迎面而來的新課題。

企業的主管，必須能夠充分體會經營者的決策方向，凝聚團隊共識及向心力，計畫性地帶領團隊成員，達到組織的目標績效。林妍希指出，新官上任的第一課，就是要釐清：「我的角色與以前有何不一樣？」「我要帶領一個Team，我職責角色的責任是什麼？」「我的權限是什麼？」「我被期待的角色是什麼？」……。她表示，以上種種都必須與直屬主管進行有效溝通並加以釐清，「了解直屬主管對你的期許是什麼？他對於你的績效考評標準是什麼？什麼情況算做得好？什麼情況是做不好？這些都必須主動積極地去了解，如果職責角色及目標沒有釐清，績效很難展現。」林妍希強調地說道；其次，必須深入了解組織的議題，包括：組織的願景、目標、文化及策略等等。

「在學習上，除了直屬主管之外，也可尋求人力資源單位的協助，或者有MANTOR制度的公司，可以找到教學相長的導師。另外，藉由閱讀與吸收管理知識、專業書籍及期刊，加強自我的職能。」她說道。

主管需具備的七大職能

林妍希指出，一位稱職的主管，需具備以下七大職能：

1.輔導支持
主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現，提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。

2.驅動結果
主管必須充分了解組織的工作目標與策略，首要之務必須清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，作為團隊日常工作成果的檢核標準。為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標，是主管重要的工作。

3.激發團隊的忠誠信任
團隊成員對於主管一旦缺乏信心，或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員與主管之間，以及他們彼此間的信賴感。「主管必須擁有正直可靠的特質，促進團隊中人與人之間的分享與互信。很重要的一點是，當錯誤發生，主管要能承認自己的錯誤，對於團隊成員的承諾，也必須說到做到。萬一無法達成對成員的承諾，也要誠懇說明原因，不能矇騙。」林妍希強調說道。

4.工作管理
主管必須確認團隊中的每項任務，都經過妥善管理，並符合目標。同時要對團隊成員明確傳達你的期望，看到團隊任何需要改善的行為，也要明白地說出來。確認各項分配的工作能夠被成員充分理解，並在過程中有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行的效果展現。

5.團隊的運作與協調
了解每一位部屬的工作能力與專長以及興趣，將資源分派與成員能力做最大效益的運用，建立能夠讓團隊發揮效益，與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決各種組織中的衝突與異見。

6.個人影響力
真正促使成員認同組織，並向前邁進的動力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員發自內心願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。

7.有效的選才
主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力，能否充分激發及運用其他人的才能，讓部屬成功是上司的責任所在，必須挑選正確的人執行任務，如果部屬不適任，也表示主管的能力是有問題的。

發自內心的欲望與責任感

《還在找代罪羔羊—授權與責任的三日課程》一書指出：「管理本是一項專業，各階層的經理人在管理的過程中，都是必須持續不斷地學習。組織無法讓某個人變成經理人，組織可以在過程中提供協助和機會，但是經理人所應具備的欲望、努力與責任感，必須發自於個人內心。」林妍希也表示，「積極主動」是成為一位優秀主管最重要的驅力，發自內心，不斷地尋求自我提升的管道，持續強化自我的管理能力與領導能力。「虛心接受別人的回饋，願意聆聽，敞開心胸接納他人的意見。引領他人展現最佳績效，發現他人的才能，激發他們的表現，善用他人的長處，將團隊成員的成功視為自己的成功，不攬功，展現領導者的風範，協助團隊每一位成功，這都是每一位主管最基本所要掌握到的。」林妍希結論說道。

經理人應具備的條件

《還在找代罪羔羊—授權與責任的三日課程》書中歸納出經理人應具備的條件，包括：

1.　渴望而熱愛經理人的職位，具備高度的自信心，擁有良知及一套內化的道德標準。
2.　有影響力。
3.　有行動力而且能獨立作業。
4.　告知他人該做什麼事。
5.　從別人的批評中受益。
6.　承認自己的缺點。
7.　從他人身上學習。
8.　以高明的無知及聰明的無能來做事。
9.　從組織的角度來思考與行動。
10. 激勵部屬成長。
11. 親自糾正不當行為。
12. 以部屬的成就為榮。

主管教練效能自評

身為主管，今天你教練(Coaching)了嗎？不管你所帶領的團隊是軍容壯大的隊伍，亦或是精銳的２、３人作戰小組，只要是身為管理者，就負有教練的任務。教練，是一種雙向的夥伴關係，透過知識和經驗的分享，協助他們發揮潛力，達到組織既定的目標。

《口袋大師教你教練策略》一書，提供了20個關乎教練的技巧與品質檢測問題，管理者可以據以評估自己的教練效能：

□1.你有沒有對教練對象的事業生涯表達關心，或者單單注重短期績效？
□2.你有沒有提供教練對象支持及自我管理的空間？
□3.你設定的目標雖高，但仍可達成？
□4.你有以身作則嗎？
□5.你有沒有與教練對象溝通公司的策略和期待的行為模式，以此作為建立目標的基礎？
□6.你有沒有和教練對象一起研擬可行的方案與解決之道？
□7.在提供意見回饋之前，你可曾仔細觀察，而且對教練對象不帶任何偏見？
□8.你的觀察是否不帶任何評斷或假設？
□9.你對教練對象的看法是否經過測試之後才採取行動？
□10.你是否謹慎地避免以本身績效作為衡量教練對象的標準？
□11.當教練對象和你講話時，你是否專心一致？
□12.你是否重述教練對象的說法，或以其他方法釐清談話重點？
□13.你是否以輕鬆的肢體語言和口頭上的暗示，鼓勵對方發表意見？
□14.你是否以開放性的問題，鼓勵對方分享想法和資訊？
□15.你是否以提供及時、具體的意見回饋？
□16.你的意見回饋是否以行為和其影響為焦點，而不是模糊的評斷？
□17.除了負面的意見之外，你還會提供正面的意見回饋？
□18.你在設定目標時，有沒有試著和教練對象達成共識，而不是單方面下指令？
□19.你在進行教練談話之前，有沒有做好準備？
□20.教練談話之後，有沒有進行後續追蹤？以確保理想的教練效果？

如果上述問題，你的答案大部分都是「YES」，你會個優秀的教練，能夠贏得信賴，當部屬在事業上或生活上需要支持的力量時，會來請教你的意見；如果多數的答案都是「NO」，可能要好好地想想，該如何改善你的教練技巧了。

【本文作者為中國生產力中心能力雜誌總編輯，並刊登於能力雜誌2008年5月號人才我最優專欄，非經同意不得轉載、刊登】

用「慢養」打造孩子
張老師月刊電子報

牧語軒的教養寶典

求你塑造我的兒子，心地清潔，目標遠大；使他在指揮別人之前，先懂得駕馭自己；不忘記過去的教訓，又能伸展入未來的理想。——麥克阿瑟〈為子祈禱文〉

文／高惠琳　攝影／黃念謹

悄步走進會議室，已有三、四十名大人坐在裡面，有的抬頭仔細聽講，有的則是低首振筆疾書，一種專注與投入，讓人儼然有如走進時光隧道，回到國、高中那段聯考的備戰歲月。只不過這是場演講，黑板一旁貼著小海報，標示著：「講題：家有國小兒　父母如何伴陪成長」、「講師：牧語軒老師」。

一堂兒子為她開的課

從國中地理老師、輔導主任，到高中教務主任。牧語軒自己從沒想過，退休後的日子還會這樣的忙碌和精采，而且離不開舊業：「說」；兩年多來，她的演講場次高達二百五十多場，足跡遍布全省各國中、小學，舉凡「父母陪讀」、「自學能力的培養」、「讀書計畫」、「基測準備」、「生涯規畫」等，都是她的演講重點。

此刻，黑板上映射著牧語軒用電腦power-point整理出來的重點題綱：「父母各階段的角色扮演」，望著臺下一張張緊繃、愁苦的臉孔，是如此地熟悉、深刻，曾經，這也是她的心情寫照。「當老師的，最大的恐慌就是自己的孩子教得不好。」她說。但小兒子「離離落落」的學習狀況，卻成為她不得不面對的磨難和考驗；上課不專心、功課寫了半天還寫不完、過度好動，經常被班級老師罰站、罰寫、罰拖地……，「有好長一段時間，我一直懷疑他是不是小時候從桌上跌下來時摔壞了腦袋？」她苦笑著。

不信在課堂上作育英才的自己會教不來自己的孩子；於是，她用盡各種方法處理兒子的問題，但計畫總不如變化來得快，舊問題還沒徹底解決，新的狀況又接踵而來，洩氣和挫折有如解不開的結愈纏愈緊，縛綁得她幾近心力交瘁。「打呀、罵呀、鼓勵呀……，能做得都做了，怎麼就是沒進展？有時真的好想放棄喔！」看著臺下大家紛紛點頭如搗蒜，流露出同理的表情，她猛然脫口：「真的要放棄嗎？你們想，連自己的父母都放棄了，還有誰能幫他呀！」

就在這種「為母則強」的不得不心態和決心下，她伴著兒子一路從小學奮戰到國中，低潮、氣餒、再爬起……。幾年後，曾被懷疑是「秀斗」的兒子竟然衝進了師大附中、繼而奔赴台大電機系。
望著全場父母，她停了一下，然後懇切地說：「不要放棄孩子！現在孩子都很活潑、好動，常有無法專注學習的情況，尤其是男生。給他們時間，但不要放棄！」

再能幹，還是個經常操心的媽媽

「有誰家裡的孩子沒有學才藝的？請舉手。」話語一落，頓時大家面面相覷，有些人交頭接耳，小聲說話；半晌，不見任何高舉的手。「學什麼？樂器、畫畫、跳舞、下棋、珠算、作文、打球……？」牧語軒一一點名著。「現在工作賺錢真不容易，偏偏才藝費卻愈來愈貴，對不對？可是不學又怕孩子比不上別人，或是埋沒了天分，是不是？」對！所以她的一雙子女從小也是學遍各類才藝。只不過，女兒的打擊樂學了半天，敲起來永遠都是「怪怪的」，兒子的鋼琴彈得像是要把琴鍵狠狠地戳破。每次的學習，總讓她在孩子的反彈情緒、高昂的學費、不可得知的未來中躊躇、焦躁著。

「到底我要培養孩子成為怎樣的人？」她不斷地自問著。縱使是校園裡教學卓越、輔導手腕高強的知名老師，但當回歸「媽媽」這個天職時，所有的光環、喝采瞬息消退，她單單只是一個會忍不住擔憂、多慮、到處求教的塵世母親。「後來朋友告訴我，除了學科，一切才藝的學習還是必須從興趣出發。」「老實說，孩子感不感興趣、有沒有天分，學個半年就可以看出來。要是真的學不來，或是孩子就是不喜歡、學得很痛苦，該停就要停。何況，你們說，賺錢真的好辛苦呢，對不對？」她揮舞雙手，精采比畫、訴說著，臉上盡是心疼家長的不捨表情，引得肅靜的全場忍不住爆出了笑聲。

沒有不生問題的家庭

「小學生說：為什麼有那麼多的書要念，還要補東補西，每天都好忙喔！中學生會說：爸媽幹嘛那麼在乎成績呀，考高分將來就一定有出息嗎？其實考不好，我比他們還要痛苦吶！高中生則說：拜託～不要再管東管西了，我已經長大，可不可以多尊重我一點呀！」曾經當過國中訓導、輔導老師，高中教務主任，比起其他老師、家長，牧語軒聽到更多孩子的心聲和吶喊。但是，因為自己也是兩個孩子的媽，在心疼孩子之餘，她絕對也深諳為人父母會有的焦慮、無奈與挫折、難過。

「我們做父母的，最大的掙扎、壓力是什麼？不就是到底該怎麼做，對孩子才是最好的？」她一針見血地道出；臺下，有家長忍不住偷偷拭淚。赫然想起美國麥克阿瑟將軍的〈祈禱文〉，想著這位征戰無數、功勳彪炳的鐵錚錚漢子，在太平洋大戰的遍地鋒火中，在軍事如麻、紀律如山裡，他卻忍不住偷偷地在心窩最柔軟處保留著一區專屬給孩子的愛與關懷。天下父母的癡、傻、固執，往往不就是如此。

「孩子是要慢養的，做父母的都應該學會容許孩子去試探不同的東西，趁著他們年輕，自癒力強，跌倒一下不會怎樣，沒關係的啦。」牧語軒款聲安慰著大家。她何嘗不也經歷過孩子走樣的時候：女兒小五時迷上小說、漫畫，還偷偷地躲在棉被裡拿手電筒照明「苦讀」；而兒子也曾經偷偷上網咖，逾時未歸！

為此，她進行過禁書大掃蕩行動、跟先生來一趟居家附近的網咖參訪之旅，並用耐心等待孩子自己去體驗、發覺脫軌可能衍生的問題。

學習當望遠鏡爸媽

「孩子每天都在變，你總不能天天都跟他生氣、硬碰硬，畢竟他是小孩，你是大人呀！」她嘆了口氣。「我覺得，做父母的只能學著像彈簧一樣的彈性，去順應孩子的變，不過～」她加重了語氣，「方向很重要，如果要去高雄，偏偏往基隆走，再努力、再拚命也到不了呀！知道嗎，父母的失望和棄守，往往是孩子學習、成長的最大阻礙，所以方向、原則一定要正確、守住。你們說，辛苦生孩子做什麼？不就是生來疼的嗎？只要你不去損他、嫌棄他，就一定可以幫助他。只要好好陪伴、引導，每個孩子遲早都會走出一條適合自己的路。」

會後，原本沉寂的會議室，突然像點燃引信的爆竹，家長們霹哩啪啦地搶著舉手發問。有後悔不已的母親，發現當初送孩子上離家較遠的私校是件錯誤，不知該怎麼辦？語氣顫抖的年輕父親，訴說著打罵不乖孩子的痛苦與無力。有面對孩子帶著耳機聽音樂念書，束手無策的焦急媽媽……。想到牧語軒在書上寫著：「把眼光調遠，化解分數與名次的迷思，盡量採用『望遠鏡』看孩子的未來，取代以『顯微鏡』放大孩子的瑕疵……。」看來，「父母」這兩個加起來不到十畫的簡易字體，卻暗藏著最複雜、難解又無法捨棄的人生課題。

用「慢養」打造孩子

牧語軒的教養寶典

求你塑造我的兒子，心地清潔，目標遠大；使他在指揮別人之前，先懂得駕馭自己；不忘記過去的教訓，又能伸展入未來的理想。——麥克阿瑟〈為子祈禱文〉

文／高惠琳　攝影／黃念謹

悄步走進會議室，已有三、四十名大人坐在裡面，有的抬頭仔細聽講，有的則是低首振筆疾書，一種專注與投入，讓人儼然有如走進時光隧道，回到國、高中那段聯考的備戰歲月。只不過這是場演講，黑板一旁貼著小海報，標示著：「講題：家有國小兒　父母如何伴陪成長」、「講師：牧語軒老師」。

一堂兒子為她開的課

從國中地理老師、輔導主任，到高中教務主任。牧語軒自己從沒想過，退休後的日子還會這樣的忙碌和精采，而且離不開舊業：「說」；兩年多來，她的演講場次高達二百五十多場，足跡遍布全省各國中、小學，舉凡「父母陪讀」、「自學能力的培養」、「讀書計畫」、「基測準備」、「生涯規畫」等，都是她的演講重點。

此刻，黑板上映射著牧語軒用電腦power-point整理出來的重點題綱：「父母各階段的角色扮演」，望著臺下一張張緊繃、愁苦的臉孔，是如此地熟悉、深刻，曾經，這也是她的心情寫照。「當老師的，最大的恐慌就是自己的孩子教得不好。」她說。但小兒子「離離落落」的學習狀況，卻成為她不得不面對的磨難和考驗；上課不專心、功課寫了半天還寫不完、過度好動，經常被班級老師罰站、罰寫、罰拖地……，「有好長一段時間，我一直懷疑他是不是小時候從桌上跌下來時摔壞了腦袋？」她苦笑著。

不信在課堂上作育英才的自己會教不來自己的孩子；於是，她用盡各種方法處理兒子的問題，但計畫總不如變化來得快，舊問題還沒徹底解決，新的狀況又接踵而來，洩氣和挫折有如解不開的結愈纏愈緊，縛綁得她幾近心力交瘁。「打呀、罵呀、鼓勵呀……，能做得都做了，怎麼就是沒進展？有時真的好想放棄喔！」看著臺下大家紛紛點頭如搗蒜，流露出同理的表情，她猛然脫口：「真的要放棄嗎？你們想，連自己的父母都放棄了，還有誰能幫他呀！」

就在這種「為母則強」的不得不心態和決心下，她伴著兒子一路從小學奮戰到國中，低潮、氣餒、再爬起……。幾年後，曾被懷疑是「秀斗」的兒子竟然衝進了師大附中、繼而奔赴台大電機系。
望著全場父母，她停了一下，然後懇切地說：「不要放棄孩子！現在孩子都很活潑、好動，常有無法專注學習的情況，尤其是男生。給他們時間，但不要放棄！」

再能幹，還是個經常操心的媽媽

「有誰家裡的孩子沒有學才藝的？請舉手。」話語一落，頓時大家面面相覷，有些人交頭接耳，小聲說話；半晌，不見任何高舉的手。「學什麼？樂器、畫畫、跳舞、下棋、珠算、作文、打球……？」牧語軒一一點名著。「現在工作賺錢真不容易，偏偏才藝費卻愈來愈貴，對不對？可是不學又怕孩子比不上別人，或是埋沒了天分，是不是？」對！所以她的一雙子女從小也是學遍各類才藝。只不過，女兒的打擊樂學了半天，敲起來永遠都是「怪怪的」，兒子的鋼琴彈得像是要把琴鍵狠狠地戳破。每次的學習，總讓她在孩子的反彈情緒、高昂的學費、不可得知的未來中躊躇、焦躁著。

「到底我要培養孩子成為怎樣的人？」她不斷地自問著。縱使是校園裡教學卓越、輔導手腕高強的知名老師，但當回歸「媽媽」這個天職時，所有的光環、喝采瞬息消退，她單單只是一個會忍不住擔憂、多慮、到處求教的塵世母親。「後來朋友告訴我，除了學科，一切才藝的學習還是必須從興趣出發。」「老實說，孩子感不感興趣、有沒有天分，學個半年就可以看出來。要是真的學不來，或是孩子就是不喜歡、學得很痛苦，該停就要停。何況，你們說，賺錢真的好辛苦呢，對不對？」她揮舞雙手，精采比畫、訴說著，臉上盡是心疼家長的不捨表情，引得肅靜的全場忍不住爆出了笑聲。

沒有不生問題的家庭

「小學生說：為什麼有那麼多的書要念，還要補東補西，每天都好忙喔！中學生會說：爸媽幹嘛那麼在乎成績呀，考高分將來就一定有出息嗎？其實考不好，我比他們還要痛苦吶！高中生則說：拜託～不要再管東管西了，我已經長大，可不可以多尊重我一點呀！」曾經當過國中訓導、輔導老師，高中教務主任，比起其他老師、家長，牧語軒聽到更多孩子的心聲和吶喊。但是，因為自己也是兩個孩子的媽，在心疼孩子之餘，她絕對也深諳為人父母會有的焦慮、無奈與挫折、難過。

「我們做父母的，最大的掙扎、壓力是什麼？不就是到底該怎麼做，對孩子才是最好的？」她一針見血地道出；臺下，有家長忍不住偷偷拭淚。赫然想起美國麥克阿瑟將軍的〈祈禱文〉，想著這位征戰無數、功勳彪炳的鐵錚錚漢子，在太平洋大戰的遍地鋒火中，在軍事如麻、紀律如山裡，他卻忍不住偷偷地在心窩最柔軟處保留著一區專屬給孩子的愛與關懷。天下父母的癡、傻、固執，往往不就是如此。

「孩子是要慢養的，做父母的都應該學會容許孩子去試探不同的東西，趁著他們年輕，自癒力強，跌倒一下不會怎樣，沒關係的啦。」牧語軒款聲安慰著大家。她何嘗不也經歷過孩子走樣的時候：女兒小五時迷上小說、漫畫，還偷偷地躲在棉被裡拿手電筒照明「苦讀」；而兒子也曾經偷偷上網咖，逾時未歸！

為此，她進行過禁書大掃蕩行動、跟先生來一趟居家附近的網咖參訪之旅，並用耐心等待孩子自己去體驗、發覺脫軌可能衍生的問題。

學習當望遠鏡爸媽

「孩子每天都在變，你總不能天天都跟他生氣、硬碰硬，畢竟他是小孩，你是大人呀！」她嘆了口氣。「我覺得，做父母的只能學著像彈簧一樣的彈性，去順應孩子的變，不過～」她加重了語氣，「方向很重要，如果要去高雄，偏偏往基隆走，再努力、再拚命也到不了呀！知道嗎，父母的失望和棄守，往往是孩子學習、成長的最大阻礙，所以方向、原則一定要正確、守住。你們說，辛苦生孩子做什麼？不就是生來疼的嗎？只要你不去損他、嫌棄他，就一定可以幫助他。只要好好陪伴、引導，每個孩子遲早都會走出一條適合自己的路。」

會後，原本沉寂的會議室，突然像點燃引信的爆竹，家長們霹哩啪啦地搶著舉手發問。有後悔不已的母親，發現當初送孩子上離家較遠的私校是件錯誤，不知該怎麼辦？語氣顫抖的年輕父親，訴說著打罵不乖孩子的痛苦與無力。有面對孩子帶著耳機聽音樂念書，束手無策的焦急媽媽……。想到牧語軒在書上寫著：「把眼光調遠，化解分數與名次的迷思，盡量採用『望遠鏡』看孩子的未來，取代以『顯微鏡』放大孩子的瑕疵……。」看來，「父母」這兩個加起來不到十畫的簡易字體，卻暗藏著最複雜、難解又無法捨棄的人生課題。

用三張財務報表　管理三階段職涯


魏哲十三年由小秘書爬上阿里巴巴執行長

靠著三張職涯財務報表，以及「吃碗內看鍋裡」技巧，讓魏哲的升遷速度，比一般主管快了一倍，成為阿里巴巴邁向國際的推手。

文／曾如瑩

杭州阿里巴巴總部，九點一到，十二名拿著履歷表年輕人，侷促的坐在一旁等待面試。去年上市後，阿里巴巴擴張腳步從沒停過，不止在大陸，去年在歐洲成立辦公室，今年計畫進軍印度、日本和台灣。

一反過去都由創辦者、有狂人之稱的馬雲現身媒體，上市後，公司對外擴張都由阿里巴巴執行長魏哲出面宣布，儼然成為馬雲之外，阿里巴巴邁向國際重要推手。

兩年前，馬雲找上時任B&Q（編按：台灣名為特力屋，中國名為百安居）中國總裁魏哲，把集團中營收最大的阿里巴巴交給他打理。從未加入網路公司的魏哲，不到四十歲，還比馬雲小六歲，就當上全球最大B2B網站的執行長。雅虎亞太區資深副總裁鄒開蓮說，以三十八歲的年紀，可以當上國際企業的執行長，相當不容易。

甘願降級、降薪　把跳槽當作「補課」捷徑

翻開阿里巴巴年報，魏哲持有○‧九五％股權，僅次於阿里巴巴創業團隊，以目前市價估算，他身價高達港幣七億八千萬元。他到底有何能耐，讓馬雲出面力邀？

與老阿里巴巴人開口「天龍八部」、「無招勝有招」等武俠術語不同，魏哲談起話來，有股外商經理人的氣質。擔任中國B&Q總裁時，中國B&Q在他手上由五家擴張到五十多家，三年內，營收由不到人民幣五億元，提升到五十億。馬雲看重的，就是魏哲在世界五百大公司的國際和管理經驗。

一九九三年才從學校畢業的魏哲，擔任當時中國最大證券公司萬國證券總裁秘書，從秘書一路升到資產管理副總，再跳到四大會計公司之一的普華永道（PwC）當財務顧問，二○○○年轉往中國B&Q當財務長，兩年後，三十一歲的他拿下B&Q中國總裁的位置，連現任B&Q中國總裁都比他大四歲。從秘書到世界前五百大中國區總裁，魏哲只花了九年。

魏哲的同班同學，任職於上海綜合開發研究院的王逍海說，世界前五百強的中國區總裁，平均年齡在四十歲以上；但魏哲當上這個位置的年紀，比他們年輕了十歲。

從踏入社會，魏哲就有一套擇業策略，讓他比同儕更快冒出頭。上海外國語大學畢業，同學不是進入外交體系，就是外貿公司，魏哲卻選了中國證券公司。他解釋，外交人才需求有限，外貿則人才濟濟，「論資排輩，能有多少發展空間？」於是他選擇在中國剛萌芽的證券公司。

在新職業市場裡，他得心應手，一年內升為資產管理部副總。不料，一九九五年萬國證券因為疏於風險控管，一夕倒台，魏哲只好另覓工作。他推掉其他證券公司高薪邀約，而到普華永道擔任財務顧問。原本他出入有專車、秘書服務，但來到普華永道，減薪、沒車、沒秘書，頭銜只是財務顧問，讓朋友跌破眼鏡。

這只是他運用「資產負債表」管理職業生涯的首部曲。

他說，「看公司發展你不能只看損益表，還要看資產負債表和現金流量表，人生也是一樣，職業規畫也有三張財務報表（資產負債、損益表和現金流量表）。」他分析，職業生涯早期是看資產負債表，要增加資產，例如管理、財務專業，減少負債；中期，累積的資產就有能力變現，看損益表；後期才考慮現金流量，累積退休老本。

他解釋，多數經理人短視的盯著損益表，收入多少？職位如何？他卻逆勢操作，他說：「我三次跳槽都是減薪跳槽。」收入、職位從來不是首要考量，是不是能「在職進修」，是他最大考量。

就業前期，他用跳槽累積資產。跳槽原則一：缺什麼補什麼。每個職業對他來說就是「一種帶薪MBA，一種投資，補充資本金，」從證券公司到財務公司就是補財務知識不足。

萬國倒台，讓沒有財務背景的魏哲有些慌。「二十四歲，我一枝筆可以決定百萬資金，雖然當時不怕，但不代表全懂；財務訓練根本不扎實。我去永道是補（財務）課，所以降級、降薪去學。」

對職業危機感比別人強　轉職永遠選擇新行業

從顧問公司跳到B&Q也是帶著補課的策略，在普華永道兩年後，他發現，「作顧問公司，管理範圍窄，執行力差，」「你管的團隊不過四個人，根本不需要執行力，因為執行都由客戶決定。」補課的危機感又再度浮現。

王逍海形容，魏哲對職業的危機感比別人強，覺得別人都在進步，一旦停下來，他就覺得不安。

為了補細節，魏哲下一個目標是中國的零售業，他說：「這是go to the other extreme（走向另一個極端）」，「人家說retail is detail，零售對執行力要求最高，因為毛利最低，只有三％到五％，你細節稍微沒把握好，一年就白做了。」要練執行力，零售是首選。

「永遠去找自己最弱的地方。」他解釋，很多人習慣用自己的優勢，但「就像水桶，一個桶裝多少水，是由最短的（木）板決定的，你要做多大的事情，是由你最弱的事情決定的。」（編按：傳統木製水桶，周圍以木條箍拼；裝水時，水會從最短木條處溢出，故最短木條決定水的高度。）

當時，不止B&Q提出邀請，其他零售業者或者網路公司都請他擔任財務長。他的第二個跳槽原則：永遠選擇新的行業。

魏哲說：「一定先放棄同行，我很少為了工資高一點、職務高一點，在同行裡跳來跳去。」網路公司雖然新，但是才剛開始，團隊不大，根本無法學細節管理，請他過去無非就是找錢融資，「這還是發揮我的長處，我這個已經很強了。」

此外，其他零售公司早就到中國，「太老的公司論資排輩，你很難有創新突破。」反倒是，新進中國的B&Q不需要融資，又是新業者，缺乏管理人才，恰恰有可能向管理去轉。

「吃碗內看鍋裡」功夫　培養接班人，讓自己被提拔　

攤開魏哲經歷，從秘書到總裁，每個職級幾乎都做過，「你不能跳，你得一步步走，你跳過去還是得回來補課，」他爭取在每個級別逗留的時間越短越好，有效累積資歷的訣竅就是「吃著碗內，看著鍋裡」。

他補充，在每個崗位上要盡快吃碗內，還要想著為何上一級要派這個工作給自己，一直在考慮上一級的事情。

魏哲在B&Q每年都擴張自己的權限，從管三個部門的財務長，到管九個，最後管到十三個部門，兩年就由財務長爬到中國區總裁，當年他只有三十一歲。他回憶，剛到B&Q時，總部開會，他總是分到最靠窗的位子，到離職前他已經坐到第一排，中國市場成為英國、法國外，B&Q第三大市場，就是靠著「吃碗內看鍋裡」的功夫。

第一步，要先吃好碗內，魏哲的心法就是「放棄」。「我每次都找到『墊背』的人，『才踩著別人的背往上走』。」每到新職務一年，魏哲就開始找接班人，「吃好碗內有個辦法，讓別人幫你一起吃，我作CFO（財務長）時，我找了很好的VP（財務副總），等我接管其他部門時，他就是我的接班人。」如果下面的人頂不上來，老闆哪敢提升你？他強調。

第二步，就是觀察鍋裡，站在主管立場看事情。他比喻：「你要觀察上司鍋裡的美味佳餚，讓他和你分享其中一部分美味。」魏哲說，擔任萬國證券總裁秘書時，他連倒水都站在主管立場想。

主動參加其他部門會議　當代理人必乘機展現實力

他說，如果連水都倒不好，一定做不好別的事；你要判斷老闆喝水多快，才不會干擾會議，他計算四十五分鐘進去「補水」是最恰當時機。

為了看到鍋裡，魏哲不止自己參加部門會議，包含業務、人資、行銷會議，只要有空他就參加。當時中國B&Q才剛起步，每年都會新增部門，如法務部、戰略部，當總部詢問接手人選時，他總是第一個舉手。

一年多時間，他從管三個部門擴張到管九個部門，薪水一毛錢都沒有加。「公司給我機會去做，比加薪更重要，我從來不會因為多管幾個部門，向上級要求加薪。」

二○○一年，機會來了，中國區總裁放假兩週，由他當代理人。他回憶：「很多人來擔任ACTING（代理人），就是ACTING囉，只是簽幾個字；我去當ACTING，一定表現自己。」當時是聖誕節前夕，裝潢業的淡季，傳統上不做促銷，但是他卻主張放資源促銷：「淡季來的客人興趣更濃，別人放假他還來，可能把客單價作高。」果然一舉提高業績。「我讓老闆知道，David不止可以管財務，管理也做得好。」他說。

由於能在上級面前展現實力，英國總部在二○○二年將他扶正為總裁，負責B&Q在中國採購業務時，又認識馬雲，種下轉到阿里巴巴的契機。

活用三張財務報表，靠著「吃碗內看鍋裡」，他讓自己的職業生涯越跳越高、越遠、越快，魏哲的外商資歷，成為馬雲的第一選擇。

阿里巴巴目前在全球互聯網排名第十，魏哲給自己立下目標：「四十五歲以前，要讓阿里巴巴成為前三大。」然後就享受半退休的生活。

能否將過去在西方企業「補課」的經驗用到中國企業，成為他最大的挑戰。

創新服務打造價值Smile : 創意巧思妝點微笑新曲線


服務演進的時代背景，必與當下的消費生活型態密切相關；創新議題的延燒，旨在為企業創造獲利新契機。創新，可以深奧也可以簡單，只要切中顧客的需求，人的需求與想法向來變幻莫測，一旦正中顧客下懷，商機如泉水般汨汨湧現。

文／呂玉娟、施依芸、施伶蓁

數位影音領域蘋果(Apple)戰勝了新力(SONY)，科技產品的後起新秀三星電子甩開了日本松下集團。當規模經濟(Economics of Scale)退去，選擇經濟(Economics of Choice)崛起；當大眾市場區塊(Mass Market Fragment)和品牌忠誠(Brand Loyalty)褪去，對各企業組織而言，再也沒有比改善「消費者經驗」(Customer Experience)更重要的事了。

傑若德．提利斯(Gerard J.Tellis)與彼德．戈德(Peter N. Golder)所著《野心與願景》(Will And Vision)一書中，深入地探討這個問題。作者指出，隨著科技的日新月異，消費者的需求及品味不斷地改變，加速促成了市場的動態流動，新舊市場的消失、崛起、交替、合併。在市場不斷地變動之下，市場領先者沒有永遠的保障，想要長期保持領先地位，唯有不斷地創新。

另根據Agarwal & Gort於2001年在Journal of Law and Economics中所提出的調查報告指出，在20世紀這１百年歷史當中，創新科技所造就競爭優勢的領先年數，由32.8年大幅減少至3.4年，更遑論近年來因為資訊技術落差逐漸縮小，以往獨家技術在非常短的時間內，就成為必備技術，即使一向追求創新研發為核心的產業，也深刻體會後進者的快速跟進。市場競爭原則，也由規格制訂移轉到價格競爭，利潤的壓縮更是日益劇烈。因此，除非市場領先者非常機警，不斷革新，否則領先者的地位，很快就會讓給其他更有創新做法或產品的對手。

哈佛商學院教授克里斯汀森(Clayton Christensen)也曾於其著作《創新者的兩難》(The Innovator's Dilemma)中提到，市場後進者以不同的思考邏輯和方法，取代了市場領先者的龍頭地位。而這個半路殺出的取代者，很可能只是個名不見經傳的市場新秀，卻能讓獨占市場鰲頭的老手拱手讓出江山。這樣的現象，也成為現代企業經營者的一大課題與難題。

愈成功的市場領先者，愈有能力投資在「連續性創新」上，把原有產品做得更好，以取得更高的市場占有率及顧客滿意度。但也因此很容易忽略市場上，正興起看似微不足道的破壞式創新的力量；另一方面也因為企業愈成功，就會愈重視現有的客戶，相對地內部的資源也以滿足現有客戶為優先配置，如此很可能會疏忽及錯失了潛在客戶，進而錯失未來的機會。

幻想情節變獲利產品

聞名全球的IDEO設計公司，藉由客戶需求、商業運轉、專業技術為客戶鑑別創新機會，再透過反覆觀察、快速分析及評估建構多種系列產品可能選擇方案，來達成企業創新策略與設計服務。IDEO企業文化強調其員工必須是具手藝、合作、左右腦力、工作熱情、好奇的T型人。IDEO同時也以獨特企業文化與創新流程經驗，提供企業創新研修課程與教育訓練，協助企業激發創新能力。

3M公司同樣也以創新聞名全球，其成功關鍵之一是來自於「15％法則」，鼓勵員工可以使用15％的時間追求、實踐自己的創意，即使與自己的工作完全無關也無妨。3M將創新加以制度化，讓組織可以投注時間，進行他們選擇的計畫或創意的實現。為了讓這種文化不會因管理者政策改變而終止，3M特意不將此法則明文化規定，成為可以持續不輟的文化。近百年來，3M從員工身上獲得數以百萬計的新點子，而其中有6萬6千個創意，成為該公司目前的主要產品線，每年為公司賺進大把鈔票。

將「幻想情節」化為「獲利產品」，諸多的研發「奇遇記」，讓3M搏得管理學者讚以「好學的組織」的雅譽。

三明治、冰淇淋任君享用，門外供狗兒喝水的水盆早已經倒滿水備用，可以恣意享用香濃的咖啡，同時悠遊於網路的世界裡，還可以在假日時上瑜珈課、拼布課，甚至是寵物心靈諮商課……。乍聽之下好像到了私人俱樂部，其實這是美國Umpqua銀行的創新服務，在Umpqua銀行，每一位行員被要求成為全方位的服務人員，提供所有銀行的業務服務。顧客只需要one-stop即可滿足所有需求。充分授權的文化第一線員工，員工可以不需經過上級授權，直接做決定為顧客提供優質的服務。在衡量各部門績效上，採取「Return on Quality」，除了鼓勵績優的員工外，成績的公開亦促進團隊間榮譽感和良性競爭的形成。

服務創新快人一步

事實上，創新並非大企業才能做的事，創新，可以深奧也可以簡單。人稱黎肥佬的壹傳媒創辦人黎智英在《生意》一書中表示，經營企業必須要問：「顧客需要什麼？」更貼切一點：「顧客還有什麼需求尚未得到滿足？」他指出，「很多潛伏在我們意識下的東西雖不具體，卻是事實。這些潛伏的事實就像顧客的潛在需求，老早就存在了，只是我們還未意識到，這些事實未必會在意識浮現，可是還是會影響我的們的行為。可惜我們通常事後才察覺，那些未獲滿足的消費者需求，因為這些需求潛伏在消費者的意識下，未能浮現出來。這些需求一閃即逝或模糊不清，我們也就無法從消費者行為觀察出這些需求。」他強調：「如果有足夠的想像力超越成見、不斷嘗試，引出顧客潛在欲望，將之變成實在的需求，創造便是找出顧客的困難，不斷嘗試解決這些困難的過程。」

創新一定是昂貴的嗎？倒也未必，近來在市場上代煮泡麵服務相當火紅，平庸如泡麵，代客煮泡麵也能夠成為一門生意，泡麵是家家戶戶連幼稚園小孩都會泡的國民食物，真的可以成為一門生意？別懷疑，真的可以。泡麵達人館創辦人老闆李新崙，不把創新想得高深莫測，只是想起在當兵時，福利社代煮泡麵的好滋味，打個蛋，加把青菜，就是人間美味，充滿溫馨與溫暖。延續那道溫暖，他賣起了代煮泡麵的服務，而且，生意還強強滾。

企業福利是吸引人才的紅蘿蔔，企業裡的福委會是造福員工，讓員工生活得很幸福的組織。可是當選福利委員，卻被許多員工視為苦差事，除了自己本身的工作外，還得當義工，常常是「自己做到流汗，別人嫌到流涎」，成為兩面不討好的夾心餅乾。「員工福利人人愛，福利委員我不愛」，福委公司創辦人施世昌，掌握住這個市場間隙所衍生出來的商機，創立了福委公司。透過「福利委外」的專業服務，讓擔任企業福委這件差事，變得輕鬆愉快。「福委會達人」施世昌持續不斷地深耕商機，挖掘企業福利事業的專業價值，加以申請專利，確保商業模式不被模仿。

商機如泉汨汨湧現

1990年代日本所提出的2000年大趨勢「美學、創意與感官」，效應已然出現，並呼應體驗經濟下顧客價值思維。服務演進的時代背景，必與當下的消費生活型態密切相關；創新議題的延燒，旨在為企業創造獲利新契機，尤其是以服務業主導的趨勢經濟為甚。在顧客需求持續變動、服務品質辨識度不佳，及同業跨業競爭的氛圍下，服務的發想點，從問題的解決，最終是讓顧客擁有幸福的感覺。一旦正中顧客下懷，商機將如泉般汨汨湧現。

創新五大關鍵

1.驅動因子(Driver)
組織必須積極形塑成員們對於使命、願景與核心價值的共識凝聚，號召專業、敬業且樂業的人才，加入團隊中貢獻所長。

2.創新觀點(Perspective)
組織在促動激發創新的過程中，必須是以顧客需求為導向；並以長期且整體的觀點持續推動創新的落實，將創新環境塑造與創新機制的推動，納入經營策略的重要項目。

3.機制系統(System)
創新環境塑造與創新機制的推動，組織管理體制與資訊科技的效率化應用，硬體部分包括：知識管理系統、情資研究管道的透通等資訊應用；軟體部分則好比3M私釀酒法則、慶祝失敗與專家黃頁、分享論壇等配套制度；另外必須推動能夠連結願景、策略、行動、產出的績效管理制度及激勵獎酬制度。

4.組織文化(Culture)
在組織成員的思維創新上，做到價值化的創意領航，促動冒險犯難以及學習分享的文化氛圍。經由企業內的每位成員激盪創意，將作業方法與步驟合理化，並經由團隊化的經驗分享，真正達到組織資源效率化配置，將會對企業的創新動力及能量蓄積，產生極大的挹注。

5.創意實現(Result)
創新意識的綿延不絕，甚至「熱」潮與「樂」潮在組織中蔓延，都必須仰賴創新成果所產生的經濟效益，使組織成員能充分認知，創新價值突破的具體效益。另外組織中創新思維、作為與行為的質變，都有賴於將密集安打變成常態。每位成員發揮創新思維後，使知識資產價值化後，回歸為個人效能的衡量與展現，必能透過顧客滿意度的提升，創造財務面的實質績效。

員工滿意事關重大

人是服務的要素。在服務流程中，人與人之間互動頻繁，成為影響服務交易的核心。對服務業而言，服務產生的價值是透過人來傳達，當員工與客戶接觸的關鍵時刻，會直接影響顧客滿意度。第一線服務人員與後場支援員工的態度、行為舉止，往往是企業能否超越競爭對手的致勝關鍵。

當員工心態處於不平衡狀態，勢必不願意對顧客提供好的服務品質，顧客滿意度自然會降低；製造業亦是如此，雖然產業已多採用自動化生產，但是生產線還是需要作業員、品管人員、倉管人員等。某一環節的員工心生不滿，就會使瑕疵品流通於市面上，導致顧客不滿、抱怨，甚至是訴訟糾紛，影響企業形象。

員工滿意度的重要性，不亞於顧客滿意度。如何讓員工滿意？可透過滿足基本因子（例如薪資、職位等），讓員工獲得歸屬感；也可以透過滿足關鍵因子（例如：成就感、社會地位等），建立員工的工作使命感。雙管齊下，可讓員工對企業產生忠誠度，進而成為企業維繫顧客關係的溝通橋樑。

中國生產力中心(CPC)長期深耕企業員工滿意度調查、關鍵競爭要素品質提升協助，及產業面顧客滿意提升培育、調查與輔導。在許多企業案例中發現，工作氛圍中的主管管理、公司的文化使命願景與價值核心的建立，為員工滿意、體認並實現服務提供的關鍵要素；在過去幾年針對９個業別進行滿意度調查（便利商店、超級市場、百貨公司、咖啡連鎖店、美髮業、餐館業、服飾業、糕餅零售業及速食業），發現顧客端需求認知端與服務提供端的缺口落差，印證由內而外服務傳遞的重要性。透過顧客滿意度調查技術的深耕，定能落實商店或企業對顧客滿意的重視，在以顧客為基礎導向的時代下，顧客滿意度調查的執行與其後改善方向的擬定，成為極其重要的課題。

【本文作者為中國生產力中心產經調研組與能力雜誌總編輯，並刊登於能力雜誌2008年5月號封面故事專欄，非經同意不得轉載、刊登】

離開
王文華

離開，就像愛

有時候，我想離開。

不是失火時找逃生門式的離開。我的處境沒什麼不好。媽媽年邁卻健康，哥哥一家和樂。我在做幾個有趣的工作，不用管人也不用被管。雖然單身偶爾會孤單，一覺醒來也就過去了。

所以並不是要逃避什麼。事實上，每當我想到離開的代價是一個人長途跋涉，立刻把機票取銷。留在台北，圍繞在熟悉穩定的老友身邊，讓例行公事輕風拂面，不是很好嗎？幹嘛要忍受飛機食物、狹窄座位、脫鞋檢查，和令人失眠的時差？

是不是要出去追尋什麼？

也還好啦。

我並沒有要找特別的人、做特別的事。並沒有印出行程表，用螢光筆畫出明確的時地和目標。不過既然出門了，一路上當然會聯絡朋友。但那是附加的目的。我知道我並不是為了他們而上路，而路上若是錯過他們，似乎也沒有關係。

我的旅程並不是一種「追尋」，雖然這兩個字真是好聽。我從來沒有印地安那瓊斯尋找聖杯的信仰基礎，更別說他出生入死的決心。我可以輕易地被說服去、或不去任何地方。去了後當然要多拍幾張照片，但若相機突然沒電也還OK。我可以坐任何航空公司，但想升等到商務艙。吃飯時多條餐巾，享受空姐叫我「王先生」的特殊待遇。

無聊！我問自己：到底為什麼離開？有錢有閒？沒事找事？活得不耐煩？

都不是。因為出發前一晚我還是會小興奮，告訴朋友我要出國了。當飛機降到雲層之下，第一眼看到城市的輪廓時，我還是會貼著機艙的塑膠牆壁，不由自主地激動著。

到底是為什麼？

放空？沉澱？整理？思考？這些字眼都很漂亮，其實都是bullshit。真的要放空，怎麼還會在機場逛免稅商店？真的要沉澱，幹嘛還到國外追求新知？

離開，就像愛。有時後你也不知道為什麼，但就是去做了。

當我們開始抖腳……

三月初，我去了波士頓。舊金山轉機時，坐在登機門旁邊的餐飲區。各色人種以各式口音交談，他們嚼不同的食物，敲不同的電腦，翻不同的報紙，想不同的心事。雜亂無章，卻理所當然。

當下，我有了感覺。在離台灣十小時飛行的舊金山機場，我稍稍體會到為什麼要離開。

也許是為了接觸和我們不一樣的人、事、物。

在舊金山機場，餐飲區的服務生在用廣東話聊天，我卻清楚地知道這是異鄉。我明確地感覺到我和旁邊的人如此不同，縱使都講英文，縱使都用英文點同一種餐點。當下，我享受那種不一樣的感覺。

因為知道不一樣，於是有了期待。期待意外的火花，點亮心情的暗巷。我離家千萬里，只為了期待。

當我們固定在一個地方太久，日子變得一樣，心裡就失去期待。通常講的「過日子」，就是這種心情。彷彿日子變成一種等待被履行的義務，或是一道必須熬過的寒流。它不請自來，我們沒有發言權，只能被動地接受。

我們當然可以改變它，比如說寒流時到戶外裸泳。但通常缺乏動力，或是擔心後果。改變例行公事，就像剪了新髮型後要面對同事。你感到曝露，不知別人會讚美還是惡毒。

於是我們把生活的目的設定在減少變數。如果人生是一道鋒面，就把自己包緊。也許會悶得冒汗，但至少不會得流感。

然後日復一日，早起刷牙、睡前洗臉、沒有驚喜，但也沒有狼狽。平安就是福。我們準時向人生打卡，也許年終時就有獎金。

大部份的人，包括我，就這麼過了。因為羨慕衣著光鮮的專業經理人，只好讓夢想在角落枯等。因為要當可靠的爸爸，所以沒有成為極地探險家。

但每隔一段時間，我們開始煩燥。坐在辦公桌前不斷抖腳，坐在捷運上眼睛亂飄。煩什麼？也說不上來。缺什麼？一切都有了。但我們開始幻想有一些自己的時間，幻想脫離常軌的小小冒險。如果人生的累積，像茶壺裡的水，沒有人想把水灑出茶壺，只是想把它加熱一些。

於是西裝下換了一條豹紋內褲、公事包裡夾了一張慾照光碟、看女同事的眼神過度親熱了一點、老闆交待的事拖延了兩天。沒有任何事會發生，沒有人會辭職以明志或到旅館開房間。我們還是上班繳稅、送孩子上學。只不過像做完瑜珈一樣，緊繃的生活得到伸展，結束後一點點無傷大雅的酸。

只不過有時這樣的伸展也沒效，就要離開。

城市像蛋糕

飛機持續下降，擺脫雲層的那一剎那，我看到雪花像織布機一樣，以45度角和繁複的針法，為波士頓織起一件白毛衣。雪已下了多日，積雪覆蓋著屋頂。從空中看，波士頓變成了一個灑滿糖粉的蛋糕。那一刻，我搓著手，興高采烈地，等著吃甜點。

光是那蛋糕的景象，就值得15小時的飛行。

來到波士頓，第一件事當然是去哈佛大學。《心靈捕手》中麥特戴蒙和蜜妮卓芙約會的哈佛廣場，如今已被國際連鎖的服飾和咖啡品牌攻佔。走在哈佛廣場，感覺像走在微風廣場。本地人說：「沒辦法，這邊觀光客太多，租金高了，有特色的地方小店都租不起。」大勢所趨，不必感嘆。窗邊剛好有個空位，就坐下來喝杯咖啡。

哈佛廣場上的「期待感」，竟來自走路這件小事。你知道有些美女，只能遠遠欣賞。就像有些雪地，近看時像瀝青。任何覺得下雪浪漫的人，千萬不要走在雪地。因為飛機上看起來潔淨的白雪，地上看起來又滑又髒。溶化的冰雪經過行人反覆踩踏，顏色像很久沒洗的白球鞋。而且走時要小心奕奕，一不小心就摔跤。走路，突然變成大事。平衡，也有了成就感。

除了走路，跑步也可以有新鮮感。旅館的健身房的櫃台，放著一籃蘋果。我跑完步、離開前拿了一顆。櫃台後彪形大漢的黑人教練，用低沉雄渾的聲音說，「記得要洗一洗才吃。」我不會期望他這種外型的人會跟我說這樣的話，但他說了。旅途中，偶發的際遇不斷證明我的偏見、無知、狹窄、封閉。生命說我錯了，我第一次沒有辯解、甘之若飴。

享受時差

我曾在很多國家尋找「期待感」，結論是越冷的地方越多。峇里島溫暖的陽光下，感官比你還懶，動物本能和思想情緒提早下班。感覺幸福，卻極為單調。零下五度的波士頓，身心都就備戰位置，搓著手，吸口氣，都可以聽到血液流過血管的聲音。感覺沮喪，卻明顯活著。

清晨查爾斯河的河岸，年輕媽媽推著嬰兒車慢跑，跑過我身邊時，我忙著發抖和戴手套。早上的哈佛商學院，菁英學生高談闊論，我偷聽到20年前，自己用過的爛招。下午的MIT學生活動中心，我買了一個墨西哥捲餅，用擰毛巾的手勢抓著吃，醬料滴得滿桌都是。傍晚的波士頓公園，冷風吹得我眼淚直流，淚水像製冰盤，慢慢凍僵。眼淚僵時，心卻溶化。流淚是好的，因為流淚是活著。我願意到任何，讓我流淚的地方。





零下五度的波士頓公園，這位老兄卻悠閒地睡著了
　

離開波士頓，回到台灣。20小時的飛行沒讓我流淚，只覺得口乾。回來後一星期都有時差，我沒去調整。離開，不就是為了打破白天黑夜的疆界，收復意識的失土嗎？藉由時差，我頑強地抵抗，規律生活的強大勢力。

離開，就是要回來。回家，讓離開有了意義。晚上睡不著，打開電視，選戰正打得火熱。看電視上大家吵著已經吵過無數次的事，感覺就像淋著漫天大雪。此時的台灣零下五度，遠遠看來也像個糖粉蛋糕。飛機即將降落，我興高采烈地，搓著手、流著淚、在時差中，期待。

哪種運動減肥無效？

為了減肥，嘗試各種運動方法都沒用，究竟出了甚麼錯？

文／林慧淳　攝影／陳德信

收拾衣櫥，赫然警覺夏天將至，該是無袖、短褲、比基尼重出江湖的時刻，但低頭看看，對自己的豐腰壯臂真不滿意，怎麼辦？

運動吧！但常有人抱怨「每天運動還是減不了肥」。健身教練指出，這類減肥者選錯「無效運動」，因而無法在最短時間達到瘦身成效，必須遵循正確又有效率的運動法則，才能事半功倍。把握夏天來臨前的最後一個月，一起朝目標邁進。

無效運動1：選錯運動→瑜伽、游泳、騎車、呼拉圈

減肥的重點在「減脂」，應避免多花時間在無法燃脂的運動上，偏向嬉遊的休閒活動也不是瘦身首選，容易導致肌肉拉傷的運動更會摧毀減肥計劃，不可不慎，短期運動瘦身應避免選項如下：

瑜珈、彼拉提斯、抗力球

國際運動有氧體適能教練李筱娟指出，瑜伽等運動屬於伸展性質，雖然同一個動作維持幾分鐘會流汗、消耗體力，但不屬於燃脂的有氧運動，難達瘦身功效。

呼拉圈

呼拉圈是萬芳醫院肥胖防治中心主任劉燦宏口中「連續做2小時只會累卻不喘」的活動，運動量非常低，對於減肥幾近無效。

游泳

將游泳列入無效的運動減肥法令人訝異，劉燦宏醫師強調，游泳雖然消耗熱量，但一般人經常來回游一趟就暫停歇息，運動強度不足、心跳無法加快，待在水裡游游停停的時間一長，胃排空加速，身體容易飢餓，結果自我慰勞的飲食所補充的熱量，反而高於游泳消耗的卡路里，更難達到減肥成效。

騎自行車

假日騎車遊覽自然風光，心曠神怡，但恐怕不適合當作減肥的唯一運動。李筱娟教練指出，戶外騎車是享受，室內騎車才能鍛鍊。騎車郊遊攜帶零食一下肚，熱量統統補回來；加上近年來單車熱潮興盛，有些人加入騎車行列前，並未注意單車大小、姿勢正確，常因座位的高低不當，反而造成膝關節受傷。

重力訓練

對於尚未養成運動習慣的人，直接挑戰重量訓練是一大禁忌，劉燦宏醫師說明，重量訓練的運動強度太高，身體緊急以葡萄糖和儲存在肌肉裡的肝醣做為熱量燃料，不但不能燃燒脂肪，一瞬間消耗的熱量也少，無法減肥，只能練出肥厚的肌肉，不是瘦身者想要的結果。

全球首大醫療入口網站WebMD更點名重量訓練中的拉背機、肩部推舉機、直立划船等器材，具有「潛在性不安全」，如果沒有專業教練在旁指導，可能因為姿勢偏差或因高估自己的體能，而使身體承受過度的拉扯和重力，導致難以彌補的傷害。

建議運動：水中有氧、飛輪有氧

有氧運動是達到體脂肪燃燒最迅速有效的運動，無論是舞蹈、慢跑、健身房裡的划步機等，只要能達到中低強度、長時間活動兩項目標，都可燃脂瘦身。其中，飛輪有氧和水中有氧是專業人士公認有效的減肥首選。

■飛輪有氧

在教練口令指示下、配合歌曲節奏，人人在室內單車上揮汗如雨。李筱娟教練指出，飛輪有氧是全球公認熱量消耗最高的運動，對於心肺功能提升、下半身肌力增強、核心肌群穩定性升高也有助益，且動作簡單，透過單車上的阻力旋鈕，營造各種情境變化，無論是入門或進階者都能找到適當的運動頻率。

台安醫院家醫科醫師林姝萍研究發現，飛輪有氧可改善新陳代謝症候群患者的血脂、血糖和身體質量，效果顯著，但她也提醒，因飛輪運動較激烈，最好先由醫生或運動教練評估是否合適，有心血管疾病、肥胖者、或關節曾開刀的患者不建議採用。

■水中有氧

看起來溫和緩慢的動作，燃脂效果卻不亞於陸上有氧，劉燦宏醫師說明，水中有氧仰賴水的浮力和阻力達到運動效果，配合浮板等道具使用效果更佳，例如一邊將浮板壓進水裡一邊行走，除了必須使勁之外，還能使用到陸地上較難運動的小肌群，有平衡肢體的附加價值；對於銀髮族、關節不適或體態肥胖不適宜在陸地上蹦蹦跳跳的人來說，水中浮力可卸除大部份衝擊力道，是個輕鬆無負擔的瘦身方法。

無效運動2：三天打魚兩天曬網

「無法持之以恆」是運動瘦身的頭號大敵，許多人立志減肥前幾天投入許多時間和體力，運動到汗水淋漓、精疲力盡，但很快就怠惰懶散，無法持續，對此劉燦宏醫師建議，利用「零存整付」的概念，每天運動一小時，便可輕鬆瘦身。

每天一小時！乍聽之下很困難，劉醫師笑著解釋，過去燃脂概念是要做有氧運動至少30分鐘，但最新研究發現，同樣是運動40分鐘，分段做完比一次完成的效果更佳，原因是「運動後熱效應」的影響。

運動後熱效應是指做完運動後身體的代謝率仍會持續一段時間，期間所消耗的熱量不亞於運動時的熱量，分段運動時，後續的熱效應次數也多，燃脂效果較一次做完運動好，劉燦宏進一步說明。

此外，過去認為心跳每分鐘到達130次才合乎運動標準，現在也修正為每分鐘心跳110次、中低強度的動作，也能達到相差無幾的燃脂效果。因此劉燦宏說，有足夠毅力維持熱量消耗高的運動當然很好，但若難持之以恆，日常爬樓梯、做家事、早一站下公車走路回家等讓身體動起來的活動都無妨，每天累積一個小時的活動時間，減肥於無形。

無效運動3：長期做相同運動，輕而易舉就能完成

運動初期效果顯著，但當身體習慣單一運動的頻率和強度時，體重無法繼續減輕，這時如果放任自己維持一派輕鬆的運動習慣，這個運動等同無效。

這時需從增加運動強度或混合肌力訓練著手。拉長時間、加快速度、增加頻率等做法可達到強度增加，而肌力訓練的目的則是提高基礎代謝率。

劉燦宏醫師強調，日常活動或運動所消耗的能量僅佔總熱量20～30％，因此再怎麼從事有氧運動，燃脂仍有限；相反地，即使我們坐著不動，身體為了維持心跳呼吸所耗用的能量佔了熱量消耗大宗，稱為「基礎代謝率」，和體內的肌肉量有關，肌肉量愈多、基礎代謝率愈高，身體就能消耗更多熱量。

因此，當有氧運動減肥到達瓶頸時，應加入無氧肌力訓練，以拉高基礎代謝率，加速熱量消耗，包括適量的仰臥起坐、伏地挺身，或重力訓練，可突破難再減肥的困境。

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想念柏楊


文／陳文芬

一九九八年兩岸文化交流滿十年研討會歷史學家黃仁宇夫婦來台北，我跟幾位記者在福華飯店與他們午餐。黃仁宇有段談話我多年後想起來仍然非常動容，『我這一生最敬佩的還是蔣委員長。』一個歷史學者簡直不管當前的政治正確了，還堅持他自己的『大歷史』觀點，還要說蔣介石的好話，我感覺黃仁宇把握畢生最後一次跟記者談話，他吐盡所有的蠶絲。

有一陣子郭伯母張香華病了在醫院，那時我常跟柏楊吃飯。在忠孝東路總督西餐廳吃牛排，潔白的餐桌使我想起了黃仁宇。黃仁宇的論述指出中國對抗日本的戰爭，日本早已維新多年，槍爆彈藥軍備不說，整個日本社會已經現代化了，而中國浩然大地，物質經濟條件卻與明朝相差不了多少。

柏楊聽過良久一聲長嘆才說：『他說得對，但我不能同意他對蔣的評價』柏楊受過兩蔣時代箝制言論自由的創痛，監牢十年。『他是既得利益者』，柏楊指的是黃仁宇畢竟是出身蔣介石系統下的軍官，他的歷史學角度脫離不了自己的感受與經驗，正如黃仁宇所寫《關係千萬重》，儒家出身的他對於行伍長官的孺慕，人情關係又緊緊嵌入歷史演變當中。柏楊又說：『我也是既得利益者，我們都是』，他不能忘記自己是救國團文人的出身，這一頓飯吃得有一點沉重。日後，香港舉辦《柏楊國際學術研討會》，好友歷史學者唐德剛開幕演講，預言中國歷史要進入完整的民主，必須經過『歷史的三峽』，一重又一重江流激湧，從馬關條約甲午戰爭受辱以後的一百五十年才能完成歷史的三峽。唐德剛說他跟柏楊年輕時代非常崇拜蔣介石，他們那個時代年輕人的“次文化”，『領袖、偉大的領袖』。柏楊在座下頻頻點頭，那時我才懂得，上一代的歷史學者所經歷過的大歷史情感上有多重深層的愧疚，有時候他們急急湧到浪頭上，為歷史盡力時，此知一個浪頭下來迴旋為潛流。

我知道這一生，柏楊覺得自己最不可能辦到的是建立綠島人權紀念碑，而他辦成了。一九九九年十二月九日晚上，委員會的人太高興了到島上KTV唱歌慶功，柏老獨自留在旅館，湊巧我也在旅館門外觀賞星光。我們酣暢長談，他說那一晚是他見過最美的星夜，在這個曾使他困頓的島上，終於有了他的“流淚碑”。

我常看到他悔恨交集，也常看到他發出孩子氣的驚奇。比如張香華生病時無法到日本出席她自己的詩集發表，柏楊、我與友人邱秀堂三人同行，他看到一生憎恨的日本人一見到他們謙恭有禮的樣子，他就真的愛上他們。

柏楊是因為奔走於人權紀念碑的重建，才真正跟當政者有所往來。經過了李登輝的支持，其後出任中華民陳水扁總統任內的國策顧問。晚年的他身體健康狀況不佳，張香華很用心變化口味做了很多菜，他最愛吃煎羊排沾薄荷，最愛喝可口可樂。陳水扁執政以後，台灣經濟走下坡路。有一次他大罵我不懂得餓肚子是什麼滋味，他生我的氣多半是生年輕人不懂事的氣，我也對他很不孝，沒有在陳水扁發生兩顆子彈以後，買可樂給他喝，好好的安慰他。二○○四年以後我可以想像他的內心一定有多麼痛苦與煎熬，他沒有說出口的是，即使是他做了十年的政治牢獄他仍覺得自己背負著跟黃仁宇相同又不同的外鄉人原罪，他遭受好友陸鏗在生日會上的批評，說他為何給陳水扁當資政。他回答的很好，他是做中華民國的資政而非陳水扁的資政。此時我仍想到他一看電視有殺案與打鬥的電影他會坐得很近很近，老看到入迷，那時他不是柏老是“小獅子”〈他的乳名〉。他真的愛我們，我也愛他。

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║▓ 編按 ▓║
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閱讀過期南方人文報：
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簡報不要這樣做！


EMBA雜誌編輯部／文

不管是進行簡報或演說，常常會聽到有人給予這樣的建議：第一步，告訴聽眾你準備要說什麼；第二步，告訴聽眾你要說的；第三步，告訴聽眾你已經說了什麼。

溝通訓練顧問溫沙（John Windsor）表示，這個最常聽到的建議，可能也是最不好的建議。溫沙於「銷售與行銷管理雜誌」（Sales & Marketing Management Magazine）上指出，這個三步驟做法的好處是，講者從一開始就幫聽眾搭好舞台，聽眾很清楚簡報的主題和大綱，而且之後講者不斷重複簡報重點，也可以加深聽眾的印象。

但是，這個做法的壞處卻更多。因為如果講者只是不斷地告訴聽眾事情，簡報會變成單向溝通。講者一直說，不代表聽眾就會聽，也不代表他們就會思考及吸收。比較有效的簡報應該是對話式的，讓聽眾也能參與，而不只是講者想要告訴他們什麼。

另外，這個三步驟做法把講者的位置抬得太高，是講者在教導聽眾應該想什麼、做什麼。其實，簡報進行的時候，聽眾可能早已有了各式各樣的想法，甚至根本不同意講者的看法，不管講者再如何重複，也沒有效果，還不如提早邀請聽眾提問，大家一起進行討論。

既然這個三步驟做法的缺點多於優點，有沒有什麼更好的做法呢？溫沙建議了一個同樣是三步驟的替代做法。

第一步，一開始就告訴聽眾，為什麼簡報內容對他們有用，以及為什麼他們會感興趣。從簡報的第一個字與第一張投影片開始，講者就以聽眾的需求、興趣和目標為重點。相較於「今天我要花一個小時的時間，跟你們介紹我們公司，以及我們最近所推出的新產品」的開場白，「今天我要花一個小時的時間，跟你們討論你們的問題可能可以如何解決」的開場白，聽眾會比較願意注意聽。

第二步，幫聽眾畫出一幅遠景。也就是，聽完簡報之後，他們的問題會如何獲得改善，或者，他們目前的情況會如何變得更好。這幅遠景越生動豐富越好。講者可以善用比喻，讓聽眾更能了解簡報重點。這樣做往往比不斷重複說明的效果更好。聽眾聽完之後，甚至可以重複說給別人聽，延伸簡報的影響力。

第三步，給予聽眾強有力的理由回應簡報內容。每個簡報都有一個希望達成的特定目標，可能是說服客戶買下公司產品，也可能是爭取老闆對提案支持。這是講者之所以要做簡報的最終目的。把最終目的講得簡單又有道理，聽眾就比較可能會照著去做。

進行簡報或演說時，盡量以雙向取代單向溝通，以故事取代一般說明。

網址：http://www.emba.com.tw/

台灣如何因應碳交易市場的來臨？


【摘　　自】科學人雜誌2008年1月號　第 71 期
【中文章名】台灣如何因應碳交易市場的來臨？
【作　　者】黃宗煌、李堅明

知識分類：地球科學、經濟

台灣不是聯合國氣候變化綱要公約的締約國，也不是京都議定書的批准國，在碳交易市場日漸成形的趨勢下，應該如何因應？

利用碳權的交易來促進溫室氣體減量，已經成為國際上最重要的溫室氣體減量政策之一。近年來，各國政府紛紛建置排放交易制度、推動自願性減量，以及鼓勵潔淨發展機制（CDM），使得溫室氣體減量已經逐漸由純環保活動轉型為商業行為。

目前，國際碳市場可區分為兩大類，一類是京都議定書架構下的交易機制，另一類是自願性市場，包括美國芝加哥交易市場、澳洲溫室氣體友善計畫、紐西蘭零碳排放計畫，以及日本自願性碳交易計畫等。為了確保自願性市場減碳額度的可信度，國際碳排放交易協會（IETA）於2007年11月發佈了「自願性碳標準」（VCS），奠定自願性市場與京都機制市場未來聯結的基礎。

由於台灣不是聯合國氣候變化綱要公約（UNFCCC）的締約國，也不是京都議定書的批准國，因此無法參與京都機制下的碳市場交易；然而發展中的自願性市場，台灣是否存在參與機會與管道？應建立哪些制度連結國際自願性市場？這些攸關著台灣產業溫室氣體減量誘因，以及影響台灣整體溫室氣體減排潛力。

全球碳權市場的現狀與趨勢

2007年，世界銀行發佈一份「碳市場交易現狀與未來發展趨勢」報告，證明碳市場的成長趨勢，值得台灣各界密切觀察其變化。

在目前的碳權交易市場中，有兩種碳權商品型態，其中一種是在排放交易制度下（包括歐盟、澳洲新南威爾斯、芝加哥交易所，以及英國等的排放交易市場）所創造出來的許可權，這些許可權是在排放交易制度下，政府依據特定的核配準則，核配給排污染源的排放權。第二種是在減量計畫基礎下（例如京都議定書或其他自願性減量計畫）的減量額度，來源是沒有減量計畫的基線排放量與減量計畫執行後之排放量的差額，例如在CDM計畫下，創造出「經認證的排放減量」（CER）碳權商品；在京都機制的另一個聯合減量（JI）計畫下，則創造出「排放減量單位」（ERU）。

這兩種碳權商品在2005年分別創造了79億7000萬美元以及28億9400萬美元的交易金額，合計總金額為108億6400萬美元，到了2006年，交易金額則分別成長為246億2000萬美元以及54億7700萬美元，成長率分別為208.9%及89.3%，全球總交易金額則成長為300億9700萬美元，成長率為177%。至於二氧化碳的交易量，也呈現成長的趨勢，總交易量由2005年的7億1000萬公噸，成長為2006年的16億3900萬公噸，成長率為130.8%。

若進一步分析兩種碳權商品的結構內涵，可以發現排放交易市場的規模大於計畫基礎的市場規模，其中的道理很簡單，因為前者主要依據歷史排放量核配排放權，而後者是透過減量計畫獲得排放權，因此無論是排放權總量規模，抑或排放權獲得的時間，前者的規模較大，獲得排放權的時間也比較快，從而構成較大的交易市場規模。

誰是買家？誰是賣家？

碳權市場的交易對象有哪些呢？由於京都議定書的附件一國家（即主要的工業化國家）具有減量承諾目標，為達到該目標，除了推動有效的境內溫室氣體減量措施之外，亦大量透過京都機制購買排放權，抵減其減量目標，從而成為國際上主要的購買者。從CDM與JI等減量計畫所創造的碳權來看，以2005年為例，日本是全球最大的碳權購買國家，約佔二氧化碳總交易量（3億5200萬噸）的46%，其次是英國的15%，然而，若以整體歐盟來看，則大約佔51%，可見歐盟國家是最主要的買主。到了2006年，英國則成為全球最大的碳權購買國，約佔總交易量（4億6600萬噸）的50%，其次是義大利的10%。

至於碳權的主要銷售國，2006年的前三名分別是中國的61%、印度的12%，以及巴西的4%，這三個國家合計約佔全球CER供應量的77%，是當前發展CDM計畫最成功的國家。至於創造碳權的CDM型態，以氫氟碳化合物（HFC）的減量計畫為最大宗，約創造了34%的CER碳權，其次是一氧化氮減量計畫約創造13%，能源效率的9%，以及甲烷的減量計畫，約佔7%。由CDM計畫的結構可以看出，除了能源效率之外，全球暖化潛勢（global warming potential）減量計畫是2006年主要的減量計畫來源，至於再生能源部份，仍然是以風力與水力的CDM計畫為主，分別佔5%與6%。

隨著京都議定書第一減量承諾期（2008~2012年）的接近，附件一國家的減量需求也將隨之增加，構成未來碳權市場最具潛力的購買者。其中，歐盟15國大約還有13億噸的二氧化碳減量缺口，除了已經透過京都機制購買的4億5000萬噸，以及CDM與JI合計購得約1億4300萬噸之外，尚有3億700萬噸的需求量；在歐盟交易制度的總量管制下，也創造了約6億4300萬噸的需求量；而日本的減量缺口尚不足8400萬噸，合計2008~2012年，國際碳權需求量預估為10億8300萬噸二氧化碳。由此可知，歐盟將是未來碳權市場的主要需求者。至於碳權的供給，主要來自俄羅斯與東歐經濟轉型國家的熱空氣（hot air），預計在2008~2012年，約可創造63~71億噸，並透過CDM與JI計畫創造17億噸的二氧化碳排放權。

綜合上述分析，雖然2008~2012年的碳市場仍處於供過於求的情況，然而，供給面相對而言，具有較高的不確定性，主要決定於東歐與俄羅斯國家未來經濟成長狀態而定，簡單來說，如果經濟成長快速，將縮減其碳權供給量，屆時將引起國際市場碳權價格的高度波動。

從國際碳權市場發展的情況來看，各國已將碳權做為重要的溫室氣體減量政策工具之一，並且透過執行京都機制的過程，快速交流減碳的知識與科技，提升整體國家減碳能力，另一方面，透過碳市場的創造，形成新興服務業，增加國家就業機會，培養減碳人力資本。反觀台灣，在碳交易市場的推動速度已經落後國際，將不利國內整體減量潛力的提升。

台灣該如何自處？

從全球碳市場發展現況與展望可知，碳交易制度已成為國際間重要的溫室氣體減排誘因機制之一，然而，台灣無法參與國際碳市場，將徒增產業碳風險，不利國家永續發展。因此，如何及早建立國內碳交易市場，並尋求與國際市場連結的管道，將成為政府當前重要的溫室氣體減排策略之一。那麼在現階段，我們需要哪些配套措施呢？

首先，自願性減量成效與排放交易核配機制必須整合。產業自願性減量協議，是政府推動溫室氣體管理的先期行動策略，目的在於鼓勵產業部門及早進行溫室氣體管理工作，並提升其減量能力，進而連結排放交易制度。因此，如何將產業自願性減量信用納入排放權核配制度之中，攸關產業自願性減量誘因甚巨，也是產業部門推動排放交易制度的關鍵因素。

國際先進國家（如歐盟各國）為了避免造成「先減量者劣勢」的困境，均設有一套鼓勵先期行動者的辦法，換言之，會將產業先期減量信用納入排放權核配量的考量因素中，然而，各國國情不同，做法也有差異，例如設立技術標竿以及移動基準年等。因此，掌握各種考量因素的內涵與特性，並針對台灣產業特性、國情以及產業部門偏好等因素，研擬適當的配套措施，一方面提高自願性減量誘因，另一方面促進排放權核配的公平性。

此外，應該擴大國內排放交易制度規模。由於台灣無法參與國際排放交易市場，依據國外實施排放交易經驗以及「溫室氣體減量法」的內容，未來將優先推動工業與能源部門的總量管制與排放交易制度，然而，在國內產業與能源部門的規模不夠大的情況之下，不易達到「成本有效」的境界，因此，如果能夠擴大工業與能源部門的廠外減量活動，同時允許運輸部門以替代能源減碳取得信用額度、住商部門以節能減碳，以及農業部門以植樹與生質能源減碳，來參與交易市場，則可擴大國內排放交易市場規模，彌補產業與能源部門規模過小的困境，提高台灣整體交易市場效率，以及工業與能源部門的減量潛力。

第三，鼓勵產業參與國際自願性交易市場。以目前排放交易市場來看，台灣無法參與京都機制的管制型市場，但是仍然可以參與國際自願性市場，因此，可以鼓勵國內產業部門參與自願性市場，學習減碳與碳交易經驗，提高碳管理能力，降低碳風險。最後，及早建立減碳認證制度，可以提高減碳的經濟誘因，是推動全民減碳活動的基礎制度。

碳排放交易引起國內各界的重視，不僅碳排放業者高度關注潛在的利基與機會，即便資產管理公司、個別投資者，以及環保團體，無不摩拳擦掌，企圖搶進先機，在這個鉅額交易量的市場中套利。然而，對國內各利益相關人而言，必要的交易法制與平台，乃至於最基本的排放盤查與減量認證機制迄未成熟。

此外，我國受限於國際政治地位，參與相關交易或推動減量計畫（尤其是跨國的CDM計畫）的機會因此受限，自願減量信用市場雖有較大的揮灑空間，價格也較低，但以提升公司形象為目的之業者，在購買信用之後是否真能提升業績或利潤創造，也不無疑問和風險。對於一般的投資大眾來說，可能面臨的風險也未必低於其他資產市場。因此，各界對於這些潛在的風險，必須深入理解和分析，現階段以「做中學」的心態來參與，或許比「攻近利」要來得穩當。

歐盟排放交易制度經驗

排放權交易制度是歐盟非常重要的溫室氣體減排政策工具之一，預估至2010年可以減排1億750萬噸二氧化碳，約可達到2.5%京都目標的減排率，成效卓著。預估在2008~2012年間，歐盟會員政府將投入29億歐元，購買550百萬噸的碳權。

歐盟排放權交易制度的核心機制為2003年通過的「排放交易指令」，以及依據該項指令要求各國依指令所列的原則提交「國家分配計畫」，並期望該國如何藉由排放權的分配（包括分配方式與分配量等），達成京都議定書的減量目標。

歐盟會員國依據排放交易指令，於2004年3月31日前提交「國家分配計畫」給歐盟執委會進行評鑑，並於2005年3月之前交出申請排放權的量，而歐盟以三個月時間對每個會員國之「國家分配方式」進行評鑑，這就是歐盟會員國進行排放權分配的最重要程序之一。每一會員國提交之「國家分配計畫」應包括三個主要內容：確立排放源管制名單、確認部門排放權分配總量，以及確認設備的核配量。

一噸二氧化碳賣多少？　Making CARBON MARKETS Work


【摘　　自】科學人雜誌2008年1月號　第 71 期
【中文章名】一噸二氧化碳賣多少？
【外文章名】Making CARBON MARKETS Work
【作　　者】維克特 ( David G. Victor ) 、柯倫華德 ( Danny Cullenward )
【譯　　者】甘錫安

知識分類：地球科學、經濟

想減緩全球暖化又不影響經濟發展，有賴更明確而良好的市場訊息來控制碳排放量。

未來一世紀，人類很可能會使地球氣候暖化到值得擔憂的地步。儘管大氣中的二氧化碳大多來自燃燒化石燃料，但除了開發更潔淨的能源和期待它們早日普及之外，我們還需要更有效的解決方案。另外，建立專責機構和策略也同樣重要（尤其是市場、商業法規和政府政策），提供誘因給企業界，促使他們採用創新的科技和方法，降低二氧化碳與其他影響氣候的溫室氣體排放量。

這項挑戰十分艱鉅，傳統的化石燃料能源已經十分普及而且廉價，環保的替代方案如果沒有強力政策支持，被接受的可能性很低。可惜的是，限制全球排放量的管制條約在近20年的協商後，進展依然十分有限，不過，在最關注氣候變遷的歐洲，政策制定者並沒有因此而受到阻礙，反而採取行動教導大眾如何最能遏止地球繼續吞下大量的碳。

美國的二氧化碳排放量一向高於其他國家，其實美國的政策制定者可藉由分析歐洲近年來的成果有哪些成功與不足之處，進一步學習如何建立可行的碳減量市場。我們將在本文中探討美國應該如何建立全國性的碳管理制度，包括建立市場的策略以及其他獎勵措施，以鼓勵開發與採用低碳能源的創新發明。

直到最近，對於建立專責機構保護地球氣候的討論，大多著眼於全球層級，一般認為氣候政策要能成功，必須簽署有約束力的國際條約，因為造成氣候變遷的活動遍佈全世界，如果各國政府各自為政，欠缺全球性的協調，產業界只會遷移到法規比較寬鬆的地區。

這個全球化主義者理論，構成了1992年聯合國氣候變遷綱要公約的協商基礎，該公約要求所有國家合作解決氣候問題，並成立機構、監督公約執行狀況。這個公約帶動了建立氣候變遷協定的進程，促成1997年的京都議定書。在京都議定書中，各工業化國家（包括美國、歐盟、日本和俄羅斯）原則上同意履行各自不同的減量義務，降低平均工業排放量，目標是比1990年的排放水準低5%。但開發中國家十分重視自由使用能源所帶來的經濟成長，因此拒絕接受排放量的總量管制。

潔淨發展機制難以實行

由於缺乏強迫開發中國家控制排放量的可行方式，因此京都議定書簽署國達成了所謂「潔淨發展機制」（clean development machanism）的共識，在這個提案之下，國際投資人可針對溫室氣體排放量未受強制規範的開發中國家，挹注資金到能夠降低排放量的計畫，賺取碳排放額度。因此，英國企業如果在國內的排放量受到嚴格限制（成本也因而提高），可在中國投資建造風力發電機，風力發電的零排放量，與原先燃煤發電（中國最普遍的能源）生產等量電力的基線排放量（即沒有減量計畫下的排放量），兩者之間的差距就是英國企業可取得的額度。如此一來，中國可獲得外國投資及能源基礎建設，英國企業則可用更低的成本符合環保規範。對工業化國家的公司而言，從海外賺取的額度，通常會比為現有的工廠與基礎設備添加新科技降低排放量，來得更省錢。

潔淨發展機制的額度形成的市場規模，由此開始呈爆炸性成長，交易量約佔全世界溫室氣體排放量的0.33%，年度總市值大約為44億美元。

儘管京都議定書很快就達成了紙上協議，但受限最大的工業化國家執行管制的狀況則落差相當大，主要的國家（尤其是美國，也包括澳洲和加拿大）並沒有遵守京都議定書，因為他們認為這些規定的成本不僅太高，在政治上也難以實行。因此，這個公約對全球暖化問題的整體影響力一直沒有充份發揮，即使所有國家都遵守公約規定，影響力也很小。概略性的國際公約經常遇到這類問題，因為達成協議後，利益屬於最不熱心的參與者，而且公約經常為不願信守協議的國家保留可輕易逃避義務的條款。

總量管制政策，讓市場決定價格

如何設定有意義的全球目標，是個大挑戰，因此京都議定書在簽訂了近10年之後，可減緩氣候變遷的國際制度才剛開始發展，目前有一群對控制排放量出力最多的國家，正嘗試提出政策，這些國家不採行京都議定書的全球整合方案，而是各自擬定不同策略來控制溫室氣體排放，這些各式各樣的計畫，反映出各國對於什麼才是管理排放量的最佳方式十分不確定，而且各國政府在能力和做法上差別極大。

由於美國退出京都議定書，歐盟成為遵守這項全面管制計畫中最大的政治實體，因此歐盟對限制溫室氣體排放的努力非常重要。歐洲交易系統擁有最強大的專責機構，交易的額度量也最大，為了減少總排放量的55%（主要來自建築物及運輸工具），歐盟及成員國已經擴大現有的政策來提高能源效率，例如與汽車製造廠協商訂定自願性（很快就會成為強制性）汽車能源效率目標。

歐盟其餘的溫室氣體來源（定義為「工業排放」製造者，包含火力發電廠），總數較少、個別規模較大，因此較容易控制。針對這些公司，歐洲管理人員設計了稱為「排放量交易方案」的全歐市場架構，這個方案是所謂的「總量管理」制度，靈感來自美國於1990年代成立並成功減少二氧化硫（酸雨的主要成份）的計畫。在歐盟協定中，各國政府依據該國被指定的基礎排放量計算，把排放額度免費分配給各個工廠（每單位額度代表許可排放一公噸二氧化碳氣體），接著由公司自行決定哪種減量方式的成本較低：降低排放量以便出售多餘額度，或是在公開市場上向其他公司購買額度？另外，公司和政府也可向潔淨發展機制購買額度，或購買俄羅斯和其他東歐前共產國家以類似方案產生的額度。

如果減量的成本昂貴，則排放許可額度的需求就會增加，價格也會跟著提高；相反的，如果出現成本低廉的二氧化碳減量技術，或是經濟成長減緩使排放溫室氣體的產業衰退，價格就會降低。藉由管制排放許可的總量，歐盟管理人員可以遏止污染程度提高，同時讓市場決定價格。歐洲市場的試辦期，由2005年到2007年底為止。

建立碳交易市場就如其他有利可圖的新興財產權市場一樣，關鍵在於政治抉擇。政治家和利害關係產業通常傾向建立交易市場，而反對課稅，因為政治制度往往會免費給予大部份排放額度，相反的，稅收則會增加許多可見的成本。

以往有一些交易制度已經開始拍賣排放許可，但所謂的「大碳戶」（包括煤礦公司和燃煤火力發電廠擁有者），正在串連抗拒這類計畫。在歐盟，各國政府已同意將大部份額度免費給予現有的排放者；美國研議中的氣候變遷法規應該也會有類似的發放措施。在政府發放財產權給私人機構（例如行動電話執照）的其他狀況中，管理人員從未遭遇對交易如此強烈的政治反對，因為產業界尚未開發這項公眾資產；相反的，化石燃料產業一向可自由將溫室氣體排放到大氣中。污染市場已被法律許可，它們被設計為過去不曾存在的有價財產，新興碳市場的參與者是賺、是賠，取決於額度分配規則的構想。如果要對已經享有的資產分配財產權，常見的方式是透過政治發放，而不是拍賣。

這類發放措施有些是政治上的權宜之計，因為這些措施有助於市場起步，否則根基深厚的利益團體（例如煤礦遊說團）會阻礙進展。但如果這些額度全都分配出去，大碳戶和舊技術擁有的深厚根基將成為更大的危險。

在這些前提之下，無怪乎歐盟碳交易市場在短短的時間內，就遇到好幾個問題，多數情況是，各國政府設想的排放許可分配量已經達到過去的底線，卻仍未涵括所有的排放者。但最引起爭議的則是政治經常獨厚特定企業或產業，或是為了推動市場，由潔淨發展機制取得廉價卻有問題的排放額度。舉例來說，極力保護國內煤礦業的德國政府，就分配了太多免費額度給燃煤火力發電廠，這類發電廠業者還向消費者收取業者根本不需支付的碳「成本」。其他國家也有類似的不當獲利行為，包括荷蘭、西班牙和英國等。

原則上，歐盟會審核各國政府的額度分配，防止受惠的公司取得不正當的利益，不過實際上，成員國也有許多政治手段，而且在他們認為必要時絕不手軟。目前歐盟制度預計每五年重新分配許可量，但每次都實施新的發放方式，將導致移除高排碳工業技術更加困難，而這些高碳工業都是排放量的大宗。

實行成功的美國酸雨防治計畫，雖然也是免費分配絕大部份額度，但核心規則維持了近20年沒有更改，這讓市場更容易正常運作。

歐盟在確保排放者、經紀人和交易者是否及時取得最精確的碳額度供需訊息方面，也遭遇到了問題。在排放量交易方案的試辦期，市場相當混亂，使價格從最初的每公噸二氧化碳近40美元，一路滑落到目前的每公噸約1美元。價格下跌是因為歐盟各國政府顯然過度供給許可量給市場，就如管理失當的中央銀行印製過多貨幣，造成通貨膨脹一樣。為解決這個問題，歐盟緊縮了下一個交易期間（2008~2012年）的額度，使每公噸提高到30美元左右。

由上而下的碳交易市場備受考驗

歐盟的經驗讓我們知道，交易制度和各種市場一樣，不會自動產生。經濟史學家已經論定，市場需要強而有力的基礎機構來分派財產權、監督行為，並要求參與者遵守規定。歐盟很早就開始記錄來自同一工業來源的其他污染物（例如二氧化硫及二氧化氮等），而且，歐洲的行政法規長久以來也都能有效執行，如果沒有這些基礎，歐洲的排放額度將毫無價值。

執法機構和地方利益團體扮演的主要角色，說明了世界各地為何發展出許多不同的碳交易制度。的確，世界碳交易市場是由下而上發展，不是由上而下、透過京都議定書這類國際公約發展，因此可能需要數十年才能建立起真正的全球化制度。

美國建立全國性的交易制度後，在剛萌芽的全球碳交易市場中，排放額度交易規模已足以取代歐洲的主導地位，但美國市場的實際表現如何，將受其發展的特殊性質影響。東北部和西部的某些州，由於厭倦聯邦政府的怠惰，已經起而建立自己的碳交易制度，一旦聯邦計畫開始施行，我們懷疑這些州訂制度是否會繼續存在，特別像是美國的全國電力網，各州的發電系統（過程中會產生大量二氧化碳）可以大範圍替換，而且不容易受不同的發電方式影響。然而，某些州或許仍會維持較為嚴格的管制，結果形成一套由各州拼湊出來的交易制度。

同時，新興國家（例如中國和印度）則是拓展排放量交易制度最大的障礙，因為這些國家將經濟發展視為首要，而且十分依賴化石燃料，這些國家的二氧化碳排放量增加速度幾乎是已開發國家的三倍。未來10年內，新興國家的總排放量將超過西方工業化國家，中國目前是全世界最大的單一排放國。此外，新興國家的經濟經常依賴過時的科技，如果實施較新的排放管制措施，至少在理論上可提供新的節約機會。

強迫開發程度較低的國家加入發展完善的國際排放量交易制度，顯然並不明智。這些國家已經厭倦經濟制約，又不確定未來的排放程度及降低排放量的成本，因此需要寬廣的成長空間。要讓他們在平和的狀況下接受這種策略，必須給予他們寬鬆的排放總量管制，如此將會破壞世界其他地區的排放量管制工作，因為多餘的許可量將會在全球市場流動。

潔淨發展機制並沒有強迫這些國家實施他們抗拒的排放總量管制，而是達成妥協。這樣的妥協，理論上可將交易限制在開發中國家實際達成減量的地區。另外，由於歐盟擁有的排放額度市場最大，所以潔淨發展機制的價格會逐漸趨向歐洲市場的價格。

誰在操縱市場？

但實際上，潔淨發展機制的基礎概念中有一個灰色地帶，會影響所有碳交易市場的健全性。投資者發現，對於許多減碳計畫，要鑑定排放量的基準價值是很困難的，而新計畫的排放量都必須以基準價值為依據。因此他們將重點轉向可獲利的「管線末端」技術運用計畫，而不投入可實際降低溫室氣體產量的能源系統基礎修改工作。舉例來說，潔淨發展機制的管線廢氣額度中，大約有1/3的計畫僅針對一種工業廢氣進行控制，就是三氟甲烷（HFC-23），這種製造業副產品造成溫室效應的能力是二氧化碳的1萬2000倍。

問題是如何最能遏止開發中國家排放三氟甲烷？工業化國家的工廠都已加裝成本低廉的裝置來清除這種化學物質，先進企業也已將技術分享給所有後進公司。但開發中國家的製造廠商發現，拖延安裝計畫反而有助於維持較高的基準價值，如此一來，他們可藉由歐洲水準的高價格，出售大量潔淨發展機制額度、牟取暴利，而且售價和升級清除三氟甲烷的實際成本完全無關，結果，根據任職於美國史丹佛大學的律師瓦拉估計，這些計畫的參與者到2012年總共可以賺取127億美元，但是三氟甲烷的清除科技只需要支付1億3600萬美元。

對已開發國家而言，對於三氟甲烷與其他工業氣體，較好的處理方式當然是直接付錢購買需要的設備，實施成功的蒙特婁議定書就是採用這種方式來保護臭氧層。歐盟則由於承認了潔淨發展機制下認可的額度，而使該機制逐步瓦解，因為這些額度是在京都議定書設定的繁複委員會程序下制訂的。美國建立自己的碳交易市場時，應該訂定更嚴格的規則，防止這些假造許可量進入市場，確實查核參與者是否由潔淨發展機制或其他類似補償計畫取得額度。

改良的潔淨發展機制仍不足以爭取開發中國家加入，強迫這些國家限制排放量也可能造成反效果。比較有效的策略是將心力放在這些國家的現有利益與降低碳排放量一致之處。舉例來說，中國由於擔憂能源的安全性，因此大力提升能源效率。分析專家認為，看來合理的政策改變，到2020年時，每年將可減少10億公噸二氧化碳。在此同時，我們的研究計畫所做的計算顯示，印度推展民用核能發電計畫，每年可減少的二氧化碳排放量多達1億5000萬公噸。相比之下，整個歐盟為達成京都議定書目標所做的努力，每年僅能減少2億公噸；潔淨發展機制中所有計畫每年減少的總和，也只有1億7000萬公噸左右。

擬定策略的五個步驟

有鑑於氣候變遷的規模和拖延處理可能造成的後果，我們建議採取以下五個步驟，擬定出更為有效的策略：

第一，美國應該制訂強制性的課稅政策，控制溫室氣體排放量。與其實施總量管理制度，不如直接對二氧化碳排放者課稅，可避免可能引起的政治反應和造成貪污舞弊的高價財產權分配工作，也可使符合法規的長期成本透明化，讓工業界能更有效地規劃。總量管理制度的價格波動則會妨礙明智的規劃。

第二，假如美國國會傾向採取總量管理制度，比較聰明的配套措施是設定所謂的「安全閥」，限定額度的最高價格，讓工業界對符合法規的成本有所依循。（實際上為達到效果，政府可承諾以固定價格提供額外額度。額外額度對總排放量的影響應該不大，但穩定價格的效果將為經濟帶來實質助益。）基本上，交易方案會轉換為稅收，這個價格必須高到足以達出可靠的訊息，讓排放者寧可投資開發可降低碳排放量的技術。在總量管理制度下，所有額度都必須公開拍賣，這點十分重要。就政治上而言，分配一小部份額度給主要利益團體或許有其必要，但地球的大氣是公共資源，不可輕易給予使用者。

我們建議的第三個步驟是，工業化國家必須擬定更聰明的策略，以吸引新興市場；潔淨發展機制額度的購買者（主要是歐盟和日本）必須遊說機制的執行委員會進行全面改革。假如購買者也約束本國市場，限定只能由可確實減低溫室氣體排放量的潔淨發展機制取得額度，他們的遊說會更有效果。美國在規劃氣候政策時，應該就這類額度制訂更嚴格的規則。十幾個最大的排放國應該在京都議定書程序之外集會商討，擬定更有效、更具彈性的策略，吸引開發中國家加速降低碳排放量，最後由增轉減。真的要爭取開發中國家，必須採取繁複的政策改革措施，根據每個國家的狀況量身打造。這些改革措施必須與財政和工業部長合作實行，而不是鮮少發號施令的環境官員。

第四，政府必須接受，市場價格訊息不足以解決問題。舉例來說，鼓勵更有效地運用能源，不僅可提高能源價格，也可提高設備標準和指令，因為許多能源使用者（尤其是住宅使用者）對價格訊息的反應不大。政府應該鼓勵使用各種來源的低碳電力，不論是不是可以再生。

最後，政府必須採行積極政策，發明及運用新科技。例如，興建新型的燃煤火力發電廠，就可將二氧化碳廢氣排入地下。這類計畫的構想一定會遭遇所謂的「價格矛盾」。

根據美國電力研究所的研究顯示，如果將歐洲目前的碳價格放在美國，大多數公用事業將不會自動自發採用新的發電技術。在美國，許多地區傳統燃煤火力發電廠的成本，仍然低於新型燃煤技術、核能發電、風力發電或汽電共生等方式。將每公噸二氧化碳的價格提高到40美元以上，將可促使新科技更加普及，但在政治上看來似乎不大可能。解決之道是需要特別資金將可用的技術商業化，以及全面詳細檢視阻礙改變的因素，例如不確定政府將如何管理新發電廠等。

要成功減少二氧化碳排放，全世界都必須在這五方面有所進展。雖然科學和工程必須正確運用才不致為害，但沒有妥善擬定人為制度和政策，來鼓勵大眾減低溫室氣體排放量，才是真正最大的危機。 （本文出自SA 200712）

減少碳的方法

1 美國政府應該制訂強制性的課稅政策來控制排放量。稅收可提供明確的長期價格訊息，讓企業可明智地投資，降低碳排放量。相反地，總量管理制度中難以避免的價格波動往往妨礙規劃。課稅制度可減少政治偏袒及貪污的機會，另外稅捐在需要時也較容易調整。

2 如果美國成立總量管理制度，就應該設定「安全閥」，制訂碳許可量的價格上限，讓企業得以明確估算符合法規的成本。總量管理制度下的所有額度必須透過拍賣給予，以避免政治偏袒。

3 工業化國家必須找出方法，吸引新興國家加入碳排放減量工作。要達到這個目標，必須針對每個國家特定的環境，實行繁複的政治改革措施。

4 排放量的實際運用，必須配合多項市場氣候政策（例如碳稅和更優異的交易方案）與法規，以便加快新科技的普及速度。

5 政府必須擬定積極策略，發明及展示新的大型低碳排放系統。

郭台銘、施崇棠搶修的一堂課


文／宋秉忠
　
前言

廣東省東莞市的石碣，是一個離東莞市區一個半小時車程的小地方。三月二十三日，總統大選後第二天一早，回台灣投票的台達電中國區執行副總裁鄭平就趕搭十點鐘的班機回到廠區宿舍。但他不是趕著回去開會。

一進台達電在東莞石碣的台幹宿舍，只見穿著工作服的鄭平，正在魚池邊和工人仔細篩選從日本買回來的錦鯉魚苗。遠從台灣而來的訪客走到他身邊一段時間了，但大學念漁業養殖的鄭平全神投入魚苗的篩選，並未注意到訪客已經到來。

鄭平原本沒有打算接手父親、也就是台達電董事長鄭崇華的事業。他喜歡的就是養魚，平時也不喜歡打小白球、極少應酬；但他還是在父親的一聲令下，從台灣來到了石碣，這一個他幾乎從來沒想到過的地方。

「長子西征」，是鄭崇華下定決心要大幅改善製造流程後，所做的第一個重大決定。但鄭崇華也別無選擇。因為自從○一年以來，微利寒冬降臨，毛利率保三、保五成了電子業的普遍困境。

鴻海也要重修豐田生產課

不但台達電開始改造生產流程，就連台灣電子製造業龍頭鴻海，也被迫要向傳統製造業學習如何改善生產流程。

二○○三年，就在林信義辭去行政院副院長後不久，鴻海董事長郭台銘就陪著他跑遍中國工廠，希望借助林信義過去擔任中華汽車董事長的經驗，改善鴻海各生產線的效率。郭台銘這麼急著陪林信義看生產線，自然有他的道理。因為鴻海毛利率在○一年首度跌破一○％，隨後一路下滑，○三年更降到六‧二一％。

即使是全球最大的電子產品代工廠，鴻海生產線效率，看在林信義眼中，與已經有上百年製造經驗的汽車業相較，仍有極大的改善空間。

像吊在廠房天花板上、靠軌道移動的沖壓工具機，由於離地面工作台遠，使用時，總是對不準，林信義當場就向郭台銘建議：為什麼不事先在軌道和零件擺放處各畫一條對齊線，之後，只要把工具機和零件都調到對齊線上，就不會對不準了。還有，以前灌模製作塑膠機殼，由於模具沒有預熱，每次開工，一定要灌到第七件產品，品質才達標，林信義建議，事先把熱水先灌到模具裡，讓模具預熱。

為了改善鴻海的生產流程，郭台銘還大費周章地從豐田汽車挖角熟悉精實生產的主管戴豐樹上陣。

以前一天到晚講創新、研發、全自動化的所謂「高科技」產業，現在回過頭來向「低科技」的傳統製造業學習如何改善生產流程。例如華碩、友訊、鴻海、奇美、友達等營收千億元的電子廠，目前正興起向國瑞、巨大等年營收不過百億元的傳統製造業學習的風潮。

華碩董事長施崇棠不但親自帶隊參觀國瑞汽車的生產線，而且也聘請顧問公司研究改善蘇州廠的生產動線。像過去生產新力遊戲機ＰＳ３的工廠，一樓是塑膠射出成型，二樓是半成品堆放倉庫，三樓是組裝線，現在則是把三樓組裝線搬到一樓，把射出及組裝兩個流程結合，減少中間因為搬運而產生的停滯時間。

成功心法1：捨人民幣億元設備　考驗企業主決心

在眾多推動精實生產的電子廠商中，又以台達電推動得最徹底、成效最顯著。台達電實施精實生產的東莞廠，兩年內產值成長三六‧六％，人員需求減少八％，約三千人。而且，為了鼓勵員工自發性地改善生產流程，台達電還把節餘的人工成本分享給東莞廠的三萬名員工，在兩年內讓人均月工資由人民幣七百元增加到一千五百元。

去年台達電每股盈餘七．一五元創新高，精實生產改革無疑是關鍵因素。

除了派出長子西征，鄭崇華為了推動精實生產，還要丟掉原有價值一億元人民幣的生產線。

在廣東東莞和江蘇吳江的台達電工廠內，生產線布置正在改變，一條條動輒長達八十公尺、有近百名工人同時作業的大輸送帶，正逐漸被一個個只有六到十人的ㄇ字形工作站所取代。

ㄇ形工作站在生產效率及品質提升上，有許多大輸送帶達不到的好處。

首先，以前一位作業員只做一個生產動作，現在一位作業員要同時做以前兩到三位作業員的工作，中間的傳遞時間可以節省下來；再者，以前七、八十人做一件產品，品質出問題，不知要找誰負責，現在六到十人一個工作站，責任歸屬就很容易發現。

然而，精實生產絕不只是生產動線的調整，而是一場從上到下、永無止境的企業文化大革命。

負責執行精實生產的台達電東莞區總廠長詹生財，○四年三月十九日參觀國瑞車廠的時候，第一次感受到豐田生產模式的震撼力。

他一進國瑞廠，首先看到收件室只有一名員工當班，供應商送來的物料不用檢查，直接入庫；接著又看到國瑞的生產線只要任何一位作業員拉警報，生產線就立即中斷，而所有現場幹部就馬上集中，當場解決問題，一名作業員就可以中斷整個生產線。

詹生財事後發現，供應商免檢入庫的結果，表示豐田母廠的品管標準已經落實到供應商；任何一位作業員都可以自行決定是否中斷整條生產線，則表示豐田已經達到全員品管的境界。

這樣的結果讓負責生產線規畫的詹生財羨慕。然而，羨慕歸羨慕，真正推動精實生產，首先考驗的，還是企業負責人的決心。

就像推動小工作站初期，有長達半年的時間，因為工人不熟悉新作業流程，或是不滿新工作要求而離職，生產效率不升反降；還有公司外部董事及美國的重要客戶，質疑小工作站只適用於少量多樣產品，不適用於大量生產產品。

為了就近解決流程改造衍生的各種問題，自東莞廠開始推行精實生產起，鄭平每個月都會各花三天，親自到東莞和吳江廠的生產線，跟著日籍顧問巡視改革的實施進度。

除此之外，推動精實改革的台達電生產力改善小組成員，一年總有一到兩次機會，到日本出席學習會或是參觀工廠；在中國期間，每個月都有讀書會，討論閱讀心得，例如《豐田模式》、《佳能細胞式生產方式》、《誰偷了你的乳酪》等書都是指定教材。這些準備工作就是要在實際推動改革前，先改造主事者自身的觀念。

成功心法2：省下人力成本　直接給員工加薪

其次，工人流程改造後，工作方式改變，工人會反彈，在缺工嚴重的東莞，問題很嚴重；即使是公司幹部也對改造的成敗沒有信心。一位廠長還公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去！顯然，來自勞方的反彈與不信任，也需要決策層安撫。

中國勞工流動極大，有時一年甚至高達五○％，實施精實生產卻要求改善工人既有的工作習慣，例如大輸送帶是坐著工作，而小工作站是站著工作；以前一位工人只要學一項技能，現在可能要學三項以上技能；以前是論件計酬，做得越多越快，獎金也越高，現在則是要求工人與工人之間不能堆放半成品，上首的工人只能等下首的工人完成工作，才能再進行生產，如此一來，獎金怎麼算？

而工人們最大的顧慮是：一旦按老闆的指示提升效率，那麼節省下來的人力，是否會被裁掉？

台達電首先把東莞廠節省的八％人力成本，直接給員工加薪，期間並未裁員，藉以安定工人的心。

為減輕反彈，台達電採取漸進方式推動流程改造，不強迫各工廠一定要實施，反而是讓各廠自行決定是否參加。在這種情況下，自願參加者，往往是那些績效較差的工廠，希望透過改革提升生產力。如果差的工廠都能做到精實生產，那些績效好的工廠就更有信心了。

生產網通零件的東莞六廠廠長馬國強笑著說，網通產品的工序很複雜、很精細，自動化很困難，像鉻鐵焊錫只有○‧一毫米粗，比一根頭髮粗不了多少，因此當兩年前開始實施精實生產時，根本沒人相信只是改改作業流程，就能提升生產效率。現在六廠生產一件產品的時間，已由兩年前的六十五小時，縮短到兩小時。

同樣的激勵方式也用到工人身上。過去工人都是按件計酬，做越多，獎金越多，現在則是保留按件計酬，但同時鼓勵工人多學技能，只要增加一種技能，本薪就增加。

以前推動生產改革，總是按照各生產線的產值評鑑績效，結果績效好的生產線老是那幾條，差的還是差。現在則是以進步幅度評鑑，各條生產線只要和自己以前的績效相比，只要生產效率提升率連續兩個月保持在三○％以上，就可以申報獎金。這種獎勵方式讓原本績效較差的生產線，成為改革先鋒。這項進步獎實施兩年以來，東莞的一百六十多條生產線，已經有三條拿到四次進步獎。

近百人的生產線變成六、十人的小工作站，每個生產單位的成員變少，成員之間的感情則變得更密切，這對於提升生產效率及品質，有很大的助益。

得到四次進步獎的台達電東莞一廠組長王紅娜表示，以前在大生產線工作，品管是幹部的事，現在小工作站的人數變少，品管的責任歸屬明確，各個工作站之間都會基於團隊榮譽，比以前更主動地去改善生產效率；像第二次拿到進步獎時，所有組員都獲得一件印有「Delta No.1」的Ｔ恤，穿在身上，感覺特別神氣。

許多電子廠所謂的精實生產、所謂的零庫存、所謂的即時供應，實際上是把自己的庫存變成供應商的庫存。

成功心法3：協助供應商　讓生產改善發揮效益

一家營收千億元的電子廠就經常被人批評：在做這家公司的生意前，供應商是自己的董事長；做了它的生意後，就變成這家企業子公司的總經理。一語道出電子零件商被代工廠壓庫存的慘況。

台達電推動精實生產比其他電子廠更徹底的表現，就是台達電不但在自己工廠推動，也耗費人力、財力，去協助供應商推動精實生產。

兩年多以來，台達電每年選擇十二名供應商輔導他們推動精實生產，一次輔導為期兩年。

負責印刷電子產品包裝盒、說明書的協合印刷廠，○五年接受台達電的輔導，不但公司主管被要求定期到台達電上管理課，台達電還每個月派員到廠指導生產流程的改善。

在接受輔導後，協合印刷廠的年營收由○六年的八千多萬港元，增加到○七年的一億多港元；顧客投訴率也由○六年的二四三件，降低到○七年的一八九件；員工人數由五一○人減少到三八○人，產能卻提升三成。

台達電不算協合印刷最大的客戶，它也接華碩、技嘉、光寶、致伸的訂單，但是總經理林水在表示，台達電是惟一很少砍報價，而且認真輔導供應商的公司。前東莞區總經理詹生財還親自到協合指導流程改善，其他廠商最多就是派員到廠內驗貨而已。

台達電給林水在最大的啟發，就是「企業要長存，不能只問一年做多少，而要問一年賺多少？」

以前看不上眼的生產改善，集合起來卻產生大效益。以接受台達電輔導而進行專案改善的部分計算，一年就替公司節省了人民幣一八○萬元。

別的公司只有鼓勵產能的獎金，林水在卻是增加減少成本的獎金。

像以前印刷機的生產小組，在正式印刷前要試印兩百五十張紙，來看看調色是否正確，在林水在的要求下，現在試印只需要一百四十張紙，省下的紙張成本按貢獻分給各組員；對公司來說，試印紙張減少，省的還不是成本，更重要是節省下來的時間，以前試色要花一小時，現在則只要四十五分鐘。

推動精實生產，起頭難，但持續落實更難。豐田汽車從一九五○年開始推動精實生產，直到一九七三年第一次石油危機時，成效才展現出來，中間經過了二十多年的努力。

台達電真正推動精實生產至今不過兩年多，東莞尚有一半的生產線沒有實施，幹部、工人、客戶和供應商的觀念都還沒有調整。

改革之路還很遙遠，曾在工廠擔任領班近兩年的鄭平就表示，他不相信精實改革可以跳躍式完成，應該慢慢從實作中累積經驗。

能夠發揮功效的改善提案，就像他熱愛的日本錦鯉一樣，通常兩萬條魚苗，經過一年又一年、一次又一次的篩選，最後留下來的合格成魚不過幾百尾而已。但這幾百尾的合格成魚，卻有數十倍於兩萬條魚苗的價值...

征戰未來，最搶手的十種人才！


你的團隊有沒有這十種人？這十種角色並不見得是組織裡最有能力的人，但他們都有自己的特質與觀點；如果能把他們結合起來，將會產生意想不到的創新能量。

文／編輯部

企業員工的角色，只有「行銷人員」、「工程師」、「專案經理」這樣的功能性定位？全球頂尖設計諮詢公司ＩＤＥＯ 總經理湯姆．凱利（Tom Kelley）可不這麼認為。在他眼中，組織裡有導演、人類學家、跨欄運動員、說故事的人，甚至異花授粉者！

湯姆．凱利在新書《決定未來的一○種人》（The Ten Faces of Innovation）中表示，有十種不同類型的人將決定未來。這十種角色並不見得是組織裡最有能力的人，但他們都有自己的特質與觀點；如果能把他們適當地結合起來，讓他們發揮能量與智慧，就能為組織帶來意想不到的創新能量。這十種人可分三大類：

一、學習類角色：認為無論公司多成功都不應自滿，對新見解保持開放心胸，協助團隊免落入自以為是的陷阱。包括：善於觀察人類行為的「人類學家」、不斷將新構想製成原型的「實驗家」、探索其他產業和文化的「異花授粉者」。

二、組織類角色：他們懂得為好的構想去爭取時間、注意和資源。包括：善於克服障礙的「跨欄運動員」、把各種團體匯集起來的「共同合作人」、激發成員的才氣和創造力的「導演」。

三、建造類角色：應用學習類角色所開發的創意，加上從組織類角色所取得的權力管道，來實現創新。包括：善於設計消費體驗的「體驗建築師」、把實體環境轉化成影響成員行為和態度的有力工具的「舞台設計師」、不只服務客戶還照顧客戶的「看護人」、善於透過生動故事來溝通的「說故事的人」。

在ＩＤＥＯ　異花授粉

例如，湯姆．凱利自己就在ＩＤＥＯ播下各種「異花授粉」的種子，而且在內部與外部都有積極做法。

在內部方面，ＩＤＥＯ 錄用各種不同領域的員工，讓公司內部不要只有同一種特質的人；各小組經常在內部舉辦「分享秀」，每個人痛快地分享自己的新發現與獨特觀點。此外，ＩＤＥＯ 也在空間設計上用心，不要讓同一種人總是聚在一起，而讓不同型的人有交會、討論的機會與空間。

在外部方面，ＩＤＥＯ 每週都邀請外賓演講，分享不同領域的專業；許多到ＩＤＥＯ 參訪的客戶，也成為ＩＤＥＯ 挖寶、獲取新知識的對象。此外，ＩＤＥＯ 也積極向外尋求不同領域的專案，拓展業務領域，也刺激內部人員的新思考。

在生活中廣泛使用的遮蔽膠帶與透明膠帶，當初就是３Ｍ裡的「跨欄運動員」理查．德魯所開發的。

當時，３Ｍ只生產砂紙，德魯想在現有的技術上研發膠帶，但主管並不支持，要他專心做砂紙就好，而德魯並不放棄。他申請購買相關器材時，主管一口否決；於是，他運用自己有權核准一百美元以下的採購案，開出一連串九十九美元的訂單採購機器。結果，德魯成功製造出全世界第一捲遮蔽膠帶，第一張訂單就是來自底特律的車廠。後來，他進一步研發透明膠帶，更普及到一般大眾。因此，德魯不但沒被炒魷魚，還因為他不畏組織條文的束縛，懂得以柔軟身段應變，反而成為３Ｍ的創新典範。

一人可分飾多角

湯姆．凱利強調，以上的每一種角色，不必然只由一個人來擔任，每個人都可以扮演多種角色。不必去做一對一的人員角色對照表，也不需要十個人才能組成一個團隊。事實上，這十種角色，幾乎都能從現有的團隊成員身上發現。

對組織而言，創新已不再只是打造令人讚嘆的新產品和新服務，事實上創造程序（包括工作、發想和合作方式）的創新，更能發揮可觀能量，讓企業不斷進步。對個人而言，不必自限於本來的角色，不妨嘗試以新角色來體驗世界，這樣不僅能開啟新思維，也能達成個人成長與專業成長的目標。

決定未來的10種人（The Ten Faces of Innovation）

作者：湯姆．凱利（Tom Kelley，IDEO總經理）、強納森．李特曼（Jonathan Littman）
出版社：大塊文化出版

跟全球最大車廠學習第1名的領導學！


在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。

文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。

■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：

●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。

■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。

豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。
跟全球最大車廠學習第1名的領導學！


在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。

文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。

■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：

●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。

■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。

豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。

文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。

■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：

1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。

2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。

要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。


文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。

■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：

1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。

2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。

要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。

魯冰花奇蹟，平民經濟崛起 力抗不景氣！


三月二十二日，台灣人選出了領導未來的新總統，選戰激情落幕後，有哪些是新政府上台不得不面對的真相？

文／莊素玉 　攝影／邱劍英

過去五十多年來，台灣跟著席捲全球的超級資本主義、自由市場潮流把台灣經濟帶上巔峰，但最近十年以來，全球化帶來的衝擊也帶來空前的低迷。（見《天下》第三八七期「超越貧窮線」封面故事系列），其中影響最大也最無助的就是平民階級的人們。

然而，一股平民經濟的合作互助力量在此時開始蘊釀，在地人們運用自力更生與彼此互相貢獻的合作精神，讓失業者有工作，也幫弱勢的人找到打拚的機會。

社會角落的微型力量厚植著社會資本，為平民階級找到了迎戰全球化衝擊的生存之道。

當下，台灣的農業有何優勢？什麼樣的人開始致力這片農金產業？新政府又該有什麼樣的農產業、社會產業政策以提高民間就業率？

車子開進位於桃園縣楊梅鎮茶業改良場的一條通道，入口處右邊是一個圍著磚牆的墓園，左邊則是一片種滿黃色魯冰花的花圃。

幾十年前賺人熱淚的電影「魯冰花」，開始的鏡頭裡那一片滿山遍野的小黃花，就是魯冰花。

魯冰花雖然沒有盛開的花態，看起來卻很可愛。對於買不起肥料的茶農來說，又非常的可敬。魯冰花是一種奉獻的花，長在茶樹下，花開燦爛之際就被犁入土地，作為茶樹的花肥，讓茶樹開得更加茂盛。

魯冰花「雖然死了」，卻換來了「很香很甘的茶」。

「魯冰花」電影畫面中展現的常常是美麗如畫的鄉村，但故事主人公──農人的生活卻是極其艱苦的。艱辛的生活和優美的環境，這種極端對照讓人看後更難以忘懷。

農業成為超越貧窮的魯冰花

過去五十多年來，台灣跟著席捲全球的超級資本主義、自由市場潮流把台灣經濟帶上巔峰，最近十年以來，全球化卻也帶來空前的低迷。

於是當過去台灣經濟靠科技產業與製造產業躍上世界舞台時，只扮演市場經濟路邊的草花──魯冰花角色的農業，開始成為都市工作人失去工作或提早退休時的一個生活緩衝，也是養生的經濟肥料。

對於在台灣工作的人而言，農業已經從過去魯冰花的角色──一種附屬的產業角色，成為許多由都市退下來或長期居住在農村、一直把農業當作副業的農民的一種新主流工作。

「農業是經濟不景氣的一種緩衝角色，」凍省以後，由農林廳改制成的農委會農糧署，辦公室仍在寂靜怡人的南投縣中興新村，現任署長黃有才、以及在台中縣霧峰鄉的農委會農業試驗所所長陳炳輝都不約而同地說。

對許多在都市失業、提早退休的工作人而言，農業成了新工作價值所在。

隨著美國經濟可能正式步入衰退、國際股市風雲詭譎萬變、台灣的高科技廠商也面臨巨大的匯兌損失，傳統產業工廠也陸續外移關閉或縮小規模之際，貧窮已經成為現在的台灣人以及所謂外籍新娘之新台灣之子的生命辭典的常見字，不能不正視。

台北大學合作經濟系副教授梁玲菁分析指出，過去八○、九○年代，台灣常只強調大企業去雇用人力，而忽略中小企業在創匯上、就業安定、社會安定上的成就。

「長期以來，政府還是比較偏向跟大企業之間的關係，很多法規制定比較有利大型企業，」梁玲菁說。

她認為政府過去以來採用這樣的創造就業機會的策略，在景氣好的時候比較可行。但是如果景氣不好時，畢竟這些大型民營企業，有很好的專家、資本與能力，他們可以往外做全球化的運籌，以世界為家，他們比中小企業或是草根性的企業條件好太多。

平民經濟對抗不景氣

當大型企業往全球轉移時，留在本地的人工作競爭力及工作機會相對減弱了。

「我們的經濟結構，已經過度仰賴大型企業。中小企業的創業被忽略，這十多年以來很可惜，」梁玲菁指出，台灣商學院的教育，大概就是畢業後到大型企業找到工作就好。

無形中所謂的技職教育在台灣失落了。

中華經濟研究院研究員吳惠林也曾指出，以微型金融獲得諾貝爾和平獎的孟加拉經濟學者尤努斯，他的做法對台灣來說並不新鮮，一九六○到八○年代台灣的中小企業就是依靠類似方式來成就台灣經濟奇蹟的。

他們在地下金融裡得到資金，而「互助會」更是與鄉村銀行的運作相類似，「頭家娘」（ 女性當家的意思）的稱號更是家喻戶曉，他（她）們全家老小加上親朋好友夜以繼日辛勤經營小企業，賺取微薄小利，憑藉誠信感恩的心，互助合作，既有工作可圖溫飽，又有小額儲蓄培育下一代。早年台灣的充份就業、平均所得分配，甚至高經濟成長率的成果就是這樣達成的。

不過，一九八○年代中期過後，情勢丕變，一九八五到九○年瘋狂的投機泡沫金錢遊戲讓台灣淳厚的民風隨風而逝。

梁玲菁舉例，在經濟不景氣時，黑手創業、微型經濟、能善用到個人勞力價值、腦力價值的工作機會尤其重要。也就是所謂的平民經濟十分重要。

歷經十年前的亞洲金融風暴以及大海嘯，泰國政府這幾年努力促進「平民經濟」的發展。

歐盟國家也有一些社會合作的微型經濟、微型金融與所謂的社會企業的興起。

譬如說為了縮小鄉村與城市之間的差距，法國就鼓勵年輕人讀書後，不要離開家鄉，就在家鄉創業。家鄉非常鼓勵有機食品的開發，可以幫助他們與銷售連結，最後他們也可以成立一個有機生產合作社，賣有機安全的食品。由兩個年輕人開始做，並且還可以雇用七、八個人一起工作，創造就業機會。「這不是強調大型的，」梁玲菁說。

現在日本也體會到過去過度強調市場的完美性，相信市場價格機能是有問題的。「但市場並不完美呀，市場失靈了嘛！失業的人轉業過程中缺乏一些機制，」梁玲菁說。

吳惠林則強調，除了融合「合作教育」於基礎教育中，藉學校員生消費合作社培養「全人教育」，認識合作價值外，最重要的是，如何協助台灣人民自主合作，提升人性與開發潛能，尋回「誠信」的倫理美德。

合作創業開啟農村新錢途

其實回流農村的趨勢，已在台灣萌芽。

在台灣，直接瀕臨貧窮的農村、回流農村的年輕人以及退休族，開始採合作的方式一起在農村合作創農產業。

許多由企業提早退休的工作人，也開始走入農村，讓廢棄已久的耕地產生生命力，同時也讓他們自己退休後的經濟狀況，能夠持續有現金流入，不至於坐吃山空。

他們有的把過去在工廠所學得的管理方式，及服務精神帶入農場。農糧署署長黃有才就很感動桃園縣八德市蔬菜產銷班第三班的運作，裡頭的成員過去在電子工廠、紡織工廠當過領班、組長，因為工廠關閉之後轉到八德市轉業務農，成立產銷班。

他們用工業管理的概念在農地上架設網室，用自動化設備種植蔬菜，免於天候與病蟲害的影響，再利用臨近台北的地利之便，將最新鮮的蔬菜即時配送到台北各大賣場及超市。他們隨時注意市場上最新的產銷資訊計劃生產，蔬菜供應穩定，不會受到價格暴跌的波及，甚至因為比較新鮮，價格更好。

也有農民開始合作走向國際。曾在都市做過營建工程、景觀規劃、連１０１大樓的工程都承包過的林青山，就如同當年台灣中小企業家拎著一個手提箱就到世界各國去找訂單，將台灣花卉推向世界。

十年前他選擇回高雄縣內門鄉種植火鶴花。他除了雇人幫他照顧兩公頃多的火鶴花。八年前他開始想辦法外銷。同時還常常帶著花農們跑遍世界各國的花卉展，爭取中東、歐洲、日本外銷訂單。

農業穩定了人心，也穩定了農村的經濟。嘉義農專畢業的林青山一開始種火鶴花時很痛苦，過兩年花種出來之後才開始漸入佳境。

四年前，林青山成立綠色花卉合作社，以外銷為主導，把高雄縣內門鄉當地人組合起來，終極目標是要達到計劃生產，往農企業方向經營。

來跟林青山學種火鶴花的，有退休的水泥工，也有無生意可做的機車烙印工人，也有農業大學剛畢業的年輕人 。「我種了花以後，心情好許多，現在連兒子也跟進種，」水泥工出身的李基隆家已經種了一甲二分地的火鶴花。

如今高雄縣內門鄉火鶴花合作社年產值達一億元。現在火鶴花種植一甲地，一年至少有五百萬元年收入，種一分地約有年收入三十萬元。這對幾乎沒有工作機會的鄉下人是個相當不錯的收入。

農業開始被視為「農金產業」

高雄縣內門鄉原本還是個養豬戶集中地，最近因為飼料價格大漲，養豬戶虧損連連，也開始有養豬戶改行種火鶴花。

林青山說，現在種火鶴花之後，花農的生活變成良性循環，一方面有穩定收入，又可就近照顧小孩。

「養豬製造污染，社會成本太高，所有原物料掌握在別人手中，原物料上下夾殺。種花則只要行光合作用，不會吃掉成本，又可以國際化，」林青山說。不過種火鶴花一分地初期至少要投資八百萬的溫室、自動灑水、施肥設施。

農業至今開始成為了一個可以重新定義價值的產業。

這兩、三年來，隨著小麥、玉米、黃豆等大宗物資價格節節上漲，農業開始被視為「農金產業」。

中研院經濟所研究員梁啟源指出，受到地球溫室效應影響，石油一直漲價。美國把出口的糧食玉米拿去做生質酒精，馬來西亞與印尼等國則砍伐森林改種油棕櫚生產生質柴油。生質能源產業強奪了土地，縮減了供應糧食的耕地。「全球耕地面積慢慢縮小，糧食危機迫在眉捷，」梁啟源說。

黃有才也指出，新興國家經濟高度發展，中國、印度經濟起飛後，原來都吃穀物，現在也吃動物性蛋白質。畜牧動物又需要大量的穀類飼養，動物也吃掉大量的糧食。

德盛安聯農金基金經理人林孟洼分析整個農業該是上肥下瘦。上游的種子農業、飼料農業看肥，下游的食品加工、農業運輸則持平。譬如說過去幾年來，上游的農業原材料如麵粉漲了七○到八○％，玉米由去年的四美元漲到十美元。

現在一些開發中的國家如中國、越南、埃及也開始採取停止稻米出口的措施。顯然台灣的糧食也要靠進口，但部份算可操縱在自己手裡。

黃有才指出，過去每年政府都有編列安全存糧，也有休耕制度。休耕不是廢耕，是讓土地休息，保持可恢復生產的現況，而不是讓農地成為建地。

「保留一些彈性，否則像菲律賓還要跟越南拜託賣米給它，」黃有才說。

黃有才指出，民國九五年最新統計顯示，台灣糧食自給率是四四．五％，肉品自給率是七二．一％，蔬菜自給率是八六．七％，油、黃豆是九．七％，水果五八．九％，穀類四四％。

除了提高自給率之外，質也要不斷提升。台灣自日據時代就已經設立的各類農、漁、畜牧等研究單位，研發出來的各類稻米、茶葉、果樹、蔬菜等新品種，成果也相當驚人。這導致現在雖然講求全球農業貿易自由化，台灣的小農戶們所生產的農產品如稻米、紅茶，甚至水產養殖，仍然相當有競爭力。

新上任的農業試驗所長陳炳輝，在布滿蝴蝶蘭的辦公室內指出，農村是很好的都市緩衝，年輕人在都市找不到工作，可能回到農村。

「即使WTO開放農產品，我們對農業有信心，」美國普渡大學抗植物病蟲害博士的陳炳輝說。

農業智庫為農民點農成金

農友種苗公司創辦人陳文郁指出，農業本身是維持生命的食物，農民本身應該有驕傲的心，才能把農業做好，而執政者如何讓農民能生活，有很多可以改進的地方。

雖然很少引起國際關注，但台灣的農業研究智庫表現，是相當令人驕傲的。
譬如農業試驗所耗費十年育成的「益全香米」，推廣栽種後，短短五、六年內，創造四四億元的商品價值。

台灣紅茶的故鄉──南投縣日月潭邊的魚池鄉，歷經一九九九年九二一震災的重創之後，反而因為茶業改良場魚池分場所育成的台茶十八號、被命名為「紅玉」的紅茶，經濟環境大幅改善。好的紅玉紅茶一斤可以賣到兩千元，附加價值不會輸給高海拔又破壞水土保持的高山茶。

魚池鄉的紅茶也開始結合歷史、文化，創造獨樹一格的紅茶文化。和?森林紅茶創辦人陳彥權夫婦與父親石朝幸，更因為一直沒有把日據時代遺留下來的茶樹園廢棄轉種檳榔，留下奇貨可居的百年台灣野生種山茶樹與日據時代就引進的八十歲紅茶樹種，而發起歷史財。

他們的特色紅茶不只是台茶十八號的紅玉紅茶，也有祖母綠（八十歲的日據時代日本人配種的老紅茶茶種）及紅寶石（一百歲的台灣原生種）。

「有好品種產生，自然讓農民有很好的收入，」茶改場魚池分場長林金池說。
魚池鄉的紅茶客人不只來自竹科的工程師，也有俄國人慕名在鶯歌設立採購公司，採購台灣紅茶賣到莫斯科。挪威、英國、德國、日本也都有人指名要買台灣紅茶。

農業下游也瞄準國際市場

在農業的下游，有些國內食品連鎖企業也開始以自己的品牌走到國際。以工廠設在高雄縣大寮鄉的翔美雪花冰而言，只是在工廠內由董事長高文婉將逆滲透水加上各種水果材料研製成好吃的雪花冰，遠遠外銷到日本東京、大阪、新加坡、中東等地。

在日本，翔美的雪花冰可以賣到一千兩百日圓一碗，不會輸給義大利進口冰淇淋。

台灣連鎖加盟促進會祕書長李培芬就相當感佩翔美，「把台灣的水透過雪花冰外銷到二十幾個國家，」李培芬指出。

事實上翔美雪花冰在全台灣也實施小資金的加盟連鎖，提高了台灣鄉村失業人口的就業機會。台南縣麻豆鎮鎮民、原在化工廠工作的楊皆得，早在十七年前加盟翔美在麻豆鎮賣雪花冰及簡單餐飲，在鎮上也因而致富，他現在念東海大學食品營養系的兒子也打算將來繼承家業。

現代化農企、高學歷農業興起

農業也開始有些新的生命。有機和企業化兩項元素也開始進入農業。
位在台南機場附近，一塊原先看起來幾乎沒有經濟價值的台糖甘蔗園在租給四個高學歷的農業領域的年輕人做有機菜園之後，開始產生極高的附加價值。巨農有機蔬菜不只供應宅配，也每天運送到全台灣的有機蔬菜店。

土壤是大地之母。經過兩年的調養土地有機質及溫室管理技術及就業農民的管理，巨農的溫室生產，由第一年一分地兩百公斤的產量成長到四百公斤。

周俊吉的巨農農場大多採日薪制，一天工作下來只能領七、八百元報酬。但對於工作機會缺乏的回鄉年輕人卻是一份很難尋覓到的工作。

雖然薪水微薄，但家住台南縣新市鄉的周俊吉父親卻經常有鄉下鄰居問他，「周俊吉的農場有沒有需要聘人？」　

合作也成為農村人口超越貧窮的一個方式。無論是高雄縣內門鄉的火鶴花農、台南縣玉井鄉儲蓄互助社的微型金融、南投縣竹山鎮的青竹生產合作社都是民間自動自發的互助合作。

退休人、失業族尋回生命價值

青竹合作社的農民過去有感於種孟宗竹在大陸、越南的競爭之下，無法生存下去，改而轉種觀賞用竹子。竹農們常常與合作社的成員們喝茶聊天交換新品種資訊。合作社也成為對外接受外面訂單的窗口。否則農民在茫茫的黃土中，很難知道他們的客戶在哪裡。

人生命的價值也在田野風光中重新得到肯定。沒有人聘請的退休人、失業族等，有的乾脆回老家去將繼承來的農地重新開墾。

原本在台北當膠帶廠廠長、現年五十五歲的賴星印，在台北斷斷續續開了一年計程車之後，就決定回苗栗縣大湖鄉海拔一千四百多公尺的馬拉邦山山腳下種兩分地草莓。

草莓田是每年八月重新育苗照顧到四月採收。兩分草莓田一年可為賴星印帶來三、四十萬元的淨收入，對小孩已經經濟獨立的賴星印生活不無小補。所以每年採收完之後，他會跟農夫朋友們去大陸自助旅行。「我已經跟台北斷交了，」賴星印坐在空氣香甜的馬拉邦山的草莓田地前說。

民間合作力量崛起中

農業是個最貼近地球的產業。農業業者很容易感受到土地的憤怒，而止痛療傷後的土地也常會回饋給人最甜美的果實。如魚池鄉歷經九二一重創之後，高雄縣內門鄉歷經口蹄疫之後，都市工廠的人失業之後，為了超越貧窮，土地立即回饋給他們基本的生活溫飽，甚至更好的生活回饋，如高單價的紅茶樹，如高單價的火鶴花，如利己利人利土的有機農業。

當全球經濟風暴來襲，荷包日益縮水的中產階級面對物價漲、薪水卻不漲的困境，開始要藉由這次輸入型通貨膨脹的來襲，重新思考。

「我們大眾，尤其是底層大眾，過去有很長一段時間，生活在很富裕的條件下，我們可以重新思考，什麼是商品消費、什麼是生活消費。這是我們應該去省思的，」梁玲菁說，我們可以考慮消費行為的改變。

連縱橫美國、日本的趨勢科技創辦人張明正也對農業產生興趣，跑去北越造林，台灣許多企業家也對種蘭花產生興趣……。

農業不再是魯冰花，而是一種新型態、新價值的經濟產業。生活也不是只能依賴大企業，民間一股穩定合作的經濟力量開始形成，以重拾舊日美好時光。

好員工會怎麼做


EMBA雜誌編輯部／文

３Ｍ公司發現，在解聘績效最差的一○％員工之後，企業的整體績效會躍升一八％；若再度解聘績效次差的一○％，企業績效則提升四％。

負面的員工不只降低生產力，還會影響士氣、破壞客戶關係，為公司帶來沈重的成本。那麼，一個正面員工表現出來的行來是如何？作家辛莫盟（Alan Zimmerman）指出，正面員工有以下四個特質：

一、他們知道，努力工作有助於心靈的成長。多數人都知道努力工作對公司、顧客有利，但只有成功的人知道，努力工作還有助於心靈。因為，努力工作不僅僅帶給你報償與升遷，還讓你覺得自己是一個有能力的人。當一個人邁向腐敗，第一個徵兆常常是不再在乎自己的工作品質，然後便每下愈況。

二、他們無論怎麼樣，就是決心享受工作。沒有工作是完美的，每個工作都有可以改善的空間；每份工作都有可以抱怨的事。儘管如此，正面員工就是決心喜歡他們的工作。這是他們做的一個決定，並不是他們的感受。

你的工作可能不好玩，也可能沒什麼意義。不過，如果是一個勝利者，無論如何就是
會享受工作。辛莫盟指出，這聽起來是有點難。如果你真的覺得工作討厭得不得了，你的老板糟透了，那麼，試著把工作辭了，讓自己過一段沒有工作的日子。

三、他們在任何情況都看得到正面的事情。就像任何人都能看到事情裡的錯誤一樣，正面的人也看得到，只是正面的人不會被問題或錯誤絆住。成功的人會不斷從事件中尋求好的面向來激勵自己，也會設法讓情況變得更好。

相反地，負面的員工會集中焦點在令人困擾的小事上，最後全盤皆輸。辛莫盟在一次為期兩天的員工教育訓練中，就碰到類似的事件。一名員工由公司付了錢來上課。飯店很舒服、訓練的課程很棒，但她對訓練過程中始終耿耿於懷的，卻是椅子不夠舒服。她專注於一張不舒服的椅子，結果影響到整個受訓過程。

四、他們問，他們如何能比期望付出更多。正面的員工從來不會因為完成了最低限度的工作而得到滿足。他們會找出公司對他們的期望，然後盡力超越這個期望。譬如，他們提供給顧客驚喜的服務，或對同事提供額外的協助等。他們總是想如何做得更多，而不是更少。

如果，你要建立一個高效能的團隊，請留心以上四個特質的員工；如果你希望自己的職涯更上一層樓，請展現這四個特質。

網址：http://www.emba.com.tw/

兼容「目標管理」與「執行效率」的時間管理術—心得篇
Kenming | 27 Mar, 2008 22:45
http://www.ithome.com.tw:80/plog/index.php?op=ViewArticle&articleId=17343&blogId=296

關於時間管理的方法論，在網路上討論最為踴躍的有兩個：一為 GTD (Getting Things Done)，另一為科維 (Covey)「與成功有約」系列作者所揭露出所謂的第四代時間管理觀念。若以工具的實踐來看，前者有相當多 GTD-based 的工具軟體，包括免費與付費、線上與桌面等類型；後者則為作者本身所創立公司 (FranklingCovey)自行開發包括紙本的萬用手冊，與電子版的 PlanPlus 軟體。我也曾寫了一篇文章，討論該工具的應用：「利用 PlanPlus 規劃週計畫表的四個步驟」。

由於 PlanPlus 軟體我當時係採用 for Outlook 版本，但現在我已沒有使用 Outlook 了，Email 與 行事曆等，現在我都轉移到 Google 線上使用了。另一套 Desktop 版本，我有些捨不得購買，嫌貴了些 (需要 US$80 美金左右)。還有，我還是覺得該軟體有些不是挺滿意的地方，對於工作清單 (Task List)，我希望能有樹狀的階層結構，可以讓我容易去組織工作事項。所以後來我是轉由接觸 GTD 方法論，尋求是否有比較滿意的解決方案。 關於 GTD，國內推廣最力的莫過於 twhsi 了。而他也因為對該方法論的深入研究，而成為能打造所屬自己人生的時間管理專業講師了。而對岸則有兩個網站，也是致力於推廣 GTD， GTD Life 與 褪墨。這兩個網站整理了相當多很好的資源，尤以後者，作者不僅用心翻譯了許多國外時間管理專家的文章，自己也分享了諸多的心得，文筆非常精彩，內容論述很有條理，是相當值得推薦參考的部落格。

我著實看了諸多關於 GTD 的介紹，包括購買書籍與下載許多 GTD 軟體來使用。評估許久，至目前為止給我的一個感覺是，複雜了些。而且有個潛在的風險是，很容易被眼前許多細節性的事務給忘卻了中、長期的目標。這麼說好了，我會覺得 GTD 很適用在生活比較嚴謹有自律能力性格的人，以及在工作上比較負責的是行政事務之類的上班族。因為 GTD 會專注在對 "事" 的處理上，它不容易放過每一個細節；但是對像我這樣比較慵懶個性的人來說，觸發我主動做事的動力大部分不是上司的要求，而是基於我對個人所設定的目標實踐，以及對我所專注熱情的領域，例如軟體、期貨等。或者這麼說，如果我是一個殷實的上班族，工作內容絕大部分是來自於上司的交代，如何有效率地作好大小事情，我會利用 GTD 方法論來協助我整理與規劃工作上各類事物的輕重緩急；但是若只比較偏向那種以重點最主的做事，且經常會忽略掉細節性工作也不是那麼在意的，還有就是像我這種「目標導向」驅動的人來說，嚴謹地運用 GTD 方法論，可能不是那麼恰當。 當然，這可不是絕對，畢竟，GTD 必然也有它的精髓與諸多運用的方法，我們只是要瞭解與注意一點，不同性格的人，就會有不同的運用方式，「因材施教」，這點比較重要。

相對於 Covey 重視的是全方位的時間規劃管理，GTD 是比較有專注在 "事" 的處理上。我會覺得若能運用兩者的精髓，搭配與互補，恰恰能達成成功學常講的：「作對的事 (Do the right thing)；把事情做好 (Do the thing right)。」

我是有這樣的想法，但是概念還是有些模糊，還有我還是有那種「完美傾向」的性格，時常在找尋那種所謂的「完美工具」上，但是又知道不應該被工具給駕馭，希望能以簡單的方式達成我心目中對於目標規劃與時間管理兩者的平衡上．．．。 性格與理智上的衝突，總要要能打開心結才能化解矛盾。前兩天瀏覽到 褪墨 所翻譯的 ZTD (Zen to Done)觀念，作者正是與我的觀念不謀而合！！ 它確實就是崇尚「簡約之道」，而又能完美地結合 Covery 的全方位目標規劃與重視行動效率的 GTD 理論。 Perfect！！ 關於簡化的 ZTD 觀念，可以參考上述的網址，共有 十三篇 相當棒的連續介紹與說明。我這裡只是大概簡單說明一下我所體會的心得。

從目標推回到現在要做的事情上，反過來就是說，你現在所做的主要工作，會是與你的目標關連。只要你認為做的這一件事，能讓你對未來所設定的目標往前一步，那就對了。例如，在人生規劃的目標上，希望能在中年約 50 歲前實現財富自由，然後在設定的子目標上，是以投機金融事業，包括股票期貨等為手段，那麼，你現在研究技術指標、交易策略與心法等，都是可以的，但是若你花了很多時間在打電動玩具上，那就很明顯方向有誤，相對你設定的目標，打電動是娛樂，那是在你完成某一個主要工作事項後給自己的一個獎勵而已。如何規劃與設定目標，這可以參考諸多成功學書籍，但有個最重要的重點是，一定要把它給寫下來 (Write Down)！！ 利用心智圖的圖像表達或是純文字的書寫記錄，都可以，但就是要寫下來，然後每週都可以隨時檢視與提醒自己，是否有往所設定的目標推進與調整。

知道自己的目標所在，你就容易可以分清楚事情的輕重緩急了，與目標相關的，就是把它視為是重要的事情，會優先排時間來完成它。在往目標前進的過程中，必然會有許多想法與心得，最好就是隨身有一本筆記本，隨時就是寫下來就是了。這也可以視為是 GTD 第一個步驟中所提的「資訊收集」，我是認為寫在紙本上會來得比較有感覺，而且又方便隨時隨地紀錄。對於筆記本的選擇，就是建議大小要能適中，可以把你的想法以文字記錄下來，甚至還可以素描畫圖。 Moleskine 這個牌子，也曾在電影與諸多畫家文豪的最愛，包括畢卡索與海明威等，都曾是它的用家，它可說是最被用來推薦記事畫圖的理想筆記本了。

從目標倒推回來，必然會分解成許多需要處理的工作事項，還有在現實上，也一定有不得不處理的雜務。如何讓自己能優先將焦點集中在重要的事情上，而不至於被淹沒在諸多繁雜的細節上，以 "週" 為單位的規劃，可以說是最理想的時間格局了。每一週的開始 (可能是從星期日)，花上 10~20 分鐘規劃本週最重要的工作，我個人是覺得大約 3~5 件就好了，不要太過貪心，而導致設定太多卻無法達成。大約分解許多小工作，分散在以 "日" 為單位的 "每日工作清單" 上。我個人的心得是，只要設定三樣即可！ 應該說，只要你能覺得當做完你認為是本日最重要的三件事以後，你會覺得會很輕鬆，有成就感，那麼，其它的細節性事務，就再也不會難倒你了，可做可不做，就可以很隨性而不會有太大壓力了。

如何規劃 "Weekly-plan" 與 "每日工作事項"，當然可以利用工具軟體來協助，未來得以隨時檢視與彙整。這裡我也是建議，應用簡單的工具即可，不要反被工具給駕馭了，而使得本末倒置。關於工具，到後來我其實主要只有一個需求，就是對於工作事項 (Task Item)，能具有樹狀的階層結構即可，如此我就可以決定是否要把工作事項再細分化，或者把諸多細節性工作整合在一個主要工作事項內。關於工具的簡單使用，就留待「工具篇」再來說明。

時間管理，是對自己的負責，而不是作給別人看，規劃太多或講太多，卻沒有付諸執行，那沒有用；但是規劃得太過詳細，凡事一扳一眼，造成自己甚至他人的壓力，那也不妥。我非常喜愛這一句話：
「生活原本簡單，是人們堅持要將它變的複雜。 —孔子」

看招募什麼人　就能預測公司成長
商業周刊

施密特，讓Google五年獲利成長四十一倍、股價衝破七百四十美元，一個全球市值最高的網路公司ＣＥＯ，竟每週親自檢閱一百封履歷，因為他相信，只要能聘到聰明的員工，就能找到最棒的答案。

整理／林宏達　採訪／王文靜、林宏達

你可以想像一個全球超過一萬名員工的成功企業，執行長卻花時間做人資經理的工作，每個禮拜看一百封履歷，親自過濾人才嗎？如果你很難想像，那麼這個人就是你一定要認識的……。

十五日下午，在香港君悅頂層豪華套房，俯視整個維多利亞港的華麗海景前，《商業周刊》採訪團隊獨家專訪到網路世界裡最有影響力的執行長，Eric Schmidt（艾瑞克．施密特）。

施密特身高一百八十幾公分。他常笑，而且經常是嘴角、眼角一起笑，第一眼看上去，他像溫和的大學教授，而不是在商場嗜血競爭中衝鋒陷陣的世界級執行長。直到我們談起Google的策略和未來，他淺藍色的眼睛裡，才透出一股強烈的精光。

網路世界最有影響力的人　完成五十件購併，擅長刺激公司成長

施密特每一個動作，都經過精準的控制，他的行蹤也高度保密。在我們採訪當天，中國媒體才大幅報導，施密特將第四次訪華，其實他早開始中國之行，密集和部屬、合作夥伴開會，調整在中國的布局。採訪前兩個小時，Google才告知我們確實的採訪地點。採訪時，旁邊也有貼身保鑣拿著馬表計時……。

施密特曾帶領團隊研發出挽救昇陽的Java系統，被昇陽重用一路升為技術長。加入Google之前，他是國際級企業網路軟體大廠網威（Novell）的執行長，拯救網威免於虧損。

如今施密特是網路世界裡最懂得如何刺激公司成長的人。在他二○○一年進入Google擔任執行長之前，Google還是家不賺錢的小公司，靠提供大型網站搜尋服務賺錢，不過是網路世界搶食麵包屑的小角色。

二○○一年他加入Google。那一年，Google就轉虧為盈。第三年Google在他手中上市； 二○○四年掛牌時，股價只有八十五美元，但三年後，股價漲了七‧七倍，股價一度高達七百四十一美元，一股要新台幣二萬二千七百六十元！

而不過六年時間，Google已經逼得微軟執行長鮑爾默（Steve Ballmer）公開宣布，要用四百四十六億美元的天價收購雅虎（Yahoo），全力和Google競爭。

施密特靠快速創新，不斷推出新產品，在短時間內翻轉戰局。在他上任那一年，Google只推出三種新網路服務，到二○○五年，Google一年卻能推出十五種新服務，許多都是在敵人根本沒想到的新市場展開攻擊。而且他上任期間，完成五十個關鍵購併，像購併YouTube，就讓Google成為網路影音市場的老大。

但施密特認為，他能帶領Google快速成長，最關鍵的兩件事情，第一是他懂得找對的員工，第二則是他懂得用共同決策的方法，從聰明的員工身上找到最棒的答案，「決策流程，才是Google帶動創新的核心Know-how（訣竅）。」他分析。

在一般公司，全球執行長不會管招募員工這類小事，但施密特不但管，每個星期都會親自看進入最後一輪競爭的應徵者文件。

究竟Google過去漂亮的成績單背後，神奇的配方是如何產生的？在這次專訪裡，施密特暢談他如何管理創新的兩大重點：人才和決策流程，以及他對Google未來的看法。以下是專訪摘要：

集體決策會議歡迎踢館，但每一次討論都有最後決定日

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你二○○一年進Google，擔任執行長（ＣＥＯ）的六年間Google成功上市，營收成長三十六倍、獲利成長四十一倍。

我們認為你最主要是做對兩件事：第一、找到全世界最聰明的人，第二、從這群最聰明的腦袋裡擠出智慧，所以你發展出集體決策會議模式。你同意這個觀察嗎？

施密特答（以下簡稱答）：大致上正確，Google創立時的目標，就比一般的公司要大，我們要蒐集全世界的資訊，提供給每一個人，為了這目標，我們想建立一家非常有創造力的公司，所以必須招募到能認同這目標的人，放手讓他們創造新產品，這是個很有趣的過程。

問：我了解你要找出全世界最聰明的腦袋的思維，但是，身為全球市值最大的網路公司的ＣＥＯ，你和兩個創辦人堅持全世界每一位想進Google的工程師，都要你們審查過才能進公司，哇，你應該很忙，這不是人資經理就可以做的小事嗎？

答：你要公司成長，最重要的決定就是你究竟聘用什麼樣的人。所以聘用什麼樣的員工，在公司發展的任何階段，都是你經營上能做的最重要決定。在一般公司，決策流程通常是由下而上的，聘人的決策品質也沒有經過檢驗。

有一天，佩吉（編按：Larry Page，Google兩位創辦人之一）告訴我，要預測公司成長最簡單的指標，就是看我們每個星期招募到什麼樣的人，唯有這樣才能確認我們是否聘到最聰明的人。我們有一個委員會跟新聘的人面談，如果他們覺得不錯，會再把人選送到我這裡做最後決定。這種查核流程，會確保我們「只聘最好的人」，這是很容易瞭解的道理，但很少企業這麼堅持。

問：因此，你一星期自己會看多少履歷表？

答：我一個星期看大概一百封履歷表，每個星期花好幾個小時看履歷表，通常是星期一主管會議後看。我星期一處理經營和人事問題，星期二、三處理產品問題。

問：我們從你接受《財星》（Fortune）記者的一篇訪談，看到你建置出集體決策會議（鼓勵會議中要有「異議分子」，只要有一個人不同意，即便ＣＥＯ同意了，也還要重來，用此極盡所能的逼出創意）。但據我們了解，在這模式前，Google原本是個沒有會議的公司。我們無法想像……。

答：那時候根本沒有任何會議（大笑）。二○○一年之前的Google，就像一個很大、很有趣的派對，每個人整天就是講話、討論，從中產生新的想法，但我到了之後，我說，「讓我們每星期來開一次會吧」。

我的模式是，每星期一開經營會議，每星期二、三開產品會議，評鑑新產品，新產品的開發團隊要加入，跟我們辯論他們的成果究竟好不好，討論內容各式各樣都有（All over the map），開會的目的是要最棒的點子。通常，最棒的點子，都不是大家腦子裡認為的主流想法。佩吉、布林（指Google創辦人Larry Page和Sergey Brin，現在負責新技術和產品開發）和我都是工程師。他們兩位會在開完會那一週，跟工程師做更仔細的評估，從這個會議裡做的產品檢討內容，會再產生更多更細部的產品評鑑。

強勢領導不會產生最好的結果　讓一群人做決策，永遠比一個人好

問：開動腦會議，一般看法，參加的人數不超過十個，但你喜歡開大會，為什麼會找幾十個人來開？不會很混亂嗎？

答：你要知道，我們的會議跟一般的動腦會議不同，我們會對每一次討論設定最後要做決議的日期。因為我們是在經營公司，如果只是永無止境的討論，就變成像在大學做研究，永遠不會有結論，在Google，時間一到，我們就會對每個提案做出決定，是yes還是no。

問：開放式討論的優點是能集眾人智慧，但是處理不好會堅持己見，形成對立，聽說以前，為了決定和AOL合作的策略，你跟兩個創辦人之間都爭執到無法做最後決定……。

答：那是六年前，我跟佩吉、布林對要不要跟AOL合作，無法達成共識。我覺得這個合作案太危險了，他們卻覺得這個合作案是個好生意，我們分裂成兩派意見，雙方都無法同意對方的看法，甚至對對方大吼大叫。我就說，「我們停止討論，以後，我們每天四點鐘開會，討論這個問題，直到我們都同意結論為止，」他們說好。

第二天四點，所有人又回來討論這個問題，有很多新的進展，第三天下午四點，我們再聚在一起討論，最後我同意了他們的看法。結果證明，這是個好生意。

問：你曾經提到《群眾的智慧》（The wisdom of crowds，James Surowiecki著）這本書對你管理Google的影響，可否談這本書如何影響你後來建置集體會議模式？

答：這本書很有趣。大家習慣強勢領導，大家的想法是，老闆知道所有的事情，比較聰明，也有權力決定事情，就讓他做決定吧。但問題是，這並不會產生最好的結果，從統計上來看，找到最好答案的方法是透過達成共識，在指定時限內找到最好的點子，這本書就舉了很多例子，像股票市場，如果由一群人來做的投資決策，獲利比一個人做的決策要好得多。

問：很多人讀過這本書，卻沒人發展出Google的會議決策模式。為什麼你可以？

答：我不知道。這是一定可以複製的模式，不是什麼秘密。

讓聰明員工告訴你該怎麼做，聆聽會比講話學得多

問：有人形容你的專長，是在會議裡抓住各式各樣的贊成和反對意見，整合成最終決策，就像交響樂團的指揮。在這個決策過程，管理者要有什麼能力才能駕馭這樣的天才組織？

答：領導有創意的聰明人，你不能只告訴他該做什麼，而是該由他來告訴你，公司該怎麼做。我們花很大的力氣，聘用受過非常、非常好教育的人，他們不喜歡只是聽命令辦事，但如果我換成用討論的方式，你會說，「好，我會把我的部分完成」。我的角色需要聆聽，我領導公司有兩個基本原則，當我說「我認為」的時候，這個「我」，只是指我個人的意見。另一方面，我靠聆聽比從講話學得多。這兩個領導原則其實是很明顯的，但很多領導者卻早就忘記。

問：知易行難……。

答：對，要做到很不容易，我也經常犯錯。我花太多時間談自己的想法，我也會抓狂，直接命令部屬「你一定要這樣做」，這個時候就得克制自己。

有想法卻不去嘗試，才是最大的成本

問：對Google來說，最大的成本是什麼？

答：Google最大的成本，不是稅金，是機會成本，是有想法卻不去嘗試的機會成本，對我們是很大的，就算沒找到最完美的點子也沒關係，就要去試才有機會。

問：我們從二○○七年的財務報表上看到Google的營收與獲利成長都趨緩（編按：去年十一月出現六年來首度營收成長停滯，股價從七百四十一美元跌到四百一十九美元，四成四市值蒸發），許多人也在擔心，Google的高成長榮景是否已近尾聲，你的說法呢？

答：我們不能談股價，我們對Google的未來，是看得很長遠的。我的看法是，大家是不是越來越常使用網路？是！廣告產業是不是在成長呢？是！我們有沒有更有意思的新產品要推出？是！看這三個問題的答案，我相信我們未來狀況還會不錯。我對短期變動不擔心，眼光要看長。