enroute

快速了解10大投影機術語及原理
文/王唯至 (記者) 2008-03-23
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=47980


無論是市場或技術發展，投影機都是相當成熟的資訊產品，同時也是商務環境中不可或缺的會議設備。我們經常利用投影機播放大尺寸的畫面，幫助會議順利進行，增加講者與聽眾間的溝通效率。


Projector
能打破LCD螢幕限制，輕易投射出大尺寸畫面，增加會議溝通效率，是商務簡報最不可或缺的視訊播放設備

無論是市場或技術發展，投影機都是相當成熟的資訊產品，同時也是商務環境中不可或缺的會議設備。我們經常利用投影機播放大尺寸的畫面，幫助會議順利進行，增加講者與聽眾間的溝通效率。

就作用而言，投影機是跟電腦螢幕相同的視訊播放設備，都是播放個人電腦、筆記型電腦、DVD播放器等設備所產生的影像。但投影機的安裝與使用方式，較電腦螢幕複雜許多，你不僅要接上視訊線纜、電源，調整投影機的焦距、位置、梯形校正等，還要更改筆記型電腦的視訊播放設定才能順利使用，但只要環境、空間許可，那麼就能輕易投射60吋以上的大畫面。

簡單地說，投影機的成像原理，是藉由高亮度鹵素燈泡產生光源，通過濾鏡、色輪或分光鏡，將光線轉換成紅、綠、藍三色光，再照射到顯影面板（依技術不同，分為3LCD、DLP及LCoS三種面板），經由光穿透或反射的方式，把影像送到鏡頭，再投射在螢幕或牆面上。

然而顯影面板，就是這一連串光學過程的核心，不同類型的面板，會直接影響投影機的光機架構、分光技術、畫面色彩、解析度、對比及亮度。目前市面上仍以3LCD與DLP兩大技術為主，3LCD廠牌代表為Sony與Epson，而DLP面板則由德州儀器掌握，再將面板售予DLP投影機製造商，國內DLP投影機的代表廠牌則是奧圖碼。因為技術成熟，投影機畫面表現差距已經不大，故近來投影機也越來越強調它的網路管理、自動梯型校正、自動對焦、免電腦播放、無線投影等新功能，以增加使用便利性。文⊙王唯至

DLP，Digital Light Processing
數位光源處理
DLP技術是透過視覺暫留原理，將紅、綠、藍三色畫面影像，以極快的速度分別投射在螢幕上，組合成全彩的影像。光機架構的主要元件為色輪與DMD晶片。色輪的作用在於將光線濾色成紅、藍、綠，或另外加入白色與黃色，讓這些顏色依序照射在DMD面板上。接著依靠DMD晶片上的數以萬計的微鏡，不斷翻轉，將這些顏色所對應的影像反射至鏡頭，並投影成像。

Keystone Correction
梯形校正
一般使用投影機時，由於鏡頭都會略微抬高播放畫面，所以投影在牆面上的畫面，就會依鏡頭抬高的角度而成梯形。因此投影機都具備梯形校正鈕，讓用戶調整畫面偏移。高階的投影機還會內建自動梯形校正功能，只要按下按鈕，就會判斷鏡頭位置，並自動修正畫面。

DMD，Digital Micromirror Device
數位微型反射鏡元件
數位微型反射鏡元件簡稱DMD，它是利用極精密的半導體製程技術，將數以萬計的微型反射鏡，放在0.5吋左右的微機電元件上。微型反射鏡的數量依這片DMD晶片的解析度規格而定，如XGA解析度的晶片，就具備1024×768個微鏡，當視訊訊號傳送到微機電元件上，這些微鏡就會自動翻轉，角度範圍從不反射光線的-12度至反射光線的+12度，藉此將正確的畫面反射出去。

lm，Lumen
流明
一般人常認為流明就是直接指稱投影機的亮度單位，但並非如此。流明是一個光通量單位，也就是光源在單位時間內向周圍空間輻射出時，人眼可感知的能量大小。真正指稱投影機亮度的單位為ANSI流明，它是由美國國家標準協會（American National Standards Institute）所制定的，是測量均勻分布在投影螢幕上的9個測量點亮度，並取其平均值而成，是國際上普遍接受的單位。

HTPS，High Temperature Poly Silicon
高溫多晶矽
HTPS（High Temperature Poly Silicon）是3LCD技術使用的液晶面板材料，它是以格狀、極細微的導電電路，在面板上形成液晶晶格，每一晶格負責一個像素，再以正負電極控制晶格內的液晶分子排列方向，進而決定光的穿透與否。這類控制方式是當電場未通電時，液晶分子是以水平方式排列，光能穿透LCD面板，可在螢幕上呈現白色透明圖像；而電場通電後，液晶分子則以垂直排列，讓光無法穿透面板，便會在螢幕呈現黑色圖像。

LCoS，Liquid crystal on silicon
矽基液晶
LCoS面板是整合DMD面板與LCD面板技術而成的投影機面板，原理近似於LCD技術，它同樣用液晶晶格控制成像的畫素變化，卻在液晶板下再加上一層以CMOS晶片做為電路基板，並用以反射光線，所以它屬於反射式成像。相較於LCD的光穿透式成像，LCoS光利用效率與解析度會比LCD技術高，且因CMOS晶片製造技術更為成熟，所以整體成本也較低。

lx，Lux
勒克斯
lux為光照度的表示方式，是指受照物體表面每單位面積上接收到的光通量。它的計算方式是當1平方公尺面積，接受到1流明光，就等於1 lux，也有廠商利用投影機播放時螢幕中央的lux，表示亮度，不過較少被使用。

3LCD，Three Liquid Crystal Display
3片式液晶投影技術
採用分光鏡，將來自高亮度燈泡的光源轉換成紅、綠、藍三色光線，再讓這些光線分別穿透3片成「ㄩ」字型排列的液晶面板，再透過面板液晶分子的光電效應，產生3種不同顏色的影像。隨後這3色影像會送到3片液晶面板中間的成像菱鏡中，聚合成全彩畫面，再交由鏡頭投射出來。

VGA，Video Graphics Array
影像圖形陣列
VGA埠是投影機最常見的視訊輸入埠，主要接受來自於筆記型電腦的視訊訊號，它採用15針腳的D-Sub介面，較高階的投影機通常會有2個VGA In埠，有些甚至還會多配置1個VGA Out埠，可以讓2臺投影機串接，同時投射2個畫面。

Composite Video Connector
複合端子
又稱RCA端子或AV端子，RCA為接頭名稱，3個RCA接頭為一組，分為黃色的視訊輸入接頭，以及分別負責左、右聲道音訊輸入的紅色與白色RCA接頭，它是家用影音設備如CD播放器、DVD錄放影機、卡式錄影機等用來傳輸類比影音訊號的主要介面，一般強調家用娛樂或較高階的投影機，都附有這類複合端子連接埠。

易利信總裁的「帆船領導學」


獨家專訪》全球最會拯救公司和降低成本的人

在易利信一年虧損500億元時接手經營，思文凱如何利用駕駛帆船的道理，讓這間公司起死回生，去年更創下營收新高？

文／林宏達

二月十一日，穿過西班牙建築大師高第（Antoni Gaudi）的建築和巴賽隆納混亂的車流，二、三百名全世界知名媒體和分析師，把全球行動通訊設備龍頭易利信（Ericsson）的發表會場擠得水洩不通，同時，他們也為了一個人的演講而來，他，是全球3G技術的主要推手。

門外漢躍上電信巨人CEO　接手易利信一年就轉虧為盈

這個被《紐約時報》喻為全球最會拯救公司和降低成本的一流高手，就是易利信的總裁兼執行長思文凱（Carl-Henric Svanberg）。在他手上，易利信從二○○三年一年虧掉一百零五億瑞典克朗（約合新台幣五百二十億元），第二年立即就轉虧為盈，五年後的今天，思文凱甚至把易利信的營收帶到歷史新高峰，一年營收一千八百七十八億瑞典克朗，換算新台幣近兆元。

更令人吃驚的是，思文凱根本不是電信業出身，這個會計師之子，原本只是一個製鎖業者，是一個從未碰過電信的門外漢。

五年前，二○○三年時，全球電信業面臨不景氣，全球各大報頭版，寫著易利信裁掉近五成的員工，卻還是止不住虧損。

船身進水、方向不明、船員亂成一團，這不是電影《神鬼奇航》裡的劇情，這是當時易利信經營狀況的寫照。

易利信董事會此時卻找來了思文凱，當時他是全球最大鎖業公司愛沙集團（Assa Abloy）總裁，立即跌破所有人眼鏡。

就像當年IBM請來納貝斯可（RJR Nabisco）菸草公司的執行長葛斯納（Louis V. Gerstner Jr.），來整頓藍色大象一樣，易利信也在危急之秋請來了賣鎖的思文凱，他接手易利信第二年立即轉虧為盈。

一個對科技完全陌生的門外漢，如何從傳統鎖業轉到全球最先進的電信業，而且一跳就當上了全球行動通訊設備龍頭CEO？這個門外漢又是如何讓巨額虧損的公司轉虧為盈？在二○○八全球行動通訊大會（GSMA Mobile World Congress）西班牙巴賽隆納現場，思文凱接受《商業周刊》的獨家專訪。

思文凱出身平凡，當年僅五十歲，但他在製鎖業傑出的成績，卻讓易利信董事會決定把公司交給他。在他進入製鎖業時，這個產業早已飽和，如果遇上全球建築業不景氣，營收還會衰退，但在他經營愛沙集團的八年當中，購併超過一百家公司，平均一年購併十到二十家公司，當時全球鎖業不景氣，連他的員工都不太相信購併能奏效，但最後卻併下鎖業知名品牌YALE，成為全世界最大的鎖業集團。他在成熟產業逆勢突圍的成績，讓他一戰成名。

思文凱不僅是經營高手，他更酷愛駕駛帆船。他甚至有一艘能航行大洋的帆船，放長假的時候，他就帶著家人，到海上旅遊。

談起讓易利信起死回生的方法，思文凱做的事，一是快速減重，二是找出方向。

他發覺，經營公司其實就像駕駛帆船，必須不斷減輕船上多餘的重量，再讓所有水手朝同樣的方向使力，船才跑得快。有效的溝通就像纜繩，掌握溝通原則，就能精準掌握這艘船的方向。「我是靠溝通管理整家公司，」他說。

方法一：進行企業減重　精簡人力、捨棄不賺錢的技術投資

如何減重？

思文凱雖然沒有經營電信業的經驗，卻在接任後，就大膽做出放棄發展CDMA2000技術的決定，這在當時也引起極大的騷動。

CDMA2000是3G主流技術之一。當時易利信在CDMA2000市場，市占率約一二％至一三％，但是始終無法獲利。台灣易利信資深協理王方平回憶，思文凱上任後，就不斷丟出問題質問，「我們該不該繼續經營CDMA2000市場？」

一開始，所有人搬出各式各樣的報告，證明這種技術的優勢，思文凱只丟出一個一個最基本的問題，「如果我們已經有不錯的市占率，卻為什麼沒有辦法主導價格，而且還在虧損？」他問。

他切問題就像剝洋一樣，一層一層攤開來討論。最後易利信決定停損，退出花六年時間和大筆資金投資的CDMA2000市場。減重，除了一層一層刪除公司贅肉，在他接任那一年，繼續精簡人力，易利信只剩下三萬五千名員工。

「他是一個喜歡擁抱變化的人，」《金融時報》分析。思文凱從小生活在變化中，跟著當會計師的父親，他小時候十年搬了十次家，反覆適應新環境，讓他像變色龍一樣，敢做跟別人不一樣的事。

在歐洲，很少公司用購併策略，但他一併就是一百多家公司；當其他瑞典人極力反對瑞典加入歐元時，思文凱卻敢反對主流意見，主張瑞典一定要加入歐元體系。思文凱說，要擁抱變化，必須要有開放的心胸，才能看見方向。

在製鎖業已經待了十九年，進到技術難度極高的通訊產業，他怎麼樣在完全不同的產業繼續成功？ 「易利信有很多人才，缺的是方向，我能帶給易利信的，只有領導能力。」

「起死回生，你最大的挑戰是什麼？」本刊記者繼續問，他回答，「其實都是人。」怎麼樣激勵員工，確認每個員工都支持公司的政策，是最困難的部分。

方法二：建立溝通系統 凝聚兩百個經理人共識，並全員討論

在思文凱接手之前，易利信是個官僚的老公司，英國《金融時報》曾觀察，「這家公司充滿了僵化的流程、手冊和標準作業程序，」要讓這家公司動起來，並非容易的事。

「領導最重要的，就是確認所有人都朝同一個方向移動，」他分析。不斷購併、精簡成本的過程，合併的公司雙方都會遇上劇烈的組織改變。思文凱既要一面精簡公司組織架構，一面統一所有人的步伐。

如何讓駕駛的帆船都確定往同一方向前進，「公司內部討論策略的流程非常重要，」他說。關鍵要建立一個能讓所有員工都參與公司未來策略制定的方法，「我們要讓員工相信，他們的聲音會被聽見，而且只要是好的意見，就會真的成為公司的策略，」他分析。

這個概念在大部分公司都有，但思文凱在易利信做法卻更複雜。易利信最高決策單位是一個包含兩百名最高階主管的會議，全公司所有員工都能對這個主管會議提出問題或建議。有了公司的策略目標後，就會發給下屬單位，討論他們是否同意這個策略，每個人又能有什麼貢獻，再把意見交給總公司，就像打乒乓球一樣反覆討論，甚至連每個人的考績方式，都必須按照討論的結果制定。現在易利信的員工數已回升到七萬人，透過這個方法，思文凱可以一次抓住七萬名員工的方向，確定所有人都按公司策略前進。

透過這樣的溝通系統，思文凱一點一點的把易利信的包袱拿掉。用同樣的方法，他簡化了易利信的中層組織，也讓易利信從設備製造商，開始轉型為電信服務提供者。

一個門外漢跳到開始下沉的船上當船長，「從這些事業裡，你最大的學習是什麼？」本刊記者問，思文凱想了一下，緩緩的說，「是犯錯。」他解釋，「成功固然很好，但是我從失敗裡學到更多，一點一點從挫折裡學新東西，才讓我有今天的發展。」

未來3G新世界，三個螢幕帶著走

走進巴賽隆納全球行動通訊大會會場，穿過佇立在門口、八層樓高的雙塔，就走進未來行動通信的新世界，在噴水池和巴洛克風的歐式建築前，展示的卻是最新的技術。

這是全球行動通訊產業一年一度最盛大的活動，今年最受矚目的是行動寬頻和手機電視。三個螢幕互相串聯的時代，即將兌現，手機不但可以看電視，看手機電視的同時，亦可傳訊息，確切實現三機一體。

另一個耀眼的技術，就是3G的長期演進技術（Long Term Evolution，LTE）。目前台灣使用的3G技術，頂多只能提供每秒三MB到七MB的頻寬，但LTE技術卻能提供兩百MB的頻寬，而且還可以在高速行進的車裡使用。

另一個值得注意的是，電信設備廠紛紛展出可以橫跨手機、電視和網路的新平台。就以電視為例，最新電信技術讓你可以把手機當成SNG，把手機拍下的東西直接傳到別人電視螢幕上。在荷蘭，甚至已有一家電視台用這種新技術，不聘記者，只用一般人手機拍攝的內容做新聞。

＊思文凱 小檔案

出生：1953年
學歷：瑞典林雪平理工學院應用物理和電機碩士、瑞典烏普薩拉大學企管學士
經歷：ASEA公司負責貿易相關業務、Securitas公司總裁、愛沙集團總裁兼執行長
現職：易利信總裁兼執行長

員工為什麼不做該做的事？


馮仁厚/總裁學苑用心專欄顧問作家

　「錢，最實際！」

　在探討員工為什麼不做該做的事時，有學員跟我回應：「發給獎金最實際！沒有獎金的事，就沒有人會積極的去做。」「發給獎金，是一種有效的激勵力量。」我接著問：「但是，如果要有獎金才做事，那原本公司發給每個人的薪水，是要做什麼的？」

　「人們不做該做的事，原因只有獎金的因素而已嗎？還有哪些其他的因素？」

　經過學員們相互探討，以及核對傅尼士(Ferdinand F. Fournies)對25,000位經理人的調查結果，發現有幾項更根本的原因是遠在獎勵因素之前的，比如：他們不知道該做什麼、他們不知道怎麼做、他們不知道為什麼必須做、他們以為自己正在做、遇到有他們無法控制的障礙…等等。在任何工作中，人們必須知道該做什麼、怎麼做、為什麼要做、以及了解自己做的是否正確，並得到支援排除無法控制的障礙，才能有效的開始及完成他自己的工作。

　甚至在激勵的議題上，也發現還有更關鍵的基礎動力是排在發獎金之前，比如：做了沒有正面效應、不做有正面的結果、做了有負面的結果、不做沒有負面的結果…等等。這些基礎動力，是建構有效回饋與激勵的基礎，在組織中沒有形成「做了有正面的結果、不做有負面的結果」的基礎動力，則即使發予獎金也不會產生激勵的效果，有時還會產生打擊士氣的負面效果。

　當然，有的時候還會遇到員工私人的問題、或能力的問題，甚至是工作挑戰高過能力極限而沒有人能做得到之類的問題。但在仔細探討這些原因之後，對「員工為什麼不做該做的事」的因素有了聚焦點，焦點不在「發給獎金」上，而是在主管的「領導與啟發」能力上。

　尤其，在知識經濟時代，知識工作者的工作特性是獨立自主的。即使同一個領域，每個人所擁有的知識也不同，每位工作夥伴都擁有他自己獨到之處。要讓知識工作者有效的工作，就必須讓他清楚的界定自己的任務與成果，並願意對結果成敗負起責任。這也是現代主管必須轉換的角色功能，必須強化「領導與啟發」的能力來取代「管理與控制」能力的關鍵。

　「領導不在於告知，而在於啟發、指點員工達到他們從未經歷的境界。」潘提‧許丹曼拉卡---Nokia Networks前人資主管如是說。身為領導者的你，已經為你自己的啟發領導能力作了哪些準備？你想怎麼做？

做好員工離職訪問的五個秘訣

EMBA雜誌編輯部／文

秘訣一：給予離職員工選擇，由誰來幫他做訪問。選擇應該橫跨年齡、性別、職務等多元性。

秘訣二：訪問中不要只問一連串的是非題。「如果公司做了哪些事情，可能會提高你留下來的機率？可不可以舉三個例子？」這種開放式的問法，能夠協助公司獲得更多資訊。

秘訣三：詢問離職員工，他願不願意介紹親朋好友來公司工作，從中可以找出員工對公司的評價，例如，離職員工會回答：「公司某些部門很好，某些部門卻不佳，我只會推薦親朋好友到某個部門工作。」又例如，「我不會推薦公司給年輕的工作者，因為公司的企業文化比較適合年長者。」

秘訣四：提供離職員工其他匿名的管道，讓他們提供更多意見回饋。

秘訣五：員工離職後六到二十四個月後，請中立第三者再進行一次訪問。這時候員工有足夠的時間沈澱，思考感受公司的優缺點，更能夠回答「如果公司當初做了哪些事情，就可以留住他們。」

來源：訓練與發展雜誌（T+D）

http://www.emba.com.tw/ShowWebOnly.asp

說服別人投資你的點子

EMBA雜誌編輯部／文

你有一個很好的創業點子，但是卻苦於缺乏資金讓它成真。或者，公司規劃出一個全新的產品，但是需要外界有人願意合作投資……。怎麼樣才能說服別人投資你的點子？

美國多本管理書籍的作者岡柏特（David Gumpert）建議，這時候，公司需要準備一場約半小時的口頭報告，以回應潛在投資者會有的問題，讓他們留下深刻印象，最後成功說服他們把錢從口袋拿出來。

美國商業週刊日前整理出岡柏特對這樣的口頭報告，所提供的建議。岡柏特表示，口頭報告可輔以PowerPoint進行，內容必須回答十二個關鍵問題，一個問題搭配一張投影片，每張投影片大約花二分鐘進行解釋。

■問題一：機會在哪裡？公司想要解決的問題是什麼？例如，網路旅行社希望提供乘客自行訂機票的管道，以節省時間和付給一般旅行社的費用。

■問題二：為什麼在解決這個問題上，公司可以做得很好？也就是，公司的競爭優勢何在？例如公司握有一種新藥的專利權，可以阻斷對手跟進。

■問題三：為什麼公司的團隊，有資格來做這件事？團隊有什麼能力？團隊過去有什麼優良記錄？

■問題四：經營模式為何？也就是，計畫如何透過這個點子創造營收。

■問題五：為什麼執行這個點子規模會越來越大？點子不是只能成功一次或一下子，而是能夠持續、大量的成功。

■問題六：為什麼會有顧客？清楚定義目標顧客是誰，提供市場研究的數據、公司進行過試賣的成果等，證據越紮實越好。

■問題七：將來如何與顧客接觸連繫？首先是如何找到顧客（例如透過零售店面、ＤＭ或網路），其次是如何與他們保持連繫（換句話說，如何能讓顧客長期地重複上門）。這個問題是所有問題中，最需要投入心血思考和回答的。

■問題八：執行團隊裡是否有明星？例如，公司擁有一名超級業務員，過去幾乎他賣什麼產品，什麼產品就會賣得很好。

■問題九：競爭對手呢？對手在哪些方面做得很好，哪些方面又做得不好，這個部份的說明越明確越好。而且最好不要告訴潛在投資者，這個點子不可能會出現對手。

■問題十：風險在哪裡？每個點子都會有對手，也都會有風險，主動提出會讓潛在投資者更放心，覺得公司對他們誠實說明了事實，自己也誠實面對現實。

■問題十一：利潤會有多少？估算點子的投資報酬率。當然大家都會希望這個數字能夠高一些，但是也不要高到不切實際。同時要估算，如果競爭對手增加，利潤可能會如何改變。

■問題十二：投資者將來如何獲利了結？舉例而言，五年後，投資者可以拿到多少錢抽身。
　
網址：http://www.emba.com.tw/

為你現做50秒點餐革命
能力雜誌

「顧客要的就是食物與速度。」麥當勞執行長史納金(Jim Skinner)如此說道。麥當勞於３年前啟動點餐革命，導入「為你現做」服務，經由科技助陣，流程調整，任務拆解，提高效率，降低成本，營造新的消費體驗，金色拱門內正掀起一場精實變革。

文／葛晶瑩

金色拱門後面的世界正在改變。

過往，走進麥當勞( M cDonalds)，無論是大朋友或小朋友，都已經習慣站在櫃檯點餐結帳，然後看著笑容可掬的服務生，像八爪章魚般，一會兒從後面中央保溫台拿漢堡，馬上又至飲料吧裝可樂，再迅速將鹽巴灑在薯條上，裝進紙盒，將餐點放在餐盤上。

但現在，場景不一樣了，中央保溫台消失了，服務生收銀後，會將發票放在餐盤上移至旁邊，並請顧客在旁邊稍等一下，然後接棒式由另一位服務人員，將所點的餐點備齊放在餐盤上給顧客。

麥當勞啟動的點餐革命，你發現了沒？

「或許有些顧客還沒發現服務的不同，但是我們進行服務調查時發現，顧客們回饋了東西變好吃了這個答案。」台灣麥當勞營運展部協理康健強調地說道。

為你現做美味成本兼顧

表面上，顧客看見的櫃檯服務改變，其實只是整套系統流程改變的配套措施，真正革命性的變革在於「為你現做(Made for you)」服務的啟動。也就是當顧客在櫃檯點餐後，廚房才開始製作顧客所點的餐點，因此，顧客可以吃到剛做好熱騰騰的漢堡，這樣的消費體驗，明顯改變大眾對於速食店產品品質的印象。

以往麥當勞對產品的處理方式可說是批量生產，提前庫存。康健表示：「從前的做法是先預估在某個時段中，有多少客人進來，會點多少產品，然後事先做好，在中央輸送槽保存，如果10分鐘、20分鐘沒有賣出去，過了期限就丟掉。」

但此種做法保鮮的成本損耗相當大。速食業榮景不比以前，除了服務速度的提升外，也需要創新，才能提升競爭力，於是麥當勞採取釜底抽薪之計，從改造流程開始，達到降低浪費、提升品質的雙重效益。

「我們開始思考如何讓客人進店後才現點現做，讓客人拿到最新鮮的產品，從這個觀點切入，產生了『為你現做』的服務概念。」康健說明新流程的產生動機。「為你現做」開始於美國，目前加拿大、澳洲、日本等地幾乎都已經轉換完成，台灣則於2005年12月啟動第一家測試店，在2006年規劃打底完成後，2007年正式大量推動，2007年年底麥當勞完成了150家店的轉換，並預計將於2009年全部完成。

科技助陣
50秒點餐革命

「為你現做」看似簡單的４個字，真要落實可不容易。牽涉到流程規劃、廚房設備、IT系統、管理模式等流程的重新再造。以原先的流程、人員與廚房設備執行現點現做，必須花很長的時間，雖然成就了品質，勢必失去速度，畢竟顧客無法忍受長時間的排隊等待。

因此必須整體規劃，並且思考各種配套措施。康健指出，為了達到效率，麥當勞深入思考如何透過系統規劃，讓廚房做好半成品的管理，並且可以快速製作成品。

首先，將廚房來個大改造，除櫃子、料理台因應生產線全面調整過外，最重要的是藉由各式新型設備，達到效率提升，譬如說，之前烤麵包要35秒，現在利用高效能的直立式烤麵包機只要17秒；麥香魚的麵包以前要蒸90秒，現在用快速蒸箱只要12秒。

「廚房經過規劃後，更有條理，就像是一個工廠生產線，加上人力配置的改變，利用分工的方式，我們可以在50秒內完成一筆訂單。」康健說道。

除了生產線外，資訊流的零時差也是達成任務的武器，麥當勞採用的整合式數位備餐系統，包括：POS點餐系統與KVS廚房顯示系統兩大核心，當櫃檯按下各類產品的按鍵時，訂單就會同時顯示在廚房的螢幕上。

試想，當顧客說出自己想要的餐點時，廚房就接獲指令開始製作，經過付款找錢的過程後，顧客在旁邊只需要等待不到50秒，就可以拿到剛做好的食品。如此良好的顧客體驗，也直接反應到顧客滿意度與業績上的事實，即使改造流程建立新系統需要投入相當的資源，全球麥當勞還是紛紛轉換成現點現做的服務方式。

精簡流程專責分工備餐

麥當勞「為你現做」的流程，採用專責分工備餐模式，為讓流程更加順暢與快速，他們將廚房人員分為：

1.發起員：負責烘烤麵包、處理特別訂單、KVS管理。
2.匯集員：主要負責備餐。
3.準備員：準備餐點所需各式備料。
4.推動員：於營運尖峰時段協助匯集員，加快服務速度。

進入新的廚房中，可以看見透過POS點餐系統傳遞到KVS螢幕的訊息，給製作人員當下最清楚的指示，當螢幕上出現訂單，負責製作的工作人員就會開始動作。

以製作漢堡為例，不同的時段，會有不同數量的半成品，像是肉片、雞排等放在保溫盒中，當接到訂單時，發起員會烘烤麵包、推動員放入生菜與醬料、匯集員放入已經完成的肉片與包裝，最後傳遞到櫃檯，當發起員按下完成按鍵時，這筆任務就會從螢幕上消失，採用這種「專責分工備餐模式」的流線作業，精簡流程降低失誤，使整體生產力提升了７％。

「廚房的人力編排很重要，必須根據以往經驗去擷取每半小時的歷史資料，了解該時段內賣掉多少產品，然後值班經理就依照數值去排人力，通常都可以準確預估。」康健再次強調。他指出，雖然生產線上有固定的流程與節點，但人力編排上卻有很高的彈性，在離峰時間，一個人可以同時擔任發起員、推動員與匯集員。而到尖峰時間，則可以多加一位推動員協助。如果一條生產線不夠的話，特殊設計的廚房設備，可以讓對面也再開出一條生產線，提供更多的產品供給。

製作漢堡的過程成為流線型的生產方式，讓餐點品質提升、速度加快。而半成品的管理則是減少浪費的關鍵。製作好的漢堡中有肉片、生菜、麵包３種不同特性的食材，以往保存成品時，很難用相同的方式保存已經混合的食材，因此，除了保存時間短外，吃起來口感也會受到影響。

現在採用半成品的保存方式，針對食材特性可以用不同的方式保存，減少對口感與新鮮度的影響。但是，也是要準確的預估半成品的庫存量。

至於半成品的調控則採用「色標管理」的方式，廚房的牆壁上有紅、黃、藍、綠等燈號，分別代表不同的營業額度，對應於半成品的保溫箱，生產線上的人員就知道該備多少庫存。從保存成品轉換成半成品，食材的損耗量降低了30％，以全省３百多家店來看，降低成本的效益相當高。

訓練分級服務升級

除了廚房的調整外，前檯服務則全部改成如「得來速」般２對１的服務，「櫃檯服務流程也有更改，以往轉身就可以拿到產品，現在要等30至50秒，因此，服務也需要重新盤點。以前是１對１的服務，現在是２ 個人服務１ 個客人，一個負責點膳與收銀，由另外一個人負責給餐，就像得來速一樣。」康健表示，將點膳收銀與蒐集產品分成２個部分，一方面使資訊提早進入廚房，一方面讓服務更加完善。

配合新流程服務，在櫃檯的設計上也做了改善，為了讓顧客有等待的空間，必須讓每個櫃檯的寬度增加，櫃檯數雖然減少，但服務效能更快，櫃檯服務的秒數顯著降低。前後台的效率加乘，使櫃檯服務速度的顧客滿意度提升了15％。而在人潮眾多時，專人帶著PDA到隊伍中替客人點餐，更可以提前將訂單送到廚房準備，這也是資訊系統帶來的優勢。

由此可見，「為你現做」不僅是一種新的服務，也是營運系統的最佳整合，而系統規劃設計的優劣，對於全球化標準化的速食業者而言，是績效表現的基石。

在許多流程再造的案例中，人員的適應與接受度往往是成功的關鍵因素之一，而麥當勞的「為你現做」在這點上幾乎沒有受到阻力，員工們很樂意接受新的模式。

這是因為公司給了員工更好的工具，讓工作更順利，而且流程上的任務拆解，讓每一個工作節點更單純化，訓練上也更方便。

「從前一個新進工作人員一次要學會怎樣去烤麵包、組合包裝產品，現在訓練時就可以一個階段一個階段去訓練，需要學會的動作可以慢慢增加，訓練變簡單，效率也提升了。」康健說道。由於廚房有規劃、作業更簡便，因此目前轉換新系統的員工們都算滿意，在一項員工內部調查曾經詢問員工：「如果有機會回到過去的工作模式，是否願意？」幾乎百分之百的員工都不願意。

意願上的支援雖然重要，人員執行觀念的轉換也是不可或缺的，尤其是管理階層，從批量庫存到零時差現做的改變是最大的挑戰。

人、機器、物料皆關鍵

「廚房硬體調整很容易，但要怎樣把人、機器、物料調整到轉速相同，餐點可以很順利出來到客人手上，這段其實需要花很多的心力與時間，因為零時差的管理與之前的管理模式有差別。以前只要知道要預估多少產品放上來就好，不用太擔心廚房，把管理重心放在前檯就可以，現在則要顧及到後端，因為沒有產品就沒有服務，要回到生產線上把每個環節扣緊。」康健語重心長地表示。換言之，各單店經理要能掌握從頭到尾的流程，利用系統提供的訊息，做更妥善的安排。「目前雖然透過技術，可很快的將訂單送到製作端的螢幕上，一旦速度上出問題，值班經理要立刻知道瓶頸在哪裡，任何一個環節出問題都會影響到服務品質。」

康健指出，像是85秒內未能完成的訂單，KVS就會呈現紅色狀態警示，值班經理就要立即去了解是什麼原因造成。是半成品的數量預估不夠？或是生產線上人力不足？立刻找出原因，做出應變，讓餐點出貨速度恢復正常。

各店的管理者是否可以靈活運用，是影響服務成功的主要因素。「管理者很重要，所以在轉換之前我們就邀請各店的Leader一起參與，進行觀念的認同及溝通，然後進入實體的操作與實習，而執行轉換的前３天，我們會協助他們一起做，再來是檢定，通常經過16週的時間後，才放手讓各店自行運作。」由於對於每個細節的要求，對管理模式更改的重視，必須多點時間去慢慢帶領各店順利轉換，這也是無法一夕之間全面轉換的原因。

「在台灣轉換時，我們先挑選營業額大的點做起，最好有得來速以及CAFE的店面，因為一方面可以讓更多客人了解新服務，另一方面當營業額大的點完成後，小的點沒有理由會失敗，人數多的可以，人數少的更不會有問題。如果一家店有CAFE、有外送、有得來速，那管理整合的考驗就更是挑戰了。」因此，麥當勞挑選難度最大的店面開始做轉換，也從其中獲取更多樣的經驗值，作為改善的參考。

目前麥當勞在轉換超過150的店面後，累積了許多經驗更已經進入改善的規劃期，2007年預計會推出第二代的改善後流程，將更減少浪費提升效率。而尚未轉換的店家，將會直接跳躍到第二階段的系統，透過嶄新的流程規劃呈現服務新風貌。

貼近顧客生活的服務

除了產品本身的強化外，透過消費者調查，麥當勞更從客戶生活型態中找出他們的新定位，例如：將部分的營業點，改為24小時不打烊；提供外送服務；「很多消費者現在是１天當２天用，不是加班，就是用餐時間縮短，外送、24小時不打烊等都是針對顧客生活型態改變而做的服務。」康健說道。另外，為了扭轉速食店只賣漢堡、薯條的刻板印象，在「為你現做」的基礎上，結合得來速，以及增設McCafe咖啡吧，提供蛋糕、水果等輕食，從「速食店」蛻變為精緻與時尚的「舒食店」。

「顧客要的就是食物與速度。」麥當勞執行長史納金(Jim Skinner)如此說道。隨著時代變遷及消費生活型態的變化，在現點現做的基礎下，整合性的服務將是麥當勞未來的競爭力核心所在。金色拱門內的變革，究竟改變了什麼？有待消費者親自去體驗。
􀞋􀢬􀟇􀖰􀇸
是麥當勞創新服務的原動力

出國搭飛機　皮膚保濕5大步驟
康健電子報

如何克服機艙內超級乾燥的環境？
看女明星、空服員、及皮膚科醫師的法寶。

文／梁嫣純　攝影／陳怡安

出國度假或洽公，人人都想美美地見人。但在抵達嚮往國度前，得先經歷飛機機艙內比沙漠還乾燥的環境。它不僅是美麗肌膚的大敵，還會讓人鼻子難受，有人像得了重感冒似的鼻水流不停，有人感覺鼻腔乾荒到快流鼻血了。

擁有敏感性肌膚的我，剛飛躍14個小時航程，從夏威夷度假回來。為了在飛機上維持美麗及舒適，我請教了皮膚科醫師及多位空服員，並在來回超過20小時的航程裡，親身體驗她們的建議。

卸妝洗臉不麻煩

如何在飛機上把臉洗乾淨？這是許多人長途飛行（尤其得在機上過夜）時的一大困擾。機上洗手間的水龍頭可用「細水短流」來形容，水量小、放水時間又短，還常遇到需一手壓住開關，用單手洗臉的窘境。

幸好飛行經驗豐富的空服員Christine有法寶：用擦的清潔液（國內藥妝店有售），一瓶搞定卸妝及洗臉，而且免沖洗，在座位上就能輕鬆完成。固定服務歐美航線的她，必須頂著妝飛行10多個小時，偏偏她的膚質敏感容易長粉刺，愛美的她總會利用輪休時間簡單卸妝，休息一下再重新上妝。

但「千萬別清潔得太徹底，」利欣醫學美容診所皮膚科主治醫師廖苑利提醒，若把皮膚上的皮脂膜及油脂也卸掉了，則肌膚會變得更乾，更不利機艙內的環境。

她自己的經驗是，搭機前不化妝，上飛機後只用清水洗臉，或是用空服員發的熱毛巾擦臉。

菁華液再加面霜

洗完臉，即刻進行保濕工作，這是在乾燥機艙內的保養重點。

廖苑利建議，「把飛機上當成冬季保養就對了，」使用比平常更滋潤的保養品來對付乾燥的機艙。例如用面霜取代乳液，也可擦上厚厚的保濕精華液。

有些人誤以為在飛機上擦菁華液的效果特別好，因為一下就乾了，感覺上是很快就被皮膚吸收。殊不知保養品是被空氣吸走，連皮膚的水分也一併被帶走了。

因為外觀呈現黏稠狀的水分型式保濕劑（例如玻尿酸、醇類、甘油等），當外在環境的濕度比皮膚低時，水分反而會往外跑。「在飛機上，千萬不要只擦菁華液，」廖苑利提醒，一定要在水分被吸走前擦上乳液或面霜，否則可能適得其反。

含油脂面膜或厚面霜敷臉

除了乳液、面霜、菁華液，還有人會敷面膜來加強保濕。空服員Christine在機艙關燈後，常看到乘客在敷面膜。她認為這是必要的保養，尤其是一下機就要見重要的人，面膜有助於恢復皮膚狀態。

不過，建議選用無色、免沖洗的面膜，不突兀且省去在飛機上沖洗的麻煩。

跟菁華液同樣的道理，廖苑利不建議在飛機上使用水狀或果凍狀的保濕面膜，以防萬一睡著了忘記取下，臉上的水分就被乾燥的空氣吸走了。她建議喜歡在飛機上敷面膜的人，使用帶點油脂、免沖洗的晚安面膜（乳液或霜狀），或是乾脆擦上厚厚的乳液或面霜。

除了臉頰，別忘了塗上滋潤型的護唇膏及護手霜，不僅是愛美，也能預防及舒緩皮膚乾裂的不舒服感。

飛機上也要防曬

訪問多位空服員，她們一致認為高係數（SPF50以上）且不油膩的防曬乳，是空中必備的保養品。因為高空中沒有雲層的遮蔽，紫外線對皮膚的殺傷力比平地還烈。

廖苑利證實空中紫外線的強度是平地的數倍，隨著飛行高度愈高則愈強。但她認為除非是長期在空中工作的空服員需加強防曬工作，一般乘客短期曝露對肌膚的影響不太，只須利用遮陽板或帽子遮陽就夠了。

別忘了保養鼻腔

我這次夏威夷之旅的回程飛機上，鄰座是位衝浪高手模樣的陽光男子。可惜飛機一升空，他所有的帥勁都被那每5分鐘一次的擤鼻涕聲給淹沒了。唉，我真想把新買的口罩借給他。

機艙內超級乾燥的空氣，鼻子最清楚。鼻腔內膜乾得像要裂開似的難受，加上鼻水常不聽使喚地流出來，遇上鼻子過敏時，可能就像上面那位老兄一樣糗大了。

空服員Christine建議用棉花棒在鼻腔內膜塗上薄薄一層的凡士林，保濕效果佳。再戴上口罩隔離冷空氣，立刻就感覺到差異。

以前我喜歡在口罩內放一層濕紙巾，或是直接把口罩弄濕再戴上。幾次經驗下來，鼻子是舒緩了，但是臉頰卻隨著水分蒸發而被吸乾。

這次，我在日本轉機時發現針對登機旅客設計的口罩，鼻腔部位凸出呈立體狀，中間有口袋可放濕紙巾。這樣的設計，濕紙巾不會直接接觸皮膚帶走水分，還能提供鼻腔所需的水氣。下次坐飛機我還要如法炮製一個。

在凡士林及口罩的保護下，我的鼻子安度了這次的航程。偶爾，空服員會提供熱茶或熱毛巾，我就利用蒸氣薰鼻子，這是它在飛機上最舒暢的時刻。

飛機上的保養學，不僅教你美麗，也讓你舒服度過航程。

繞著地球跑　李秀媛登機有法寶

中廣「綺麗世界」節目主持人李秀媛是旅行高手，從19年前開始主持台灣第一個旅遊性節目「繞著地球跑」（至今仍在中國中央電視台製播中），走過的國家連她自己都算不清。

李秀媛曾坐過30個小時飛機飛往巴西，中途飛機只停下加油，乘客還是得乖乖待在機上。

對於如何在搭機前、下機後、甚至飛行中保持美麗她相當有心得。「從上飛機那一刻，就要開始為下飛機做準備了，」李秀媛道出外景節目的緊張節奏，她常要在飛機上化好妝，一下飛機就隨時準備拍攝。

這些心得是累積多年的經驗，李秀媛大方地跟《康健》讀者分享。

女明星的登機行頭

為了讓妝服貼，李秀媛絕不放任肌膚在飛機上逐漸乾枯。

除了保濕面霜、護手霜不能少，她最得意的機上保養就是敷面膜，而且有獨到的方法：

●長途的飛行，每4～5個小時敷一次，快乾了就拿下，不能等到面膜全乾了反而對皮膚不好。

●敷完不要用濕紙巾擦，會更乾，用手輕拍到一定程度就好，不必太乾。

●有時忘了帶面膜，會向空姐要一條乾淨的濕毛巾及一小瓶礦泉水。把濕毛巾往臉上一蓋當做敷臉，快乾時再用礦泉水弄濕。依據她的經驗，濕毛巾不像噴霧式的水分一樣會在瞬間把臉上水分帶走，而且可以讓鼻子比較舒服。　

身為公眾人物的李秀媛很體貼旁人的感受，她會等到機艙關燈時，對鄰座的乘客說聲：「對不起我要敷臉，請不要介意……」才開始往臉上做功夫。

此外，對於在機上卸妝、洗臉，李秀媛也有獨家秘訣：她愛用市售的攜帶型卸妝棉，卸完妝後用毛巾或面紙沾礦泉水把臉擦過一遍，再擦上保濕產品就大功告成了。

如果你喜歡擦香水，李秀媛也有良心的建議。請在搭機前20～30分鐘就擦好，不要等到密閉的機艙才動作，因為香水一開始的味道較濃烈，會造成他人的困擾。

如何一下機就亮麗動人

飛機上空間狹窄，加上乾燥且不流通的空氣，常把人搞得一臉疲態，李秀媛卻能登機、下機都優雅自在。

她絕不穿牛仔褲及包頭鞋上飛機，最愛大長裙配夾腳拖鞋。因為腿部需要充分的伸展，大長裙讓她在座位上連盤腿都不成問題，拖鞋則方便隨時起身活動筋骨，而且不會發生腳腫到塞不進鞋子的窘境。

然而拖鞋有失莊重，所以李秀媛有好幾條長度剛好蓋住鞋子的大長裙，印度風或吉普風的樣式，便宜（一條約500元）又好看。

在飛機上能做的事情不多，睡覺是最實際的活動。但是一覺醒來，頭髮最直接反映東倒西歪的睡姿。李秀媛會準備軟布帽子或造型頭巾，下機前把亂髮全部包起來，再留點瀏海就很有型。

對於需要帶妝上飛機的人士，李秀媛也分享幾個在機上不脫妝的要點：

◎粉底要均勻、乾淨。
◎先不要畫下眼線，因為睡著後容易暈開，變成熊貓眼。
◎隨身攜帶睫毛膏，下機前刷一下，即使不擦眼線，眼睛也會立即有神。　

心情愉快是美麗的重點

最後，出關亮相前要注意最大的關鍵：「心情愉快是美麗的重點，」繞著地球跑了將近20年，走過許多國家、看盡世界風華的李秀媛認為，「旅行是生命中重要的補缺，」比起撒哈拉沙漠裡連筆都沒見過的孩子，我們的生活沒有不快樂的道理，她說。

保養品登機小提醒

帶保養品上飛機，必須依據我國民航局的規定，裝盛容器的體積不可超過100公克∕毫升，所有容器要裝進1公升以下的透明密封袋內。如果不想放任肌膚在高空中自生自滅，事前的功課不得馬虎：

1.出國前三個月開始收集試用包，或100公克∕毫升以下的旅行組。注意有些試用包的保存期限很短，不宜久放。

2.當適合的保養品沒有試用包或旅行組時，必須進行分裝。分裝前確保容器的乾淨及乾燥，以免細菌孳生破壞了珍貴的保養品。

2008科技趨勢　Human 2.0 讓機器更了解人性


從美國到台灣、從學院到企業，重視人性的「Human 2.0」風潮正席捲科技界，點燃二○○八觸控、時尚化設計、行動運用等科技趨勢，機器和電腦，將更貼近人類的內心，創造無限商機 。

文／王曉玟

西元二○五八年。你已經不記得一個沒有機器人的世界。過去曾有一段時間，人類單獨面對宇宙，沒有一個朋友。現在有別的生靈幫助他了；一種比他自己更強壯、更有用、更死心蹋地的生靈。人類已不再孤獨。──科幻大師艾希莫夫（Isaac Asimov）《我．機器人》（I, Robot）

一月六日，拉斯維加斯。CES展前夕，比爾蓋茲將最後的演說聚焦微軟自家的Surface PC，蓋茲預言手指將取代鍵盤、滑鼠，人機介面將更人性化。微軟攤位還展出可愛的機器人，推銷機器人軟體開發平台Robotics Studio，未來將可以用智慧型手機控制家中的機器狗、清掃機器人，甚至來場足球比賽。

八天後，台北。時代基金會論壇，台上，麻省理工學院（ＭＩＴ）教授們輪番演講電腦運算下一波，思考手機如何和電腦、電視、冰箱、電燈等互通；台下，華碩技術長龐台銘、廣達研究院協理兼董事長特助張嘉淵，各率兩桌人馬勤做筆記、找尋商機。

隔天，新竹工研院。剛拜訪完中華電信、三陽機車的ＭＩＴ多媒體實驗室負責人摩斯（Frank Moss），旋即對著台下一百多位工研院聰明頭腦演講機器義肢、音樂療法等，激發創意。

機器將會和人類互動

拉斯維加斯、台北、新竹，三個不同地點的企業家、學者們，腦中盤旋卻都是艾希莫夫式的未來：科技如何更了解人類？機器如何跟人互動？

從美國到台灣、從學院到企業，一波重視人性的「Human 2.0」風潮正席捲科技界，點燃二○○八觸控、時尚化設計、行動運用等科技趨勢。

「一九八五到一九九五年是處理器、個人電腦的時代，一九九五到二○○五年是網路的時代，二○一五年前將是由人類主導，科技釋放人類原始能力的時代，」摩斯點出，未來結合生化的資訊科技，將重新定義人類的能力。

比如說，MIT多媒體實驗室正在研究如何讓電腦擁有情緒智商（emotional intelligence），讓電腦透過觀察臉部表情變化讀懂人類的心，以點頭、挑眉來猜測悲傷或是迷惑。目前，百事可樂已利用這個技術在大賣場測試消費者試吃後的反應。未來，可望運用在自閉兒身上，以隨身錄影記錄自閉兒表情，經過電腦分析後讓別人讀懂自閉兒想法，幫助自閉兒融入社會。

「Human 2.0」最大的特徵，是凡事以人類問題為出發點，而非一昧追求科技進步。

「以前思考的是如何讓飛機飛得更快、橋蓋得更穩、處理器如何更快上一秒，」太空學博士、矽谷創業家、曾任職ＩＢＭ的摩斯指出，「現在卻是思考如何讓機器、電腦更了解人類。」

資訊本質的轉變，是釀成「Human 2.0」的主因。二○一○年，八○％的資訊都將是關於人類，而非事件，徹底改變資訊本質。當建築物、車子、手機、家電都變聰明，關於個人的資料將會激增，包括銀行帳戶、身分資料、醫療紀錄、你的朋友圈、你的意見感覺。懂得管理人的資料，就能創造商業機會。

在ＭＩＴ多媒體實驗室過去兩年蒐集的資訊中，有超過一半的petabyte（一個petabyte等於一百萬gigabyte儲存量）的資訊都是關於人的資訊。「Google只是索引（index）所有網站，它的資訊還不到一個petabyte，」摩斯預測，「會預測人類喜好進行搜尋的New Google很快會出現。」

未來，電子商務仍然當紅。只不過，逛虛擬商城的可能不是坐在電腦前的你，而是你在網路上的分身（avatar）代替你去挑衣服、一套套試穿給你看。

趨勢一　觸控科技

為了符合人性，科技愈來愈講求自然界面。不讓iPhone專美於前，微軟Surface PC更進一步把觸控運用到電腦上。CES展上，蓋茲不忘親自示範，手指輕觸螢幕、點選、拖曳，兩分鐘內就能設計出專屬自己的滑板，最後還能叫出手寫辨識螢幕，在花花綠綠的滑板上簽上蓋茲的大名，再透過網路立即下單訂購滑板。

「有了微軟力推，今年觸控面板將受消費者青睞。周邊配合的個性化設計、網路商品訂購，也會愈來愈有機會，」資策會資深產業分析師黃偉正評論。

觸控商機起飛。根據拓墣產業研究所預測，去年觸控面板規模產值約二十七億美元，今年觸控面板產值約三十億美元（約九百七十三億台幣）。惠普、戴爾也已確定今年將投入觸控電腦的戰場，觸控商機將從手機的中小尺寸延燒電腦的中大尺寸。

手機觸控商機持續發燒。根據富士總研推估，手機觸控面板的市場規模將從二○○六年的二千九百萬片，大幅成長至二○○九年的一億片，年成長率五○％以上，爆發力不容小覷。

趨勢二　個性化的輕薄時尚設計

向來以「洞察人性」自豪、掀起觸控風的蘋果，今年又一次以設計功力吸引全球目光。號稱全世界最薄的筆記型電腦MacBook Air一推出，一週內YouTube上MacBook Air廣告點選人次就衝破五十萬。站在MacWorld舞台上，賈伯斯（Steve Jobs）不忘炫耀，優美潔白的MacBook厚度只有一．九公分，重量只有一．三六公斤，主機板也不過跟鉛筆一樣長。一七九九美元的標價，讓《時代雜誌》部落格專論評MacBook Air為「該死地讓人想要」。

惠普也不落人後。走進拉斯維加斯CES會展，惠普推出驚人的設計客製化服務，黑色看版上白色大字招搖寫著「Take Action，Make Art」，鼓吹消費者自己設計電腦的外殼花紋，讓冷冰冰的筆電更個性化，也考驗台灣代工廠的開模技術。

「科技產品愈來愈精品化，一方面提高利潤、一方面側攻分眾市場，尤其是女性，」資策會產業分析師姜漢儀觀察。

現在，圓形的隨身碟也能當項鍊戴。飛利浦和施華洛世奇水晶（Swarovski）異業結盟，推出鑲有水晶的耳機、黑礦色水晶鎖造型的隨身碟，市價就比同容量的隨身碟高三到四倍，進攻女性市場。就連飛利浦五十二吋的ＨＤＴＶ也有情境光源設計，讓你選擇電視背後的氣氛光，渲染牆壁，把電視也變成客廳的個人藝術珍藏。

趨勢三　行動生活平台成形

二○○八年，手機上的服務也將變得更貼心、更多元、更無所不在。以Mobile Internet生活平台為基礎的生活型態圈正在形成。

現在，GPS不稀奇。GPS加上其他圖資應用才新鮮。例如，只要在Gonav車用衛星導航上輸入電話號碼，立即顯示地圖與路徑，還能透過GPRS連結中華黃頁六十一萬筆工商資料庫，未來還有中華黃頁的選擇性廣告遞送。

「你開到這一條街上，有什麼餐廳、大減價，你不用下車就知道。輪胎壞了，也可以坐在車內找附近的汽車修理行，」中華黃頁總經理王文山笑著說，中華黃頁有著全台灣最完整、最準確的工商資料庫，將來會有許多針對地點的廣告在手機、導航裝置上出現，開創新商業模式。

GPS手機，成為手機業者眼中的膏腴之地。根據市調機構iSuppli估算，全球GPS手機將由二○○六年的一億支火速成長到二○一一年的四．四億支。屆時，每三支手機，就有一支是GPS手機。

RFID（無線射頻辨識系統）與手機結合後，也會創造出更多便利的生活應用。透過手機感應路邊停車格上的RFID電子標籤，就能支付停車費。想延長時間？就直接按手機熱鍵支付停車費，不必再跑回停車場。逛入商城，只要接近書本、ＣＤ上有RFID標籤或是QR code，就可以利用手機下載導讀，甚至聆聽一段ＣＤ音樂。搭計程車時，還可以用手機掃瞄RFID標籤，取得計程車與司機的身分認證資料。

二○○八，來勢洶洶的北京奧運和足球盃更為行動電視投下興奮劑，加上歐美各國積極加快行動電視商業化腳步，將可望點燃行動電視商機。研究機構Strategy Analytic預測，去年全球行動電視手機市場出貨量約達一千萬支，還只佔手機市場的一％，但到了二○一○年，行動電視手機出貨量將可達一．二億支，佔手機市場比重將達一成。

「未來手機的價值，將取決於後端平台整合與軟體服務，」資策會資深產業分析師龔俊光結論。

世界還沒進入艾希莫夫幻想的機器人未來，但科技已愈來愈了解人類。科技往人性化前進的速度，只會一年快過一年。

5大原則贏得決策賭局


面對那道最後決定的關卡，你是獨自苦思做不了決定，還是仰望旁人提點，閉上眼睛將賭注梭哈？

贏的關鍵，就在於決策的心理素質。

文／吳凱琳

1996年8月，英國布魯斯貝利（Bloomsbury）兒童出版公司的編輯貝瑞‧康寧漢（Barry Cunningham）收到厚厚一疊書稿，第一眼看到又臭又長的書名，他直搖頭。隨意翻了幾頁內容，沒想到卻是愈看愈起勁，當下便決定簽下這位作者，她便是日後熱銷全球的《哈利波特》作者羅琳（J. K. Rowling）。

《哈利波特》的暢銷不僅讓原本為單親媽媽的羅琳登上英國首富，同時也讓慧眼獨具、一手挖掘她的康寧漢，成了全美國最炙手可熱的童書編輯。

在沒有出版社願意出版的情況下，為何康寧漢反其道而行？他如何做出這個決定？「我只是單純地從小孩的眼光出發，」康寧漢說道。充斥著質疑、不公平、恐懼以及憤怒，但同時又滿懷希望與夢想，如此矛盾而複雜的情緒與情節，完全不同於傳統童話故事般過度簡化、美好的劇情，卻抓住了所有兒童的心。

康寧漢對於兒童心理的精確掌握，是促使他決定簽下《哈利波特》的主因之一。但是，好的決策，還不僅於如此。

決策就像是一場賭局，沒人知道未來確切的結果，但你仍必須下賭注。不論你是基層或高階主管，每天都必須做出大大小小的決策，即使是第一線的員工，也必須具備獨立的決策能力。

你是高明的賭徒嗎？該如何做出好的決策？

1.承認自己的無知

除非看清自己的缺點，否則你的自大只會成為好決策的最大殺手。

「做出好決策第一步，就是大聲說出：『我不知道』，」《從A到A+》（From Good to Great）的作者吉米．柯林斯（Jim Collins）接受《財星》雜誌（FORTUNE）專訪時表示。

美國南加州大學企業管理系教授華倫‧班尼斯（Warren Bennis）以及密西根大學教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）在11月新出版的《決斷》（Judgement）書中，分析多位《財星》500大企業執行長的決策過程後，也有類似的發現：這些成功的企業執行長都非常有「自知之明」（self-knowledge），其中最令人印象深刻的便是美國奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）。

威爾許在任時，每兩星期便從公司搭乘直升機，親自到領導力訓練中心克魯頓維爾（Crotonville）為精挑細選的潛力明星員工上課。

每堂課開始，威爾許會花15分鐘時間分享，談談奇異最新的重大決策、未來規劃或挑戰等等；然後詢問台下的人，若換做他們，會如何解決當前的難題。目的不僅是為了訓練員工的決策能力，更重要的是威爾許自己也在學習，或許這些明日之星可以提供他所沒想到或更好的看法。

2.找到和你唱反調的人

擁有自知之明，讓你更看清自己的不足，但是你還需要身旁有人敢大聲對你說不，才能真正辯出好的決策。

「我最大的敵人就是自己的性格，」柯林斯回頭思索過去帶領研究團隊所犯的錯誤時說道，「我認為我的年紀比他們大、做過的研究比他們多、知道的事情也比他們多，所以我的意見才是權威。」最後的結果是，所有人只想著等他開口，沒人願意去想什麼是最好的答案。

因此，他在進行《從A到A+》這本書的相關研究時，便開始推動所謂的「反對遊戲」，要求所有人必須相互反對彼此的意見，也包括柯林斯自己。

此外，為了強化成員彼此之間的想法刺激，他挑選研究團隊的方式也相當另類，喜歡雇用背景完全與商業無關、有獨立思考能力的人。其中他最喜愛的一位研究員是普林斯頓大學畢業，主修中古文學，之後甚至加入美國海軍陸戰隊。「我之所以錄用他，因為我很確定，他根本不會在乎我的想法是什麼，」柯林斯笑說。

3.堅持「好的」而非可行的決策

但接下來的問題是，什麼是好的決策？我們該選擇最好的決策，還是退而求其次選擇可行的決策？三部曲（Trilogy）企業軟體公司執行長喬．萊曼德特（Joe Liemandt）便曾陷入相同的兩難困境。

2000年之前，電子商務熱潮達到高峰，供不應求的結果便是向客戶過度承諾，提供的軟體服務往往不符合客戶需求，這是當時許多高科技服務公司普遍的現象，三部曲公司也不例外。

萊曼德特很清楚這並非長久之計，因此開始要求改變營運模式，轉為以客戶服務為導向的企業。但顧問業務部門的主管卻潑了他一盆冷水：「喬，這是不可能的事情。這太難了，而且過去10年來沒有人這麼做，為什麼你認為未來必須這麼做？」

這位主管的反對卻意外點醒了萊曼德特，「我們往往因為覺得不可行，委屈地選擇糟糕的決定，卻沒想到堅持最好的決策，然後試圖解決執行過程可能面臨的阻礙。」如今，他們已從當初的學生創業公司，轉型為年營業額超過2億美元的大型軟體供應商。

4.愈緊急愈要拖延決定

然而，好的決策絕對需要時間的醞釀，特別是在危急情況最容易變得短視。

關於此點，美國前聯準會主席葛林斯潘（Alan Greenspan）感觸頗深。2001年發生911攻擊事件，他必須力抗輿論急切要求有所作為的龐大壓力。「在我們還沒看清楚911事件塵埃落定後所產生的影響之前，我認為最好的策略就是觀察和等待，」葛林斯潘在其自傳《我們的新世界》（The Age of Turbulence）書中寫道。

當時每位國會議員都覺得必須推動法案，總統也感受到必須採取行動的壓力，航空公司和觀光業遭受嚴重打擊，報紙充滿了各種裁員消息，然而葛林斯潘仍不為所動。在911事件之後的一週，他在一場公聽會上又再度說明自己的立場，「沒有人有能力完全計算出911悲劇所帶來的影響。但幾週之後，驚嚇消退，我們應該更有能力來衡量這些事件對短期經濟前景所產生的動態影響。」

直到10月3日，最早清楚顯示經濟問題的指標——申請失業補助人數繼續惡化，此時葛林斯潘才下定決心，採取有限的經濟刺激方案。只不過受困於政治角力，直到2002年3月才真正出現刺激方案。

5.決策過程要由內而外

最後你或許想問，再好的決策究竟能發揮多大影響力？能產生多大的改變？即使面對環境的惡劣，它真能扭轉頹勢？

不妨看看美國航空業的例子，自從1972年開始，歷經石油危機、利率飆升、中東戰爭、911事件，航空業受傷慘重。

但根據美國《金錢》雜誌（Money）報導，從1972～2002年，投資人報酬率表現最亮眼的公司卻是美國西南航空（Southwestern Airlines），擊敗了英特爾（Intel）、威名百貨（Wal-Mart）以及奇異。

根據柯林斯多年的研究顯示，決策結果的成功與否，外在環境的好壞並不具有決定性影響，如果太過在意環境而使得決策而變得保守或積極，其實是本末倒置的做法。

「決策的過程應是由內而外，而非由外而內，」柯林斯強調。先確立自己的利基點，擬訂策略方向，再順應環境變化而調整策略。正如同西南航空一直以低價航空作為市場定位，911事件的發生只是更加確立他們的決策方向經得起考驗。

面對未來的決策賭局，你有幾分把握？日常工作與生活中遭遇到的各種決策情境，都將是你最好的練習機會。

新進員工，你融我融

EMBA雜誌編輯部／文

加入公司不到半年的員工，突然間遞出辭呈，員工這時候才坦承：「其實從上班第一天開始，我從來都不覺得自己是公司的一份子。」

公司要怎麼做，才能增加新進員工融入團隊的感覺？今日管理雜誌（Management Today）建議，主管可以嚐試以下八個做法：

1.不要等
一旦求職者答應來公司上班，公司就可以給他們一份資料袋，內容包括公司的年度財報、員工手冊、公司的電子報、與員工簽定的合約、辦公室地圖及平面圖等，讓員工在第一天上班時，不會覺得全然陌生。

2.留下美好的第一印象
事先準備好新進員工的辦公空間，如果第一天來上班時，新進員工發現自己連座位都沒有，會覺得公司並不重視自己。上班當天，公司也要安排一名同事負責帶領新進員工，讓員工知道自己要做什麼。

3.該做的都要做
為新進員工介紹辦公室環境、保險與安全議題、在公司工作需要注意的事項、同事，以及公司的企業文化等。

4.為之量身訂作
有些新進員工有特別需求，除了團體的新進員工訓練之外，公司也應該適時給予他們個別協助，例如，從來沒有正職工作的社會新鮮人、離開職場一段時間後再恢復工作的人、殘障人士等。

5.這應該是整個辦公室的工作
協助新進員工並不是某特定個人的工作，而是整個團隊的工作，需要參與的人包括直屬主管（歡迎員工加入團隊，並且說明他們的工作職責）、高階主管（顯示公司的重視）、人力資源部門人員（解釋薪資福利等規定）等。最重要的是，不要指派缺乏熱情的同事來帶領新進員工。

6.雙向而非單向
協助新進員工不是第一天做了就算了，而應該持續三個月，而且應該是雙向的對話。

7.從過程中學習
新進員工加入幾個月之後，公司可以進行問卷調查，以了解他們的適應情況，以及公司可以如何改進。

8.告知安排
主管可以告訴新進員工：「很高興你加入我們，這是公司規劃你今天要做的事，另外，這是未來十二個禮拜，公司安排的新進員工訓練活動。」

http://www.emba.com.tw/ShowWebOnly.asp
其他精釆文章

員工升遷決策的三贏策略

EMBA雜誌編輯部／文

公司的主管職位出缺，究竟該挑選哪一位員工？往往是令經理人傷透腦筋的抉擇，尤其是在有多名候選人時。作對了選擇，可以提升員工士氣，使公司獲益；作錯了選擇，可能對公司的生產力和員工都造成傷害。

管理學者潘西(Shripad Pendse)，提出了員工升遷決策的一種創新方法「ICR Approach」：ＩＣＲ代表主動精神(initiative)、創造力(creativity)、成果導向(results)。

傳統的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者；ＩＣＲ方法則是由下而上，讓候選人展現他們具備晉陞的資格。

傳統的升遷流程常引發許多問題，包括員工不滿、未獲晉陞的員工質疑升遷決定、員工在晉陞後的表現不如預期、同一團隊的員工使用各種手段相互競爭而破壞團隊的團結。最根本的問題在於，在動態的環境下，很難就職務所需技能與條件訂定客觀標準。但是，研究顯示，具備主動精神、創造力和成果導向等三項特質的員工，最能為公司作出貢獻。因此，ＩＣＲ方法或許是公司可以考慮的創新做法。

潘西在「長春藤商業期刊」（Ivey Business Journal）上指出，如果你想改採ＩＣＲ方法，可以向員工如此說明：
■若你喜歡現在的職務而不想升遷，我們重視你的貢獻，並尊重你的決定。
■若你希望被列入未來升遷的候選人，你有機會以下列步驟展現你的領導特質：

1.指出本公司面臨的某個問題(或機會)，設計一項因應計畫，概要說明這個計畫將帶給公司的益處(例如增加營收、改善品質、降低成本、減少顧客抱怨等)、如何衡量這些益處，以及完成此計畫的可能時程表。

2.你應該跟你的主管討論你的計畫，若此計畫不太可能為公司導致問題，他將核准你的計畫。一旦獲得核准，你就成為此計畫的「提倡者」。

3.你的計畫將屬於「臭鼬任務」性質，沒有額外的權利或公司資源。在你進行此計畫的同時，你仍然必須繼續你的正常工作職責。

4.為成功執行你的計畫，你很可能需要爭取其他人(例如你部門的同事、其他部門同事、客戶或供應商或其他外界人士)提供協助。

5.我們知道並非所有計畫都能成功，就算你的計畫失敗，你也不會遭到懲處。或許，你的計畫會在將來作出貢獻。

6.在完成計畫後，你應該向管理團隊提出一份報告，敘述你的計畫、可評量的成果，以及在過程中提供協助者。你的報告將成為公司知識庫的一部分。

7.成功完成一項或多項這類計畫，將是獲得晉陞的主要資格條件。

用這種方法來展現自己的能力，員工當然需要花時間。換句話說，完成計畫和獲得晉陞候選人名單之間會有時間落差，因此，公司必須提前規劃與實施這個方法。ＩＣＲ方法不見得適用所有公司，它最適合於鼓勵員工展現主動與創新精神的公司。

３Ｍ是最早採行這種方法的公司，Google近年來也積極仿效３Ｍ的做法。此外，ＩＢＭ和花旗集團也拔擢展現主動精神、創造力，以及提出構想為公司產生成果的員工。

其實，ＩＣＲ方法不僅減少了傳統晉陞方法所造成的問題，為員工提供更客觀的升遷機會，使員工發揮潛能，也有助於建立創新的公司文化。因此，這種使員工、員工所屬團隊，及整個公司皆獲益的方法，如果實行得當，可以說是一種三贏策略。


網址：http://www.emba.com.tw/

突破與人深交的4個關卡

感情要怎麼搏？人際交往總有許多變化階段，又各有哪些非做不可的事情？《Cheers》雜誌一次告訴你。

文／黃采薇　攝影及影像設計／曾千倚

初次見面　破冰

除了衣著得體、談吐不失當外，第一次見面，如何讓人留下好印象，成為一個討喜的人？

1.以自我介紹打響個人品牌

提到自我介紹，大部份人可能會從興趣嗜好、星座血型、家庭學歷談起，但如果在商業場合，對方未必有興趣聽你滔滔不絕，詳述自己一生的豐功偉業。

怎樣才算好的商務自我介紹？前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，首先，時間不能太長，通常不超過1分鐘，其次，要達成3個目的：讓別人記得自己、讓別人記得自己的專長、讓別人想到你的專長時，也能找到你。

個人即是品牌，如果在重要場合不能讓對方記住你的姓名，好比無法讓客戶留下印象的產品，自然難期待能夠把自己「推銷」出去。邱天元建議，可以替自己挑個響亮的英文名字，或是將自己的中文名字搭配形容詞，方便記憶。

其次，言簡意賅地表明自己的專長，對方如果日後有需要，很樂意幫點小忙；最後，要增加自己的「可觸及性」（availability），除了聯絡方式外，更可以留下部落格網址，隨時更新動態，說不定抒發心情的同時，還意外發現志同道合的朋友。

2.態度真誠、眼神專注

與人交談時除了心無旁鶩外，「眼神」是傳達專注和誠懇最重要的途徑。邱天元認為，最好的眼神落點是對方的眉心，如果目光隨著對方眼珠轉，容易產生壓迫感，凝視口、鼻，又因為視角太低，易給人自信不夠、畏怯的感覺。

3.善用名片管理

避免下次見面想不起對方是誰，可善用名片作為快速記憶的好幫手。

民視主播羅瑞誠還在當線上記者時，1天內會面人物少說也有10多位。他會在見過面之後，簡略把對方的外表特徵、人格特質、學歷背景速記在名片上，就算幾個月後在街上巧遇，也容易叫出對方名字。

碰到特別投緣的朋友，更當面詢問MSN等不印在商務名片上、卻能增加接觸機會的基本資料。一段時間後再把名片掃描、建檔在電腦裡，避免「人脈存摺」資料遺失。

4.增加談話深度

「被他人記得」會帶來「受尊重」的愉悅感，要在初次見面就記得對方，並讓對方記得，唯一方法是增加互動的時間和深度。

羅瑞誠曾遇過一位總經理，能夠叫出所有公司員工的名字，這位CEO見到每個人，除了姓名外，一定多花幾分鐘了解對方學歷和背景，加深印象同時，也傳達了關懷。有時相對高階的人願意親力親為處理人際事務，反而會增加好印象；某些商業場合，如果事前知道會面對象，不妨先做些功課，了解對方喜好，以體貼打開話匣子。

感情漸深增溫

已有往來的同事、客戶，要更進一步，成為真正的「朋友」，彼此的「好感」和「信任」相當重要。

香港Third Thinking公司負責人陳郁敏表示，從心理學角度來說，會喜歡一個人，通常是和他相處時，對自己感覺更好。以此延伸，「悅人」可以採取以下幾個小方法：

1.發現優點

欣賞對方，就不要吝於出口。「真心稱讚」並非只是「逢物加價、逢人減歲」的客套公式，你必須發揮觀察力，找出對方獨一無二的特質。

2.共享績效

對資淺員工來說，「分享績效」並不容易，卻常常是贏得好人緣的關鍵。中信房屋董事長特助胡佩蘭表示，就算有能力，進入組織初期別鋒芒畢露，懂得內斂、以「團體」角度思考，容易贏得好友誼。

3.製造驚喜

驚喜所帶來的感動，可能讓關係再進一步，對慢熟的人尤是如此。新思維國際顧問公司董事長吳雅玲在情人節時，會趕在上班前在每位女同事桌上放玫瑰花；產後出院，她也不忘親手寫張卡片感謝醫生，「讓對方明確知道『你為我做了什麼』、『你對我很重要』，」對親近的友人，尤其要展現貼心。

其中，「手寫」卡片又比「電腦列印」更能展現誠意，大量商務信件無法一一書寫，至少信尾簽名，感覺會全然不同。若是重要的朋友，則不妨親手寫張卡片吧！

4.主動探詢需要

大多數人喜歡被關照、被熱情對待，如果把中文裡的「有何貴幹？」思考模式，轉成英文裡的“May I help you？（我可以（主動）幫助你什麼嗎？）”相信交朋友會順利許多。

安永會計師事務所執業會計師傅文芳，因為工作關係認識各行業的經理人，有時他會居中牽線，主動詢問A公司客戶是否需要B公司產品，藉著交流，就能讓原本僅限於生意層面的話題，轉到日常生活。
　
立場衝突　除礙

面對利益關係不同的跨部門協調、上司、部屬或是競爭對手，幾項原則可以立場堅定又不傷感情：

1.主動告知立場，釋出善意

立場相左時，主動告訴對方自己的目標、可以著力的地方，替彼此未來關係畫下藍圖。

例如，員工和老闆真的無法一條心嗎？奧美促動行銷董事總經理羅睿哲認為，面對員工，主動說明什麼是能做的，然後向員工證明，能夠帶他們走向成功，「真的證明了，他們就會尊敬你；你開始給他們更多責任，也尊敬他們，慢慢給他們更多信心，就能建立彼此的信任關係，」如此正向循環，營造良好的上下情誼。

2.減少對方讓步的成本

吳雅玲表示，遇到立場相衝突，先想清楚3個問題：哪些地方可以讓步？哪些一定要爭取？又有哪些底限，一定得守住？

己方利害衡量清楚，接下來，設法降低對方可能產生的損失。東吳大學政治系教授劉必榮指出，如果這次談判，對方失去面子，你就要給足裡子；如果對方損失金錢，記得多留點時間給他。

最好的談判氣氛，應該是展現誠意，讓雙方敢上桌、敢下桌，不用擔心一旦展開協調，就被獅子大開口給吞了。

3.立場堅定，身段柔軟

盡量對事不對人，率先表達尊重，但觸碰到底限時，謹守「客氣的堅持」，身段放軟，避免情緒化才有助於談判成功。

破鏡重圓　釋嫌

想和曾有過激烈衝突的朋友重修舊好，除了放下身段、展現誠意，沒有更好的方式了。由於涉及自尊，必須有相當決心。吳雅玲強調，「破鏡重圓」前，先衡量這段關係是否值得修復，如果關係交惡會造成工作障礙、生活不便，或是真的很在乎這個人，就算擺低姿態也心甘情願，那麼你必須做3件事：

1.先表達尊重。 讓對方卸下武裝，才有重新溝通的可能。

2.誠心道歉。 人心對於敷衍或是漫不經心很敏感，既然有意「重修舊好」，道歉須有十足誠意。

3.沉默是金。 勇於面對曾造成的傷害，但別老是哪壺不開提哪壺。

執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家

「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。

許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。

領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。

共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機，帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。

接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。

很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。

當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。

巴菲特、賈伯斯　200位名人成功秘訣

《成功長青》作者告訴你有錢人怎麼想

過去我們被教導：先努力變有錢，再追尋有意義的生命。但埃默理從兩百位成功人士的調查卻發現：先找到有意義的事情，你才會變有錢。

（採訪整理）曠文琪

「我現在的心是滿的，」香港凱悅飯店大廊咖啡座裡，《成功長青》（Success Built to Last）的作者埃默理（Stewart Emery）認真的對我說。大廊裡的音樂正好響起，我卻有點恍惚，因為他剛剛才跟我說：「我跟我的妻子，今年都驗出得到癌症。」

埃默理，滿頭白髮，一位暢銷書作家，他的《成功長青》一書，被視為企管暢銷書《基業長青》（Built to Last）、《從A到A》（Good to Great）的個人延伸版本，二○○六年被美國《商業週刊》選為當年生涯領導類最佳書籍。這本書是他與《基業長青》作者薄樂斯（Jerry Porras）的共同作品。

「我跟薄樂斯、柯林斯（Jim Collins，《基業長青》的另一作者）理念很相近。」「我們從《基業長青》的計畫中，看到很多企業可以持續成功，於是就想了解，這方法能否用在個人上。」

要永續成功　先做有意義的事，再設目標

他在香港接受《商業周刊》兩小時獨家專訪，暢談他訪談兩百位成功人士後，所得到的心得：一開始只想要追逐成功的心態，反而是成功長青的最大陷阱。他說：「沒有熱情，是無法讓人專注，與持續學習的，而這卻是全球化競爭下，最需要擁有的能耐。」

結束前，我訝異得知他與妻子生病的事實，但他卻笑著說：「我真高興，很早就做自己有熱情的事情｜｜幫助人將自己的能力發揮到極致。」（編按：三十年前埃默理就投入人類潛能發展運動。）化療中的他，神色看來很滿足。「我現在還在寫下一本書，」「幫助人才讓我有活力，」《成功長青》一書，就是他眼中幫助人的方式。

埃默理說，他與薄樂斯花了十年的時間，與史丹佛和華頓商學院團隊，訪談超過兩百位名人，包含達賴喇嘛、蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）與摩爾定律發明人、英特爾創辦人之一摩爾（Moore）等人士，了解他們為何能持續成功超過二十年。

最後的結論呢？「成功的秘訣都相同。」要永續成功，一開始就要選對自己有意義，且有天賦能做好的事，換成企管術語就是找出核心能耐。以下的專訪對談中，你會讀到，想要成功，人必須、也不得不「忠於自己」的理由。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你們主張，要持續成功，就要先找尋對自己有意義的事情？為什麼不是先設定積極的目標？

埃默理答（以下簡稱答）：有目標又如何，沒有情感的動力去驅動，通常都會做不到，或是碰到挑戰就放棄，如果一開始只是想追逐成功，反而會是持續成功的最大陷阱。

我們所指的有意義的事情，是你有熱情、做得好，且願意去不斷學習的事情。

專注與熱情　成為全球化時代的競爭力

比如說，我們訪問蘋果電腦的執行長賈伯斯，他做電影，又經營蘋果電腦，這兩件看起來不同的事情，為什麼都可以做得很好？他說，那是因為他很愛美的設計，想要傳達出去。不管是電影的呈現或是iPod，你都可以看到這個目標。

我們訪問Chiron（美國著名生物科技公司，以五十四億美元被諾華購併）創辦人艾德‧彭霍德（Ed Penhoet），他過去是加州大學柏克萊分校的教授，創業期間，壓力大到上班途中會先停車到路邊嘔吐才上路，但是他仍堅持下去。我問他為什麼，他說，絕對沒偉大的目標，只是當初他的叔叔死於癌症，讓他很想利用知識幫助更多人。（編按：Chiron是最早把C型肝炎病毒HCV無性繁殖的公司。）

問：人要一開始找到有意義的事情很難？

答：至少你先去辨認，你的人生目標是被誰決定的。如果你找不到，睡覺前，回溯一下，當你是小孩時，你夢想長大後最想做的事情是什麼？

問：放棄社會期望的目標，而去追求自己渴望與拿手的事情，這代表人將承受更大的社會壓力，這對亞洲人而言，難度似乎更高？

答：對，這似乎是一個革命（笑）。不過我們訪問聯合國前助理秘書長穆勒（Robert Muller），他在聯合國對推動和平有很大貢獻。我請他形容他的人生，他說，沒什麼特別，但是那都是他所選擇的，因為是他選擇的，反而願意全力付出。成功與忠於自己，在這些人眼裡，是不衝突的。

問：這道理聽起來還是很理想？

答：好，如果以競爭力來說，在全球化時代來臨後，你必須專注在一件事情，那是你想一直學習與進步的，這樣你能有競爭力。你想，要你跟一個對這件事情比你熱情十倍的人競爭，你競爭得了嗎？他們可以打破疆界，從全球各地跟你搶工作。

問：這些結論，都是這些成功者所述。我的意思是，是否有可能他們因為已經很有錢，所以才會去想追求有意義的生活。或許我們應該先餵飽自己，然後再談這些？

最有錢的人　都是忠於內心的選擇

答：不不不！（連連搖頭）。我們對投資大師華倫‧巴菲特（Warren Buffett），也問過同樣的問題，「哈哈，因為你很有錢，所以你可以這樣說。」他的回答是：「我很年輕的時候，就熱愛自己的工作。你說，這份工作我打算做十年，雖然不喜歡，但是我打算做滿十年再如何如何……，對我而言，這簡直是不可思議的說法，就像是把性愛存起來，等老了再享受一樣。」

成功的人，不會被他們不愛做的工作給困惑。

問：我同意「追求有意義事物」的論點。但是你在書裡提到，生活與工作的平衡是個屁……。這兩者之間是相衝突嗎？

答：哈哈，那是我們訪問這些成功人士之一，有人脫口而出「平衡個屁」的話。過去我們把平衡，想成把時間平均分配成四個或五個符合眾人期望的事情。但我們訪問英特爾創辦人摩爾、達賴喇嘛，或是曼德拉（N. R. Mandela，南非前總統），U2主唱波諾（Bono）後，他們根本沒有把平衡當作重要議題，因為他們都很忙著從事對自己有意義的事情。

大家面臨生活平衡的時候很掙扎，其實你需要的不是很精準的平衡，而是不得不捨去的興趣。當你找到後，一切都自然會有答案，而不是為平衡而平衡。

問：為什麼你認為，讓人做有意義的事情，也是企業主該關心的事？

答：這就是《從A到A》所說的，先找對的人上車，請錯的人下車的道理。卓越的企業，會更講究核心價值，更要求員工可以共享理念，一起為有意義的事情努力。

共享理念的員工　才是企業成功的關鍵

可笑的是，大多數的企業雇用人是因為他們可以做什麼（What they can do），但是開除他們卻是因為發現他們是誰（Who they are）。他們終於發現，雇用對事情無法產生熱情的人，做事品質是不可能會好。

蘋果為什麼會成功？我們訪問賈伯斯後發現。他強調的不是設計能力，而是能讓所有人圍在他身邊，一起渴望推出漂亮的設計，在蘋果，每個人的工作都是設計，連業務也要想，賈伯斯對CEO的定義是體驗長（Chief experience officer）。他最重要的工作就是，讓消費者擁有美好產品的體驗。這自然感染到消費者，人家說體驗經濟，如果員工沒有熱情在裡面，消費者是感受得到的。

問：企業要建構此環境也不容易？

答：對，很難。Google會花六個月的時間去判斷一個人是否與他們志同道合。他們談的意義是，讓所有人都可以透過網路享受全球的資訊，Google給這些工程師很大的自由與權限，去達成它。所以大家很快樂。但是微軟就是只設定數字目標的公司，這無法驅動員工的情感，我認為這就是可以解釋兩者差距變大的原因。（編按：截至十二月二十四日，Google股價是微軟的十九倍。）

我們曾經這樣建議人，如何找出對自己真正重要的人事物。這個方法很殘忍──就是假設自己要離開人世，你心目中最在乎的是什麼，人通常就會有難能可貴的啟發。我其實想說的是，人別總是要到面臨巨大挑戰與挫折時，才去思考這些，你不覺得，很早就開始做你有熱情的事情，如果還能把它做好、做到成功，那不是很美妙的事嗎？勇敢一點！


埃默理小檔案

出生：1941年
學歷：雪梨大學主修哲學、心理學與經濟學
經歷：J walter Thompson設計公司設計總監、Knock out製片公司創辦人、國際學習發展機構Actualizations創辦人
現職：Belvedere顧問公司總裁

搏感情也有10戒！

真正的「情份」得來不易，每一次互動，都決定了這段關係是加分還是減分，如何拿捏其中分寸，以下10個關於搏感情的大忌，你不可不注意。

文／黃采薇　攝影及影像設計／曾千倚

1戒　以貌取人

面對大人物恭謙有禮不是難事，但對待nobody是否一樣進退有據，才是考驗能否深交的關卡。

香港Third Thinking公司負責人、有豐富企業訓練經驗的陳郁敏初到一家公司拜訪時，一定找機會詢問基層職員對公司或主管的看法。「他們說的反而真實，」陳郁敏說。

對待小人物的態度決定了你付出的好是真心或手段，何況，你怎麼知道今天的nobody，幾年後不會變成炙手可熱的大人物？

民視主播羅瑞誠在銀行擔任櫃員的經歷，讓他深刻體認絕不能小覷貌不驚人的對象。曾經有位客戶每次總穿著夾腳拖鞋進銀行，往來一陣子後，才知道對方竟是台北市菁華區的大地主。懷抱「交朋友」的心態，就算談不成生意，建立起的人際網絡未嘗不是下次合作的契機。何況，真正有涵養的人未必喜歡show off（炫燿），「低調」反而可能是試探誠意的方法。

2戒　不熟裝熟

「言未及之而言，謂之躁（急躁），」想搏感情要先論交情，明明不熟卻勾肩搭背，可能反遭白眼：「我跟你什麼關係？」

在「稱謂」上也要特別注意。東吳大學政治系教授劉必榮以兩蔣時代政商關係為例，稱蔣中正為「校長」，代表是在黃埔軍校追隨他的老學生，關係比起並肩抗日、稱呼「蔣委員長」的同僚要深得多。小輩想裝熟跟著亂叫，只會鬧笑話。

3戒　無事不登三寶殿

要贏得信任，過度刻意討好，反而讓人懷疑你的動機。前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，初次見面時「微笑」尺度應該在「蒙娜麗莎式微笑」和「拍照時Say“Cheese”」之間。笑得太誇張、或是偏頗地誇讚對方，只怕是心裡有鬼。

人際互動很微妙，嘴上不說，但心裡打的主意，雙方通常心知肚明。若為了與大人物攀關係，打聽所有他出席的場合、硬坐在旁邊找話題攀談，其實不只當事人，你的刻意，周遭人都看得一清二楚。私人或是商業邀約也是，每天打電話殷勤問候並不能展現誠意，緊迫盯人反倒為感情添了負分。

情感以真誠為基礎，值得深交的朋友，平時就要保持聯繫。羅瑞誠建議，轉職時主動告知動態，讓對方知道，你「有把他放在心上」。平時不連絡，一打電話就是「無事不登三寶殿」，這種感情，真正需要提款時也派不上用場。

4戒　不懂得設停損點

真正的感情不是賭博，必須認真經營，才會引起共鳴。它不見得一定有回報，所以承諾前必須先衡量底線。邱天元表示，最好將帳戶設「停損點」，要幫人，自己得先承受犧牲的風險，有了這層心理建設，才可能經營細水長流的感情。

5戒　以為光靠閒扯就能攀關係

八卦、閒扯，某些時候是初次見面的破冰方法，但重要商業往來，通常廢話不多說。安永會計師事務所執業會計師傅文芳初次會見大企業客戶時，彼此就已經掌握目的和需求，當務之急是解決問題，閒話家常非但不能拉近距離，還浪費時間。不如等結案後舉辦慶功宴再釋出關心，心中大石頭放下，反而能暢所欲言，搏得真感情。

6戒　客套話當真

聽到「有空一起出來吃個飯！」這句話，你會不會煩惱，對方是虛晃一招，還是真心想和你深交，喝咖啡、談心事？

狀況未明時，「主動破冰」是最好的解決方法。中信房屋董事長特助胡佩蘭建議，過幾天試探一下：「上次不是說好要一起吃飯？」如果對方只是淡淡回應：「對呀，那再約吧！」沒有主動安排，就知道邀約只是客套話，不必放心上，避免老把話當真，讓自己很受傷。

然而，事有例外。劉必榮舉例，若是業務拜訪，遇到客戶以「現在正在忙，明天同樣時間再來」的理由推拒，最好遵守約定。尤其是開發陌生客戶，輕諾寡信不會是個令人信賴的業務員，守時、尊重對方時間，反而可能是建立關係的開始。

7戒　人情債，還光光

古語中的「送往迎來」很有道理，有時候「互欠人情」反而讓雙方感情更好。許多深刻關係就建立在「魚幫水、水幫魚」過程當中。

曾經有位政商關係良好的大人物擔任公職，任期滿之後原單位收回公務配車，當天卻同時有數位CEO級的重量人士為了回報他的情誼，自掏腰包，以高級進口車相贈。

他收了幾輛車？「當然1台也沒有！」邱天元打趣：「欠人情就像向地下錢莊借錢，利息永遠比銀行高，」如果收了車，欠的「債」也許就還完了，不如接受情意、卻回絕禮物，雙方的關係不能刀切豆腐兩面光，日後只有更加你儂我儂。

8戒　沒能力就靠關係

感情可以幫助成事，卻不是一切的基礎。傅文芳強調，商業競爭下，「情分」可能在關鍵時刻推一把，但要等水到，先得渠成，到頭來，客戶看的還是專業能力。尤其企業中衡量員工是否適任，還是以績效為主，光靠搏感情就可以出頭的時代已經過去了。胡佩蘭進一步指出，幾個同事間感情好，卻一起推拒工作，這種出於負面情緒的「共生組織」最令公司頭痛。

9戒　為了得到好感情而說謊

出了社會的人，幾乎每個都很聰明，為人究竟是真誠還是虛假，都被攤在陽光下檢視，差別只是對方願不願意點破而已。

在商業互動中，說謊不只是道德問題，還是策略問題。若情況不允許吐露實情，寧願沉默，也不要說謊。謊言被拆穿，連互信基礎都沒了，何敢奢望「感情」？

世界很小，你永遠不知道今天說的話，明天會傳到誰的耳朵裡。所以說謊還可能裡外不是人。眾達國際法律事務所律師黃日燦舉例，為了討好對方，今天碰到喜歡花草的A，也跟著喜歡花草；碰到B討厭花草，也跟著討厭。有天A與B碰面了，一交換意見，2個人都會覺得你不真誠，即便是微不足道的小細節，說謊會讓你雙方都得罪了。

但直言不諱不等於尖銳，尤其初見面場合，就算不贊同對方意見，邱天元建議，回應時以「很有意思」、“not bad”等中性用詞，會比直接說「不！」來得恰當。一來給雙方多點時間判斷對錯，同時不把話說死，保留了轉圜空間。

10戒　人前人後兩樣情

壞話只能當面說，好話需要背後說。他人背後所做的任何評價，對關係的殺傷力和幫助，都是當面表達的百倍。

邱天元以「表達感激」為例，話要說到對方心窩裡，道謝需要具備3個步驟，才算完整：首先，一定要當面致謝；其次，對方不在場時，在公開場合稱讚並感謝對方；一段時間之後，再舊事重提，感謝對方當時的幫忙。對方知道在其他人面前、甚至隔了一陣子仍然記得他的好，一定倍感窩心，但相反地，背地裡批評是關係最大殺手，保持對不在場者的忠誠，是一切信任的基礎。

品牌的國家性格
文/王盈勛 (iThome電腦報總主筆) 2007-12-25


臺灣的商品設計培養不出自己的風格與特色，一來和臺灣過去的產業發展邏輯有關，二來則是和臺灣獨特的文化認同有關。由於沒有一種確切的文化認同曾經在這塊土地上落地紮根，我們的品牌與設計是那樣的飄盪無根。



「講品牌、重設計」已經成為臺灣產業發展非常有共識的一個方向，幾年下來，我們的努力也不能說沒有做出一點成績來。但是，如果我們放大規格，以國家和國家間來做比較，「臺灣品牌」究竟是什麼，卻又是一件極端模糊的事情。

對許多人來，品牌與設計風格的塑造僅是個人想像力與企業行銷定位的具體呈現，和個人或企業所在的國家或是地區沒有任何連帶關係。然而，這種說法如果可以成立，我們就很難解釋，為何北歐的設計風格總是冷冽簡潔，鄉村風格總是讓人聯想到英國，優雅與時髦感總是非法國和義大利的品牌莫屬，日本的設計則總是那樣簡單中帶點甜美。

臺灣不是沒有好設計、好品牌，但是，什麼是我們的品牌與設計特有的風格與性格，足以讓全球的消費者在貨架上一眼就辨識出是「Made in Taiwan」或是「Design by Taiwan 」呢？由國際品牌顧問公司Interbrand與台灣外貿協會共同選出的2007年臺灣二十大品牌分別是：華碩、趨勢、宏碁、宏達電、康師傅、友訊、合勤、正新、喬山、明基、聯強、巨大、研華、威剛、統一、創見、技嘉、美利達、昆盈、帝寶，要從這些公司當中找出一致的風格趨向或設計精神恐怕不容易。

臺灣的商品設計培養不出自己的風格與特色，一來和臺灣過去的產業發展邏輯有關，二來則是和臺灣獨特的文化認同有關。過去數十年來，臺灣所專長的加工出口製造，以及延伸進化而來的專業代工產業，向來只是把企業所在的基地當成無差異性的低價勞動力來源，與在地的社會、文化、風土沒有太大的連結與互動。臺灣這塊土地的文化形塑過程受到中華、日本以及美國文化的深切影響，這樣的影響好的一面是讓臺灣擁有或許是全世界最自由而多樣的文化氛圍，壞的一面卻是沒有一種確切的文化認同曾經在這塊土地上落地紮根，我們的品牌與設計是那樣的飄盪無根，而這也只不過是我們整個社會文化無依無靠的具體而微反映。

有人或許會這樣問，品牌與設計無根又何妨？像美國不也是各式各樣的品牌與設計風格百花齊放、眾聲喧嘩，但這並不妨礙美國企業成為全球在行銷上卓越頂尖的公司。

臺灣與美國企業的差別在於，美國企業很容易就能取得抹滅文化差異的「現代性」的定義者這樣的位置，而這樣的位置不要說臺灣的企業無法企及，恐怕就連被定位為「西方」與「先進」國家的西歐與日本等國也沒有辦法達到這樣的地位。唯有「美國」蘋果公司才能將果凍色機殼定義為時髦、炫酷的設計，相同的設計若是率先由臺灣小公司所推出，難保不會落得廉價、不耐用的譏評。

並不是沒有人在思考什麼是「臺灣風格」、「臺灣設計」。「臺客」風格被流行音樂界用來作為一種行銷手段已有多年的時間，文建會也曾推出「臺灣紅」作為最能代表臺灣精神的顏色。但是，我們在探討什麼樣的東西很「臺」的時候，大體上我們說的都還是一種給自己人聽的語言，一種藉以區隔外來物、舶來品的策略性作為，還不是一種可以對全世界述說、在全世界販賣的風格與特色。

打造具有臺灣風格的世界語彙，我們還有很長的路要走。

把友誼和快樂　當激勵工具

五年級店長朱啟文管理草莓族的秘方

新舊世代之間工作倫理的差異，造成管理上衝突不斷。過去強調規則的管理方法，只會降低年輕員工的工作意願，新世代職員出招，舊世代管理者該怎麼接招？

（文）李郁怡

晚上十點，在台北市館前路，店家大都拉下鐵門，喧鬧的街頭沉靜下來。但在這裡，一場變裝派對正要開始。遠傳電信館前門市店長朱啟文站在門口，歡迎每個前來參加派對的客人。

絕大多數參加變裝派對的「客人」，正是朱啟文的部屬，一群平均年齡只有二十五歲的門市第一線工作人員，為了準備這場派對，挖空心思，有穿著中空裝的白雪公主、有一百八十公分身高的綠色天線寶寶、還有胖嘟嘟的男生打扮成嬌嬈露胸的「笑感辣妹」，他們以勁歌熱舞打算自娛娛人。這家門市，類似這樣的變裝派對每個月就一次，用意在於，「提升大家的向心力，」朱啟文表示。

「辦派對」也是管理的方法？對五年級生的朱啟文，這是花了兩年才摸索出的，管理「草莓族」新世代的方法之一。

年離職率約四％　僅為同業的五分之一

他所帶領的遠傳電信館前店，過去兩年平均離職率只有四‧一％，創遠傳電信全國六百家直營暨加盟門市中離職率最低紀錄，不但僅為遠傳平均數的一半，更只有電信同業第一線門市平均二○％離職率的的五分之一。創超低離職率同時，該店業績都能達到總公司要求的成長水準。

朱啟文與他管理的門市第一線工作人員，年齡平均相差十五歲。「有些你認為理所當然的事，但是年輕人完全不埋單。」朱啟文對於如何管理民國七十年之後出生後的草莓族，也是撞壁很多次才學會的。

朱啟文發現，新世代在工作中尋找的是「友誼」與「快樂」，和他所處的世代，在工作中尋求「定位」與「貢獻」，價值觀大不相同。

在台灣的草莓族，出生於富裕，但成長後卻面臨經濟成長不再，在期待與現實中掙扎，個性上則更不重視權威，講求自主，卻被冠上抗壓力低、持續力差等形容詞。

草莓族在西元二○○○年左右進入台灣的職場後，職場對其離職率高、換工作速度快的批評不斷。根據美國勞工部（US Department of Labor）、美國管理學會（AMA）與布利斯顧問公司（Bliss & Associates Inc.）等十幾份研究調查數據顯示，每一個員工離職，企業要付出相當於員工一年薪資成本三五％到兩倍左右的代價。草莓族離職率高，意味企業要付出更高的人事成本。

更嚴重的是，「新世代早就是職場主力，如果沒有找到管理的方法，那麼就表示，企業未來將無人可用。」中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明表示。

朱啟文個性溫文，看起來並不「強悍」，他怎麼留住「草莓族」的心？

朱啟文帶領的遠傳館前門市，約兩百坪，二十四名員工輪流擔任第一線銷售與櫃台服務工作，平均一個人每天服務的顧客人數，達一百三十八人到二百二十人。

依據作業規範，第一線的員工除了要保持良好的工作態度，每月還要達成業績目標，壓力頗大。

可是七年級的員工羅珠官卻形容：「我們這裡樂天派的人超多的！」同事之間經常互相打氣，甚至還會相互教授銷售技巧。

另一位門市服務人員Grace本來業績不好，只達到目標的八○％，但來這裡一年後，因為同事不藏私，教她銷售方法，最近她的成績已經衝到預定目標一二○％了。

做為一位中階主管，朱啟文用來激勵部屬的工具，並不是績效獎金，而是友誼與充滿歡樂的工作環境。

為了鼓勵團隊合作精神，遠傳的薪資制度重視團隊的成績，每個門市人員每個月領到的底薪，取決於整個門市上個月的團隊業績表現，超過預定目標多少。團隊表現好，月薪甚至可以浮動到差距上萬元，個人的表現則只會在年終績效獎金上顯現。

凝聚同儕力量　辦活動讓小圈子變大圈子

但是要讓一群年輕人彼此建立合作精神，朱啟文首先是「破冰」。剛開始接掌門市時，他耐著性子，不馬上要求業績表現，反而默默觀察，門市中自然會形成的一個個「小團體」，之中的意見領袖是誰？先花時間與這些人交往，瞭解每個人的個性與偏好，自然也就掌握了門市管理上，什麼人容易出什麼問題？又有那一個環節運作並不順暢。

「他平常好像跟你並不熱絡，可是當你情緒很不好時，就會過來跟你聊聊天，不著痕跡的鼓勵你。」朱啟文的部屬江俊德說，有次他家裡有事，他心情不好，整個門市裡只有朱啟文發現。江俊德明顯感受到其善意，會刻意幫忙他打進團隊之中。「我們當他是朋友，覺得要挺他。」江俊德說。

小事一點一滴累積，朱啟文打入了每個小團體，然後，他開始想辦法，讓小團體變成大團體。他辦聯誼活動，讓同事下班後一起出遊，辦派對營造歡樂氣氛。「因為這樣每個人都會變成熟悉的朋友，有事時他們會相互幫忙。」朱啟文表示。

舉例來說，團隊中有的人擅長理性銷售，在推新的手機時，會將平常就蒐集很多電信資費資訊提供給客戶，而這些要花時間才能整理出來的表格，不吝於提供給想要學的同事；另外有些人很懂得做活動，那就在活動時擔任主持人、企畫活動，大家各找擅長的工作做。

鼓勵適性發展　打造員工專屬銷售方式

「即使是工作，也要搞得很好玩！」羅珠官說，他們最喜歡想出各種新點子，把行銷活動搞得很熱鬧，讓客人像潮水一樣流進店裡來。由於店面在台北車站補習街附近，新點子容易吸引年輕客戶進門，對店面衝客流量很有幫助。

朱啟文讓門市的團隊自己運作，他做的並不是強力主導，而是在臨門一腳時穿針引線，讓部屬順著他的個性發揮專長。

例如說，在辦某隻手機行銷活動時，把平常就擅長玩同一品牌的同事推上台，讓他「推銷自己喜歡的商品最有說服力」；要不就是拉一個熟手，來幫比較資淺的人，然後讓資淺的人，決定自己要用什麼方法來做銷售與服務。「因為有的人適合理性推銷，有的適合軟性銷售，規定某一個人只能怎麼做，釣竿就太不適手了。」

朱啟文稱這個方法是，「（用團隊）打造適合當事人的釣竿。」

但這套靠人際關係運作的管理方法，少了同事彼此之間的情誼，很難能夠運作。

美國紐約州立大學（State University of New York）水牛分校教授傑瑞紐曼（Jerry M. Newman）曾經親身「下海」應徵漢堡店的工作人員，他在麥當勞、漢堡王等知名速食連鎖店，展開為時兩年的「體驗調查」，結果發現，即使在薪資低、工時長，惡劣的工作環境，一名店長仍然可以用「友誼」激勵員工。而懂得建構團隊友誼的店長，員工流動率，比起只會威權領導的店，只有四分之一。

這個發現，與朱啟文建構團隊的方式一樣。新世代，在職場環境中尋求「快樂」和「友誼」，與上個世代在職場所追求的東西不同，因此「管理方法也必須要改變！」張瑞明表示。

重視人甚於事　菜鳥主管摸索出軟式領導

「他是個people manager（以人為導向的經理人），但只是對人好，沒有辦法帶出團隊成績，那也不算是一個好的領導人！」朱啟文的上司，遠傳電信業務副總蔣光瑞表示。

朱啟文在接手遠傳台北館前門市之前，第一個接下的店面其實是台北華納威秀店。那時他同樣帶領一群很年輕的員工，但前半年全部都在碰壁，他發現，以前主管用來管他的方法，用在這些年輕世代的身上，完全沒有效果，「不知他們在想什麼？要求也沒有用。」而他在公司內部評鑑也得到很低的分數，直屬主管直接質疑他的領導力。但他並沒有放棄，向長官求助，向同儕請教，才一點點解開困局，發展出一套軟性的管理技巧，朱啟文說是自己重視「人」更甚於「事」的個性使然。

朱啟文不是標準答案，但他提供了以業績競賽、硬性規章等方法之外，管理草莓世代的可能。

5大要訣　小店變身五星級餐廳

在美國紐約經營11家餐廳，旗下的聯合廣場餐廳連續7年榮獲「紐約最受歡迎餐廳」美譽，丹尼．梅爾非常懂得款待客人的技巧，在他最新出版的《全心待客》（Setting the table）一書中，他總結多年經驗，指出小餐廳也可以經營出5星級服務，並讓客人持續上門的秘密——「款待」。

文／王曉晴 攝影／黃建賓

丹尼．梅爾（Danny Meyer）認為，人類具有提供並接受款待的強烈本能需要。他認為款待對象要從員工開始，依序是顧客、社區鄰里、供應商及投資人。這與傳統商業模式恰好相反，他稱為「有智慧的殷勤款待」（enlightened hospitality）。

款待的定義是什麼？梅爾認為是事情「專為」你而做就是殷勤款待；如果只是「交差了事」，那就不是殷勤。

根據款待的想法，梅爾也提出了幾項必備要素：

●讓客人有歸屬感　
任何餐廳想經營得長久，絕不能只做一次生意，要想辦法讓客人用餐離開餐廳後，產生歸屬感、信賴感與被肯定感。這樣必定能使顧客想再上門，他們也會迫不急待的想跟親朋好友分享美食經驗，以及受尊重、關愛的感覺。

●視情況與顧客建立關係　
簡單問顧客：「你是哪裡人？」就會產生驚人的威力。

這類問答中不難找出某些連結，可能彼此認識相同的朋友，或喜歡同一家餐館，也可以聊同一場球賽。

●洞察力　
例如研究顧客的面孔，決定服務出現的時機。若看到顧客的視線在餐桌中央交會，表示他們正相談甚歡，也有把握事情可順利進行，這就不是出現的適當時機。

●精選服務員　
餐廳能得到顧客的讚揚，除了供應合口味的美食之外，通常顧客也會根據現場服務員的服務態度，決定要不要再次上門。所以企業唯一成長之道是忠於自己的靈魂，而永保成功的關鍵，在於吸引、雇用和留住優秀人才。

梅爾認為，若理想服務業員工的得分是100分，專業潛力應佔比例是49％，而款待客人所需的天生情緒技巧應佔51％，這就是他獨創的「51％用人法」。

●失誤的補救　
餐廳是服務業，遭受批評與抱怨是無法避免，但問題發生時，職責所在的主管必須在24小時內，盡力與客人取得聯繫。同時馬上檢討自身作為，以判斷問題所在。

更重要是不管接到哪一類抱怨，餐廳管理者都有雙重任務：

（1）從錯誤中學習，從學習中獲益。
（2）設法再次取得顧客信任，以及比未犯錯前更有利的地位。

如何重新贏回客戶的肯定？牢記有效處理失誤的5A守則：

．察覺（Awareness）：很多錯誤未能解決是因為從來沒被發覺；不知道也就無從著手處理。
．承認（Acknowledgement）：「我們的侍者不小心出了意外，將盡快為您準備另一份餐點。」
．致歉（Apology）：「對於發生這種失誤，我們非常抱歉。」託辭不是解決問題的辦法，找藉口，例如我們人手不足，既不恰當，也沒有用處。
．行動（Action）：「請先享用這一道，我們很快會重新上您所點的餐。」提出補救辦法，並確實做到。
．額外招待（Additional generosity）：若錯誤是服務太慢，可要求員工加送一道免費甜點，感謝顧客不計較。有更嚴重的錯誤，則可免費送一道菜或一整餐。

以下也將介紹3家擁有5星級服務的餐廳，看看他們如何讓前來用餐的顧客，感受到最真誠的款待。

5星餐廳　1：饗宴互動式鐵板燒

平凡食材，造就非凡美味

位於宜蘭羅東的饗宴互動式鐵板燒沒有豪華裝潢，還必須經過蜿蜒的產業道路才能到達，但仍舊吸引各地饕客不辭辛勞前往。假日平均一天可招待150位客人，每人平均價位1,200元，比五星級飯店的定價更大膽。其中關鍵，就在老闆程智勇對精選食材與配料的堅持。

「這一大塊肉桂樹皮，猜猜看多少錢？」
「你知道這條魚是什麼魚嗎？」
「嚐嚐看，這兩種岩鹽或醬油的差異？」

在饗宴互動式鐵板燒用餐的兩小時內，除了得應付舌尖味蕾不斷被挑逗的驚豔，老闆兼主廚程智勇不斷丟出的「食物常識大考驗」，更是用餐的樂趣所在。

美食的自然地理課

沒有油膩的奶油和撒滿黑楜椒的青菜，饗宴的每道料理做法與配料都不同。而且每道食材出場前，程智勇都賦予一堂動人的自然或地理故事樂章，讓每一口咀嚼都充滿特殊滋味。

「配料」是程智勇非常重要的環節，例如饗宴有10幾種鹽巴，猶太州、安基山脈……，這些在地理課本才會出現的地名，沒想到都有產鹽巴，而且口味各異，搭配不同食材各有巧妙。

其實程智勇很愛看談論外國食物的書，從書中找靈感，不斷發掘新食材與配料。他的用心也感染許多客人，很多人出國旅遊都特地幫他帶食材回台灣，有人請祕書從台北寄來韓國竹鹽；有人特地帶來日本帝王蟹請他料理，更有法國客人回法國後，為他寄來頂級紅酒醋。

每份禮物對程智勇而言，都是一種肯定。也由於客人的熱情，更讓程智勇認為盡心做好料理絕對能感動人，所以堅持精選最新鮮的食材來款待客人。

50隻甜蝦只挑2隻

「我的最大樂趣是將平凡素材，造就非凡美味，」程智勇露出一貫靦腆又自信的笑容說。但他口中的「平凡」卻一點也不平凡，例如號稱夢裡才吃得到的石鯛，只要買得到，他一定買。

除了新奇，更要新鮮，這是程智勇買食材的2大重點。

每天中午時分，宜蘭南方澳漁船一靠港，程智勇首先跳上船板，熟練的把冰水桶倒出，40、50隻甜蝦一隻隻挑，結果只挑了2隻，船家都很習慣，因為程智勇挑食材絕不馬虎。

其實從饗宴開業近5年來，程智勇天天來漁港報到。不管傾盆大雨、燥熱難堪，程智勇依然穿梭在魚市場與大小漁船間。而港口裡「阿勇」的呼喊聲此起彼落，都為了向他宣告：這裡有最新鮮的魚貨是特別留給你的。

這是程智勇與船家長期培養的信任與默契。

就像買現捕魚很容易，但要買每尾都活著到港的魚就很難，例如紅目鰱一上岸就容易死，「但活魚的料理滋味就是棒，」程智勇總會特別請船家小心捕魚，運送過程的保鮮技巧更要仔細。阿勇的堅持感動很多船家，約有8艘漁船一靠岸未停妥，阿勇就能首先跳上船板挑魚貨。

買魚像在跑百米

程智勇在港口買魚，像在跑百米賽跑，不能耽誤一份一秒。

因為每天魚貨的價量質都不同，他只能在採買的3小時內，決定好當天的菜單與食材。他先全程掃瞄完當天所有魚貨，再考量今天有哪些預約客人？愛吃什麼？練就一身「快狠準」的功夫。

於是他像在跑百米，哪裡有他想要的魚蝦，哪艘船將靠岸，他都要一眼相中，疾迅直奔，一買到食材立刻送回車上保鮮，力求活跳魚蝦回到餐廳，依然活跳。

一份堅持，一份感動，藉由程智勇的款待心，饗宴天天高朋滿座，即使非假日依然如此，不靠宣傳，靠口碑，饗宴聲名遠播，34歲廚師踏實逐夢的故事也令人動容。

5星餐廳　2：鼎王麻辣火鍋

90元產品，900分的微笑

晚餐熱門時段用餐訂位，竟要排到12月，會不會太誇張？這就是鼎王麻辣火鍋享譽全台的超高人氣。

今年10月鼎王從台中進軍台北一級消費戰區，果然不浪得虛名，新店開幕的首月營業額即將破千萬元，它有什麼樣的麻辣魔力？

若為鼎王麻辣火鍋下成功定義，湯頭與精準到位的服務品質是最容易引起共鳴的部份。

去過鼎王的人都經常被服務員呈現90度的鞠躬禮嚇到，甚至有點不好意思，不敢直視服務員。但採訪總經理陳世明後，才深刻了解鼎王對殷勤款待服務的堅持。

平價消費，五星級款待

獨創好產品是款待客人最重要的第一步。

即使是每人90元的麻辣湯底，陳世明依然堅持每次3道手續、結合32種中藥材的熬煮方式，期望給顧客五星級的美食享受。

令人回味無窮的鼎王麻辣湯底少了一般麻辣鍋的辛辣，取而代之是多了中藥香的濃郁口感，在滑順入口後，花椒的麻辣滋味，才從喉頭慢慢傳上來，讓人驚覺辛辣和中藥竟能如此契合。

除了湯頭，咬下一口熬煮入味的鴨血又是不同體會。軟硬適中的鴨血包裹著滑順滷汁，在彈牙口感之後，隨之而來的是舌尖略帶香辣的湯汁，在鼎王廚師精心熬煮的鴨血裡，顧客的口感與味覺都能獲得最大滿足。

有了好產品，「高品質服務才是拉開競爭的優先條件，」陳世明巧妙用「水能載舟，亦能覆舟」來形容，好的服務能幫產品加分，但壞的服務也會毀了好產品價值。談起餐廳經營，陳世明完全不像廚師，就像企業管理高手。

因此陳世明以「同中求異，異中求藝」來定位鼎王。首先，餐廳設計與服務員服裝是融合一氣的中國味。另外，最經典的獨創服務是服務員退場的90度鞠躬禮。很多人好奇為何一定要90度？「這是尊重精神，也是傳統的服務文化，」陳世明解釋，雖然45度也可代表尊重意涵，但他希望員工以專業服務精神面對客人，他擔心若起初只要求鞠躬45度，之後15度、點頭等敷衍服務行為會陸續出現。

感動人的細節服務

服務要感動人就在細節裡。

因此，鼎王服務員的走路姿態、微笑方式、講話聲調等都經過精密訓練，陳世明笑說：「曾有店長抱怨這樣好像在訓練部隊，」但他依然堅持這樣做，為的是讓員工體認服務業是專業工作，不是端盤子、帶位等簡單作為。

例如微笑很簡單，但要做到令人感動的微笑卻很難。透過陳世明的親身示範，將微笑分為3種，首先是不露牙齒的微笑，每位服務員要隨時掛在臉上。

第2是說話的微笑，再搭配親切問候：「先生，您好，請問您有沒有吃過我們的料理？需不需要我幫您介紹餐點？」陳世明重視問候，如同對客人的專屬服務，不能把客人帶到位，放下菜單就走了，這是生意好的餐廳易忽略的細節，藉口都是客人太多了，導致服務沒有做到位。但鼎王卻不然，所有服務都要精準到位。

如同力行第3種微笑，就是舉手投足的微笑，微笑與說話同時，加上肢體動作，「就像演員，」透過服務員的描述讓客人未吃前，就能先進入料理情境，真實感受餐廳與料理的獨特滋味。

鼎王，是已經紅了7年，卻還在持續翻紅的麻辣火鍋品牌。從看得到、聞得到、聽得到、摸得到……，每個客人的感官細節，陳世明都不馬虎，力求平價消費、五星級服務，就是鼎王的超人氣祕訣。

5星餐廳　3：Bagel Bagel私宅餐廳

只為你量身訂做的美食服務

私宅餐廳強調個人、隱密的用餐空間，而且為客量身訂做所有需求。

Bagel Bagel是台北最早、廣受青睞的私宅餐廳，它就隱身在龍江路的靜謐巷弄內，不抄地址，你絕對很難找到它。隱密性加上廚師每星期換菜單的精心料理，讓專攻義法料理的Bagel Bagel，開店12年仍是許多外國使節聚餐的首選。

「Bagel Bagel您好，請問您來過這裡用餐嗎？請問今天用餐的目的是什麼？與會貴賓有誰？有沒有什麼食物禁忌？有沒有其他特殊的要求？」鉅細靡遺與客溝通，是Bagel Bagel私宅餐廳一貫的貼心服務。

這份與眾不同的貼心讓Bagel Bagel開店12年，即使門口沒有餐廳招牌，也能幾乎每晚高朋滿座。

首開先例，營造優雅私密空間

很多人好奇什麼是私宅餐廳？

這是非常強調五星級服務的用餐模式。座落靜謐巷弄內，由民宅改裝為餐廳，提供為客人專屬打造的服務，絕對不會有客人討厭的食物、擺設或情境出現在眼前。

私宅餐廳強調預約制，也就是不招待過路客，所有座位都要事先預訂，餐點也是根據當天客人的用餐喜好準備，食材現買現做，餐廳主人帶著款待的心，就像接待朋友來家裡用餐般親切。

私宅餐廳潮，以Bagel Bagel首開先例。踏入Bagel Bagel，馬上提供給客人的五星級服務，是視覺與聽覺享受。

推開餐廳鐵製小門，很多人會被陸續出現在眼前的情景所吸引。首先映入眼簾的是一座小巧的綠色花園，以及一幢爬滿藤蔓的2樓老式洋房。走進屋子，復古收音機播放著懷舊老歌與西洋老情歌，橡木長桌擺放著典雅、高品味的西式餐具，讓人宛如置身歐洲古堡，像個貴族享受難得的從容優雅。

更往裡頭探，一樓與二樓之間各有獨立房間，每房各具迥異特色，如1970年代普普風、中古歐洲風，或維多利亞式的白色簡潔雅房，不管哪種風格都令人讚嘆。知名美食家葉怡蘭，便曾為文讚賞Bagel Bagel獨特的私密優雅空間，很適合舉辦別出心裁的喜宴。

當你還在欣賞時，笑臉盈盈的店長馬敏華立刻迎上，俐落的領著客人就座，先噓寒問暖，再送上原本溝通、預定好的餐點，舉手投足充滿優雅又親切的美感，讓人不自覺陶醉在這個空間裡。

細心款待，宛如無壓力的朋友

除了空間，Bagel Bagel更把五星級服務發揮最極致。

例如想要餐廳布滿鮮花、想要享受小提琴現場演奏、想吃海鮮、不愛葷食……所有需求都能在預約電話中明講，Bagel Bagel會竭盡所能為你辦到。馬敏華每接起預約電話，必定鉅細靡遺問清楚細節，雖然每星期換菜單，但面對重覆用餐的客人，她會特別安排不同餐點。

來Bagel Bagel像來到朋友家，馬敏華與其他服務員不像老闆，像你的朋友，一句問候、交談，都有莫名親切。馬敏華也熟知來到Bagel Bagel的客人喜愛享受私密，所以她很注意「退場機制」，絕不會白目的出現在不當時機，更不會熱情過頭，自顧自與客人聊天，忘了客人想要的安靜。

這就是無壓力的用餐環境。而且為了讓自己更朝專業服務邁進，馬敏華學英文，主要為了更流暢與外國客人交談與介紹菜單。也學品葡萄酒，為了更精確幫客人介紹或搭配紅酒。

細心款待，五星級服務只為了給客人優質的用餐享受。更難得的是Bagel Bagel整晚不換桌，每張餐桌只為當天客人服務，不管是幾點進門；幾點離開都無妨，也讓客人享受到一般台灣餐廳非常難得的從容優雅。

公司成功「轉大人」（Web Only）

EMBA雜誌編輯部／文

剛成立的前幾年，公司飛快地成長，過了那幾年之後，雖然營收還不錯，但是成長大幅趨緩，公司好像一台走在上坡路，但是卻沒什麼油的車子，除了爬得很慢，還難保那一天不會突然滑下來。

這樣的情況其實很多公司都會碰到，似乎公司就掛在那裡了，沒有辦法再往上走一層。為什麼原本衝、衝、衝的公司，現在卻會停滯不前？創業家雜誌（Entrepreneur）為了回答這個問題，訪問了多位學者專家，結果發現一個矛盾的現象，公司為了顧及眼前的成長，往往無力去管長期的潛力，只忙著滅今天的火，變成沒有預算與時間給未來。

美國貝伯森學院（Babson College）的商學教授桑提立（Angelo Santinelli）指出，有些公司是因為沒有足夠的資金，所以才無法再往上走一層。

企管顧問萊蒙特（Dave Lemont）則指出，一家公司的營收可以先飆到一個程度，因為市場上有這麼多的消費者，願意嚐試新的產品或服務，但是當公司達到了這個程度，想要繼續跨越成長，必須還要贏得更多的保守型消費者。

美國一家人力資源顧問公司的創辦人薇爾恩（Theresa Welbourne）表示，中小企業達到某個階段時，就會開始掙扎應該要先成長什麼，是員工人數、現金量、顧客人數，還是營收。一般的公司會把注意力放在產品上，但是成功「轉大人」的公司，會把注意力放在僱用人才上。

南加大的管理與組織教授格雷納（Larry Greiner）認為，公司要再往上走一層，必須要會玩全新的遊戲。從他長期研究公司如何成長的經驗中，格雷納歸納出成功企業會經歷的五大階段依序為：什麼顧客都可以要，反正先讓顧客注意到公司再說；組織劃分得更細，正式的層級與部門成形；開始進行授權，低層級的主管與員工擁有了權力；產品與程序都開始進行整合；打造跨功能的團隊、精簡過於正式的系統等，透過合作發揮一加一大於二的效果。

格雷納表示，要順利走過這五大階段，關鍵在於公司如何處理階段過渡時的不穩定性。也就是，每走到一個階段，就要會玩屬於那個階段的遊戲，公司才能成功「轉大人」。


http://www.emba.com.tw/ShowWebOnly.asp

京都學　引領日本企業再造的新顯學

撰文／楊方儒　攝影／吳東岳

藝伎、櫻楓、古寺的千年京都古城，聚積了大和民族最精緻的藝匠精神，如今在如此深厚的人文底蘊下，激發出先進的科技產業！當求快、求大的東京式企業隨著日本經濟泡沫沉淪時，京都式企業卻以四倍以上的營利率、六倍以上的資產報酬率，屹立不搖。京都式變革，憑什麼成為全日本企業再造的依循方向？這也同樣是以零組件為核心競爭力的台灣企業，應該回答的新課題。

深秋，烈焰般的楓紅，惹火京都！這千年古都，不僅是日本第一的賞楓勝地，衹園玉面藝伎來來往往、鴨川流火明明滅滅、金閣寺榮光輝輝煌煌，一切加總起來，京都，無疑是東瀛最華美的時令色調。

迷人的景致下，京都聚積的深厚人文底蘊，更令人驚豔！窄巷百年老店裡，一個小漆碗，就是日本藝匠精神的展現，可以開價超過十萬日圓；一只小瓷盤，背後也代表了對品質無止境的追求，至今仍是日本政府致贈外賓的伴手禮；甚至是一張貼著金箔的皇室壁紙，傳人也到了第十四代，是五百年歲月的結晶。

除了古老，京都更用鮮活的創意，成功行銷自己，成為國際城市再造的典範！玻璃帷幕外觀、巨型鋼骨架構的新京都車站，正是這座城市最新的驕傲代表。京都市民雖曾一度爭論：這突兀建築如何融入優雅的市容？但如今，璀璨聖誕樹裝飾的站前露天廣場，已經成為年輕人流連的最佳約會去處。

老寺廟、新車站，在在讓世人對京都亮了眼，但更令外人訝異的是，這座千年老城竟然還活力四射地孕育出領先全球的高科技！

重裡子　京都組以逾四倍營利率勝出

京都人口僅一四七萬人，是東京的九分之一，比台南縣市一八○萬人還要少，但卻在半導體、通訊、電信、軟體、精密零件等多元領域，擁有世界級競爭力。除了最近因Wii聲名大譟的老牌遊戲天王任天堂外，包括羅姆、京瓷、日本電產、東星、村田製作所、堀場製作所，這一票極低調、極保守的高科技巨頭，在盈餘上的穩健表現，甚至遠遠超越東京的大企業。

「集團神話、完成品神話、綜合企業神話，統統不是京都式企業的特徵！」京都大學教授末松千尋指出，失落十年造成諸多日本神話瀕臨崩潰，京都式企業此時卻持續出現高成長動能，顛覆了管理學教材。

末松千尋著有《京都式經營策略》一書，是最早關注這群標竿企業的學者，他在接受《今周刊》專訪時強調，「京都式變革，已經是全日本企業再造的依循方向！」

因為，相較於京都式企業，東京式企業如新力、日立、東芝、三菱電機、NEC、富士通、松下，個個都是全球知名的大品牌，然而，在一九九一年至二○○一年日本陷入泡沫經濟時，小而美的京都式企業，卻以四倍以上的營利率、六倍以上的資產報酬率，把東京式企業遠遠拋在腦後。

甚至，在二○○一年高科技泡沫股災後，京都式企業的獲利，依然比載浮載沉的東京式企業穩定。當新力頻換執行長、日立與東芝皆大幅裁員的同時，專注研發關鍵零組件，隱身在終端商品幕後的京都式企業，仍然穩穩地握著全球高市占率。

「這是日本企業典範的轉移！」《東洋經濟》指出，知名度如同公司的面子，獲利率則是裡子，「東京愛面子，京都重裡子！」

重技術　強化單一技術力求第一

京都式企業憑什麼能夠創造眾所矚目的優越績效？

首先，京都式企業強化單一技術，不局限於品牌與完成品思惟，更不只顧日本國內客戶，一定要玩全球市場。他們最大的特色，就是「擁有絕對的全球市占率」，做就要做到全世界第一名，不想成為第一名以外的。

其次，京都式企業不強調集團化路線，自主性高，他們不喜歡借貸、財務體質好，自有資金遠比東京式企業來得高，還特別重視營利率，得以安全越過泡沫經濟。事實上，東京的資金環境，比京都好得多，但他們都仍決定留在京都，以過去的利潤，養未來的研發。另外，京都離東京遠，對中央政府的依賴度低，可以保持相當的獨立地位。

最後，京都式企業的經營者，都有留洋背景，不喜歡組織內的高同質性，更揚棄年功序列（薪資依年資調整，意即做愈久領愈多）神話，極度厭惡模仿、內部創新文化相對開放。

一九七三年創立的日本電產，是馬達驅動裝置的先驅，他們集中所有資源投入硬碟主軸馬達的研發，目前全世界每十台電腦出貨，就有七台內建的硬碟，是由日本電產出品。成功關鍵是，僅數十公釐見方的微型馬達，轉速可以逼近一萬RPM（每分鐘一萬轉），而這就是極精密、高品質的京都式代表。

「我們就像是半導體產業的英特爾，沒有我們的零件，整台硬碟就不能運轉，整個產業就要停滯！」日本電產社長永守重信強調，去年硬碟主軸全球市占率高達七七％，創下歷史新高，形成了無人能及的壓倒性競爭力。

「你家印表機的噴頭，用眼睛看看，夠小吧！」羅姆取締役研發本部部長高須秀視說，羅姆擁有高達四成、世界第一的印表機噴頭晶片市占率，這晶片操控著速度與顏色，印表機一分鐘要印上七、八頁全彩，奈米級晶片控制著一切。

「縮小化、效率化，是日本人的天性！」資深京都迷、政大科技管理所教授李仁芳觀察京都的創新之道是：小零件的深技術。

重精緻　千年聚積的藝匠經濟

環環相扣的三大勝出關鍵外，高科技的核心是智慧資本，京都小民們，成功轉化了傳統藝匠經濟。

京都城的南北地理位置，中世紀起即分為天皇居住的「上京」、武士居住的「中京」、庶民居住的「下京」。下京是工匠們的聚集地，他們精心生產的一碗一筷，都是供貴族階級使用。

「京都的精緻，無人能出其右，」法藍瓷總裁陳立恆觀察，藝匠學，向來是京都傳統產業的核心價值，直到一群外來創業家入駐，這長存的厚實聚積，一下子在高科技圈大放光彩。不論是電產的永守重信、京瓷的稻盛和夫、羅姆的佐藤研一郎、堀場製作所的堀場雅夫、村田製作所的村田昭，個個都是外地人，卻不約而同看上京都。

事實上，東京與京都，好比是中國上海與北京，上演著互相對立、甚至瞧不起的雙城記。現今的中國上海，如同東京，是掌控全國市場的巨型商業中心，但首都北京，則是中國企業與外商群聚的研發重鎮。

中經合創投董事長劉宇環觀察，台商的經營模式都是代工製造，所以群聚於長三角、珠三角，但包括微軟、Google等一大票看上中國本地人才的美國企業，一定選擇北京落腳。如同北京聚積了厚底子研發人才，京都亦是。

日本經濟新聞社出版的《京阪谷》，書中則把關西這一帶，比喻為美國矽谷，擁有日本其他地方少見的科研活力。

重創新　矽谷創新精神的變形

「日本向來是一個同質性很高的社會！」末松千尋認為，京都人卻非常有個性、有想法，極具差異化的創新精神。事實上，京都式企業的核心內涵，乃是矽谷創新精神的變形。

一九八○年代前，同質化帶來的好處，包括容易管理與維持秩序，是日本自二次世界大戰後復甦、大企業躍上世界舞台的關鍵；但在變動莫測的二十一世紀，這已不再適用。

日本的諾貝爾獎得主中，與自然科學相關的有七人，其中六人是從京都大學畢業或任教職的。在京都大學，每位教授進行獨立的研究，沒有人限制、干涉。這股自由風氣，一般循規蹈矩的人，可能無所適從。

「抱持批判精神」是京都不少高中的校訓！對東京人來說，這幾乎是難以想像的。「日本過去不注重員工個人績效，但京都式企業恰好相反！」京瓷發言人片山武美，一語道破。

有趣的是，連日本人自己都不知道，京都有這一群高科技模範生。因為大家都知道清水燒、西陣織，卻不知道半導體與精密陶瓷，也能與京都畫上等號，京都人引以為傲的藝匠精神，更在高科技找到新出路。

重深度　擺脫「me too」模式

京都典範，又能給台灣什麼樣的啟示呢？

「台灣企業很快，可是很淺，」李仁芳認為，只要有人一開始賺錢，大家都跟，所以大家必須要跑得更快，「京都是慢，但是他們真的很深。」

李仁芳強調，台灣企業一定要有特色，不出手則已，一出手就要讓大家知道是你的東西，因為「me too」已經走不下去了！他舉例說，包括華碩的Eee PC、宏達電的阿福機，都符合京都藝匠精神。

末松千尋則說，京都式製造企業的核心精神之一，是模組化策略，這在鴻海身上也看得到。

末松所謂的高品質模組化，初期研發成本雖然高，甚至是兩到三倍以上，但是拉長時間來看，絕對比一次次從頭再來，划算得多。以汽車產業作為例子，底盤是模組A、引擎動力是模組B、是模組C、內裝配備是模組D，在面對不同客戶的要求時，ABCD可以自由調配，像是日本客戶強調內裝，可以在D上面另外下點工夫，或者美國客戶強調動力輸出，則可以再加強B的表現。通用的部分愈多，效率愈高。

「不做模組，成本會一直向上跳！」末松觀察，台灣很多製造業都已經慢慢跟進。目前台灣陷入「毛三到四」、「保五保六」的獲利危機，京都式企業基業長青的作法，該是台灣企業的升級典範。

重特色　老企業寫下新傳奇

一直以來，廣為日本人認知的「企業三十年論」，指的是幾乎所有企業，擁有卓越表現的時間頂多三十年，之後一定會出現衰退。但是，京都式企業卻創造了新傳奇。

羅姆明年要過五十歲生日，京瓷也創立了四十八年、任天堂更是有兩甲子歷史，這一票歷久彌堅的科技企業，從A到A的歷史，已經博得全世界注目。

「商業組織是最容易犯錯、生命週期最短的人類組織！」這是美國管理大師杜拉克的名言，看來，京都式企業聽進去了。台灣，也該好好豎起耳朵！