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小員工化身創意王，為公司創造龐大商機

不要以為自己只是公司的小螺絲釘。只要改變態度、改變想法，就可以搖身一變，成為公司內外跨部門合作的橋樑，一個替公司加值的競爭武器。

文／辜樹仁

所有部門中，最常替企業創造價值的，大概就屬研發、行銷、企劃、銷售業務等部門。因為他們替公司創造新產品、創造獲利，直接提升了公司的價值。

可是，創造價值，應該沒有部門的差別。

不管任何部門，只要能認清楚你在組織中的「內部客戶」是誰？合作伙伴是誰？主動出擊，讓自己和公司組織與供應鏈緊密地結合在一起，就可以創造價值。

以採購為例，在許多公司裡，採購人員通常扮演一個比較被動的角色。不管是採購營運管理所需的設備、工具，或是採購生產所需要的原料、零組件，最大的功能，就是替公司省錢，節省成本。

一般而言，採購商品與服務佔公司總成本的比重，可以高達七成。所以，企業主管都知道，採購做的好，可以直接改善基本面。

麥肯錫最新的研究認為，採購人員在組織中的價值，應該不僅止於此。大部份採購人員與公司主管忽略了，其實採購也可以在制定策略、創新、研發，甚至擬定策略上，扮演更積極的角色，替公司創造價值。

像採購部門這種傳統上比較被動的部門，該如何扮演更積極的角色？

首先，必須走出辦公室，用自己的專長，協助其他部門改善、增強功能。也就是說，用自己的優勢，服務你的「內部客戶」。

走出辦公室　服務「內部客戶」

所謂內部客戶，是指在組織內經常接觸、合作的部門，是你在公司內要服務的對象。

對採購來說，內部客戶可能是財務部門、研發部門，或是生產部門。你可以將工作範圍延伸出去，用自己的專業，幫助這些部門改善管理、達成目標。

以製造外包為例，公司裡最了解供應商與供應鏈的部門，莫過於採購。因此，要不要外包？該選擇哪一家廠商合作？外包可以節省多少成本？這些都是採購在公司外包策略的擬定與執行中，可以扮演積極角色的地方。

對原料市場的掌握與了解，是採購的另一個專長。

美國一家全國連鎖餐廳的採購，和銷售人員合作，擬定菜單上的產品配置。例如，如果某一段時間內，海鮮的價格比牛肉便宜、量多，餐廳就會推出比較多的海鮮餐點。

採購對食品原料市場的熟悉，除了讓公司購買便宜的原料、擴大利潤之外，也避免了原料供應出現短缺或中斷。如果沒有採購的協助，銷售部門就無法設計出適當的產品配置。

協助產品創新、製程改善，也是採購可以發揮的領域。

供應商或合作伙伴的創新產品與想法，常常可以協助企業開發出新產品或改善製程。最了解供應商的採購，在此就可以扮演公司與供應商之間的橋樑。

全球最大家用品製造商寶僑（Ｐ＆Ｇ）的採購，替公司從外面引進新技術和產品，其中最成功的例子，就是近年來的熱銷產品——電動牙刷。

蘋果在外包開發iPod軟硬體業務的過程中，採購對選擇合作伙伴，也扮演了重要的角色。

在這個企業開放式創新的潮流中，最了解供應商的採購，就成為企業創新的幕後功臣。

雖然目前已有採購部門發揮積極創新的例子，許多公司的採購部門，仍只扮演省錢的角色。問題出在，缺乏了解其他部門運作的人才，以致於難以進行溝通、合作。

跨部門合作能力是關鍵

因此，要服務好你的內部客戶，跨部門合作的能力是關鍵。

採購無法發揮積極作用的最大障礙，就是不了解其他部門的業務，無法溝通。如果你不了解客戶的需求，就無法服務他們。

因此，每個人都要培養對其他部門運作的了解，公司也須積極培養跨部門人才，部門之間的合作才能更順暢。

Booz Allen Hamilton顧問公司認為，把採購和其他部門合作發揮到極致的最好例子，就是西班牙時裝品牌Zara。

Zara母公司Inditex成衣的採購，把熟悉供應商與供應鏈的專業，帶進跨部門小組，協助設計師設計新產品、與銷售人員共同擬定銷售策略，並讓供應鏈達到最大彈性。一般時裝品牌一季推出一次新款式，但Zara卻可以一年推出十六次，等於不到一個月就要推出一次。

Zara藉此吸引消費者買很多次，擊敗了傳統品牌吸引消費者一次買很多的商業模式。如果沒有採購發揮功能，Zara的新商業模式，就不可能成功。

所以，不要覺得自己在公司中是次要、輔助性的角色。只要改變態度、改變想法，就可以搖身一變，成為公司內外跨部門合作的橋樑，一個替公司加值的競爭武器。

精實系統與價值溪流圖

關於精實系統（Lean System）與價值溪流圖（Value Stream Mapping）請先參考《精實革命：消除浪費、創造獲利的有效方法》（作者：詹姆斯‧沃馬克、丹尼爾‧瓊斯）一書[1]與Wikipedia說明[2]。

精實系統包括三個層次問題，其一為精、其二為實、第三為系統。「精」表示「精益求精」，亦即對於產品或服務「品質」（Quality）之持續性與永無止盡的追求。「實」表示「實實在在」，在追求產品或服務之最大價值（Value）下，確實消除每一步驟與流程之浪費（Waste）。「系統」除代表系統性（Systematic）整體思維外，亦以整合上游與下游、整合內部與外部之價值溪流來達成效用之極大化為目標。

依據《精實革命：消除浪費、創造獲利的有效方法》一書分類，精實系統方法論中有所謂的五大原理。分別為確定價值、價值溪流、價值暢流（Flow）、顧客拉力（Pull）與追求完美等。

比較精實系統五大原理與先前所提之價值與流程概念，包括【再談組織流程與流程致勝】、【明確的價值主張是提升顧客價值的第一步】、【如何延伸價值鏈與擴大流程整合】、【再談創新、顧客價值與創新流程】，可以發現確定價值就是價值主張（Value Proposition）；價值溪流即是以”提升價值”及”降低成本及浪費”為核心的流程建構；價值暢流即是流程整合工作，確保產品與服務開發過程中，整體流程阻力降到最低，既使價值在每一步驟中提升；顧客拉力即是由顧客觀點所建立的產品開發，而非由生產者觀點著手；最後追求完美即是不斷改善，永遠沒有停止的一天。

換言之，精實系統即是以客戶為導向，從新建構整個流程與價值溪流，在價值最大化與浪費最小化的架構下（PDCA環），確保整體流程的暢流，所進行之企業經營與管理工作。

在精實系統操作與實現過程中，價值溪流圖將為價值（Value）與流程（Process）的數據化與圖表化之呈現的有效工具之一，如圖一所示。

價值溪流圖中心為某特定生產事件之控管（生產控制），左邊為供應商（Supplier）、右邊為業主客戶（Customer）、下部為內部各流程，以本例而言，包括銑刀加工（Milling）、焊接（Welding）、油漆（Painting）、組裝與檢查（Assembly & Inspection）。生產控制到每一流程關連為計畫表，需依不同工作項目而有不同，包括每日、每週、每月與每年等。

由於生產管控（Production Control）主要在時間浪費與材料浪費之管控，因此監測指標主要包括時間與材料使用，其中時間包括每一流程工作時間，與一步驟和另一步驟之轉換時間（介面時間），材料包括全部材料及實際所使用材料。結合價值溪流之流程、監控之週期表、所有時間及材料之管控指標即成為價值溪流圖。需要說明：價值溪流圖的目的不僅是要了解現況，更要設定未來目標。因此，建立現在價值溪流圖（Current State）與未來價值溪流圖（Future State），並釐清其中優先順序，亦是價值溪流圖的重要功用之一。

精實系統雖是從Toyota汽車生產線管控而來，但是其概念現已廣泛應用到各行業，包括難以量化與衡量之服務業，包括銀行、醫院與政府部門等。精實系統操作過程中，價值溪流圖可以看出不同流程之資源使用（時間，材料，人力…），與現在及未來所要達成價值提升（Value Added）目標，是一重要視覺化管理與控制工具。往後，我們再討論如何將精實系統與價值溪流圖應用在資訊服務，特別是資訊情報服務的品質管理。(1317字；圖1)

(科技產業資訊室-- David 編撰，2007/12/10)

關鍵字：精實系統（Lean System）、價值溪流圖（Value Stream Mapping）、生產管控（Production Control）、流程創新（Process Innovation）

參考資料：

http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010257490
http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Systems
http://www.bm.nsysu.edu.tw/tutorial/iylu/94om_report/d/t6_lean_20041106.ppt

企業的四大創新模式

EMBA雜誌編輯部/文

如果「Google、蘋果電腦、三星、Facebook」是謎題，那謎底會是什麼？

「創新」，這是美國知名的創新顧問公司Innosight的合夥人汪克爾（Stephen Wunker）所給的謎底。

汪克爾等人在富比士雜誌（Forbes）上指出，這四家公司分別代表了企業的四大創新模式：

1.點子市場模式。這類型的創新企業，以Google最具代表性，公司把權力交到員工手中，創新點子的孕育是由下而上，而不是由公司高層決定應該做什麼。

Google允許員工花二○％的上班時間在自己有興趣的事物上。如果想到了新點子，員工可以自行張貼於公司內部網站上，供同事討論。獲得認可支持的點子，公司會儘快執行測試，讓使用者提供回饋，以了解可行性與市場接受度，並且進行調整。３Ｍ也屬於這一類的公司。

2.願景領導人模式。這類型的創新公司，領導人能夠持續端出令人驚喜的點子，鼓舞員工追隨。蘋果電腦的賈柏斯（Steve Jobs）就是知名的例子。事實上，蘋果電腦的研發經費並不比業界平均高，但卻屢有創新佳作，因為賈柏斯能夠看出具有潛力的概念，並且激勵員工成功將之化為產品。

福特汽車的亨利福特是另一個例子。他在產品設計與製造程序上都很創新，以全新方法製造出大眾買得起的汽車。他看到的是還不存在的市場。

3.系統模式。從三星近年來的成功，就能看出這類型公司的運作方法。一九九三年，公司決定將設計定為核心能力，以此為主軸建立了一套程序，系統性地產製創新結果。

三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、東京與上海，陸續興建了設計中心，以掌握市場新興趨勢。它還把設計人員送到包括時尚、化妝品等多元的產業實習，以獲得嶄新的思考方式。

三星投入約一○％的營收在研發上，對業界來說算高，而且三星不只看眼前，還看未來。公司抽出一五％的研發團隊，專門針對十年後的消費需求與生活型態下功夫。三星全公司動員式的創新，讓公司鶴立雞群。寶鹼（Ｐ＆Ｇ）同樣屬於這一類。

4.合作模式。以上三種類型，創新主要依靠的都是公司內部，這個類型的公司相反，靠的是與公司外的人合作創新。說明這個類型，最簡單的例子是電影製片公司，大部份由獨立的製片人提供電影構想，特效由科技公司做，行銷則由廣告公司負責，不同的功能由不同的專業公司包辦。

現在紅透半邊天的社交網站Facebook，也有異曲同工之妙。公司成功的原因之一，就是開放給外界自由為網頁增加功能，結果造就了多采多姿的網站內容。
你想要走哪一種模式？
　
http://www.emba.com.tw/

產品生命週期管理（PLM）與其內涵

生命週期（Lifecycle）是一個有趣、重要且運用極廣的概念。產業（Industry）有生命週期、技術（Technology）有生命週期、產品（Product）有生命週期、專案（Project）有生命週期，而製造產品與執行專案的公司（Company）也有生命週期（如同人生有生、老、病、死等階段）。生命週期是將原本靜態的技術、產品與市場狀態，賦予了動態與時間概念，讓原本僅針對某一特定時間之論述有了生命與動的感覺。此外，生命週期也定義了整個生命週期的範圍為何（亦即壽命），和組合完成生命的各階段為何（亦即流程）。

產品生命週期管理（Product Lifecycle Management, PLM）即是以”產品”為思考標的（Target）之全生命週期管理活動，其中生命週期的四個程序（Process）或階段（Stage）包括概念提出、設計、實現與服務等。四個階段的進一步分類如表一與圖一所示。需要說明，概念提出與設計均是屬於規劃階段（書面與電腦作業，思考力），實現即是製造與生產（執行力），而服務即是實際使用該產品以獲得滿足與需求（客戶滿足）。換言之，表一的4個主程序與13個子程序，即是產品由無到有，從有到使用，從使用到死亡的全部流程。

產品生命週期管理與【BCG矩陣的時間因子與產品生命週期曲線】一文所討論的產品生命週期曲線（Product Life Cycle Curve, PLCC），概念相近但討論的尺度與範圍不同。其中，PLM指單一產品開發（小），PLCC指多項產品組合（大）；PLM指單一產品生命（少），PLCC指不同產品在某產業生命週期定位；（多）PLM所指時間指的專案流程，而PLCC所提的時間為真實日曆時間；PLM時間可能是數個月到一兩年（短），而PLCC所提的時間通常為幾十年以上（長）；PLM多用於產品開發（單一），而PLCC則用於產品行銷或策略擬定（綜合）。

產品生命週期管理（PLM）除了生命週期概念外，尚包括產品與管理，其中產品包括與產品相關之資訊與資料，包括資料（Data）、技術（Technology）、方法（Method）、工具（Tools），而管理即是管理活動所牽涉到的人員（People）。整合上述概念，即可發現，產品生命週期管理（PLM）即是利用資訊科技進行企業產品開發與銷售等之完整經營活動管理。而從這個角度也不難發現，為何產品生命週期管理（PLM）和和CRM（客戶關係管理, Customer Relationship Management）、SCM（供應鏈管理, Supply Chain Management）與ERP（企業資源規劃, Enterprise Resource Planning）並列為企業資訊管理的四根大柱子。

從表二針對資料、技術、方法、工具與人員的細部分類也可看出，產品生命週期管理（PLM）廣泛應用電腦計算機技術於產品開發與管理，而這些專業知識的應用正是此生命週期管理之核心。例如CAD（電腦輔助設計，2D與3D）、CAM（電腦輔助製造）與CAE（電腦輔助分析）即是一工業產品設計與製造（例如手機外殼）所需使用的基本電腦輔助工具（Computer-Aided Tools）。

最後，從圖一之表示法也可看出，產品生命週期管理的核心為資料（Data），包括Geometry（圖元）、Metadata（資料元）與Structure（資料結構）等電腦資料格式。亦即，將產品全生命週期過程的完整資料（Data），以電腦可以理解與處理的模式進行儲存與運算，加上產品之全部流程與運用這些資料的企業營運活動，即是產品生命週期管理之主要內涵。(1463字；圖1；表2)

(科技產業資訊室-- David 編撰，2007/12/10)

關鍵字：產品生命週期管理（Product Lifecycle Management, PLM）

參考資料：

http://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle_management
http://www.cambashi.com/research/plm_debate/plm_scm.htm


表一、產品生命週期管理的四個階段
一、概念提出（Conceive）
Specification
Concept design （概念設計）

二、設計（Design）
Detailed design (細部設計）
Validation and analysis (simulation)（模擬與分析）
Tool design

三、實現（Realize）
Plan manufacturing
Manufacture （製造）
Build/Assemble （組裝）
Test (quality check)（測試）

四、服務（Service）
Sell and Deliver （銷售）
Use （使用）
Maintain and Support（維護）
Dispose（丟棄）

Source: http://www.wikipedia.org, 科技政策研究與資訊中心 (STPI), 2007/12.

有數字有真相

用數字思考，你的頭腦將會更靈光

過去倚賴直覺作決策的人，現在逐漸落後於新興的超強數據思考者，我們稱這些人為「超級數據達人」，擅長在龐大的資料庫中鑽研，找出隱藏在各項數據之下的關連性。

什麼是「超級數據解析」？

是一種數位決策的方式，會去分析資料庫中大量的數據，然後從統計的角度來預測可能的發展，並依此判斷哪種決策最可能成功。實務案例如下：

很多人會用音樂網站iTunes的最熱門下載排行榜來判斷，哪些歌曲會走紅，哪些只是陪榜。亞馬遜網路書店的暢銷書排行榜，利用所謂「群眾智慧」的例子，其實也就是說眾人的推薦效果往往優於個人的推薦。要尋求群眾的集體智慧，可以計算群眾的平均評價。

要能實際成功運用超級數據解析，必須具備以下幾項條件：

■大量的數據資料：企業除了可以在公司內部自建數據資料庫，也可以委由專擅資料倉儲的公司來代勞。
■強大的電腦計算能力：這部分不論是在處理效能或是成本效益上，都持續穩定成長中。企業顯然必須有能力快速篩選資料，達成有用的結論，這樣手上握有的消費者資料才有意義。
■精準的追蹤系統：也就是彙集與比較不同測試結果的能力。企業如果沒有建置一套系統來追蹤營運狀況，就很難掌握全局。

舉例：

搜尋網站Google讓使用者可以很方便地測試不同廣告，並比較其廣告效果。Google允許購買「關鍵字廣告」的廣告主用2則廣告進行測試，剛開始2則廣告會輪流出現，然後該公司的軟體會判斷哪一則廣告吸引的點閱次數較多，並自動選擇刊登點閱率較高的那一則廣告。只要在短短數日之內，就可以透過成千上萬的點閱人次來蒐集實際反應。

目前的應用狀況

「超級數據解析」不只適用於商業界，其技術與益處現在也開始逐漸進入政治界與醫學界，尤其在醫學界。以下為運用超級數據解析的案例：

美國的「醫療照護促進學會」是走在實證醫學尖端的組織，該學會檢視病患死亡的原因，並且設法找出是否有大規模的統計證據，顯示有哪些方法可能降低這些風險。譬如，很多病人在手術後會產生肺部感染的現象，隨機試驗顯示，只要將病床頭部的部分抬高，並增加清理病人口腔的次數，便能大大降低感染的機會。即使有著明顯的關連性，醫院仍然不願意改變一貫的作業方式。為了挑戰這種心態，醫療照護促進學會推動了「10萬個生命活動」。這個活動的重點是，如果醫院能夠在照護上施行他們所建議的6項改革，就可以避免10萬名病患的死亡。結果有3,000家以上的醫院參與這項計畫，其中有約1/3同意6項改革全數施行，並且有一半以上的醫院至少採納3項建議。18個月之內，該組織就宣布這項活動已經成功地超越原訂目標。對照活動前後各醫院的死亡率可以發現，這6項改革避免了大約12萬2,342件在院死亡案例。

從案例明顯看出，超級數據達人的表現遠遠超越傳統的專家學者。可能的原因如下：

■專家學者難免會有個人的偏見和偏好，這會在無形中影響到他們的預測，而統計的程序完全依照數據。
■大多數人往往對於自己預測的能力過於自信，使自己在新證據出現時無法儘速調整，電腦則完全不會有這種問題。
■人類生來往往就會太過重視不尋常的事件，這可能會減損我們精確預測未來的能力。
■統計的程序不僅可以使預測更準確，還可以說明這項預測的準確程度，這正是人類有所不足之處。


※「超級數據解析不是用來取代直覺判斷，而是去補其不足。讓思考更明智的新方法，並不會讓人類被歷史的洪流淹沒。我倒不看好傳統專業的未來，那些想要避開網路的科技恐龍，在檢索資訊上會居於嚴重的劣勢。抗拒超級數據解析預測的專家學者，也會遭遇同樣的情形。能夠在兩個世界裡游刃有餘的達人，才能掌握未來。」——艾瑞斯

※「超級數據達人不僅大舉來襲並取代過去專家學者的地位，也正在改變我們的生活；他們不只改變決策方式，也在改變決策本身。數據解析有時可以證實傳統觀念，並引領決策者作出不同的決策，總體來說，決策品質也更好。」——艾瑞斯

公司該長大了（Web Only）

EMBA雜誌編輯部／文

就像男孩的聲音要變粗了，創業成功後再努力經營了幾年，公司可能也會面對「轉大人」的關卡。創辦人不再能夠一手包辦所有大小事物，辦公室也要從家裡搬進辦公大樓……，一切似乎都要走上軌道，才能讓公司更上一層樓。

處在這個青黃不接的尷尬期，創業家雜誌（Entrepreneur）建議想要長大的公司，可以從以下八件事情著手：

1.尋求協助。創業者最常被稱頌的就是，靠自己的靈感起家，也靠自己的能力解決問題，不過，公司要長大，創業家就要開始尋求協助。例如，公司可以組成一個顧問團，網羅擁有多元背景的成員加入，落實顧問們的建議，以成功利用別人的經驗，少走一些冤枉路。

2.聚焦。剛創業時，通常有生意上門就很開心，因此公司什麼都肯做。但是到了這個階段，公司必須學習什麼該要、什麼不該要，確定把重心放在哪裡。不要想追這個又想求那個，卻不見得有利潤。

3.正式化。處於孩童階段的公司，通常沒有營運計畫或操作手冊，公司的一切運作都只在企業主的腦袋裡，公司想要長大，必須把規定、做法與計畫全部書面化。由於需要書面化的內容繁雜，公司可以從最重要的部份開始，例如當公司有了新客戶時，通常需要做哪些事情。

4.僱用人才。當企業主發現，公司的營收已經達到一定規模，即使自己工作辛苦兩倍，營收也無法跟著成長兩倍時，就會意識到需要有人幫忙。在考慮是否要僱用更多員工時，有些企業主會擔心公司無法負擔多出來的薪資，但是，往往公司多了一些人才，營收也會隨之增加。

僱用員工之後，企業主要學會放手。當然會擔心找來的員工是否值得信任，能否擔起工作責任，但是既然已經僱用他們，就要把工作交給他們。

5.擴展。把公司帶進不同的市場、產品或通路。如果是零售業，可以考慮開設更多店面。

6.資金。或許利潤無法立刻看到，但是公司想要往上爬一層，就需要更多資金。在這個議題上需要注意的是，如果公司接受新股東，必須先想到他們可能想要如何影響公司。

7.利潤。公司能夠維持一段時間獲利，便是跨出了一大步。獲利是成熟度的指標，公司不能只是想著營收。

8.企業主放假去。從創立公司到現在，企業主已經辛苦了這麼久，原本就應該獎賞自己去放個長假。況且，剛創業時的精力、興奮感和動力，到這個時候往往已經消磨完，在筋疲力竭的狀況下，企業主根本沒有力氣再把公司往上推，放假回來之後，會更有動力。

此外，企業主放假也是對公司的一項試驗。只有夠成熟的公司，才能在沒有企業主的情況下，繼續正常運作。


http://www.emba.com.tw/ShowWebOnly.asp

與其咄咄逼人　不如尋求雙贏

善用柔軟身段成為談判高手

談判是一門達到雙方都覺得可以接受狀態的藝術，也是一種人們試圖取得對自己最有利結果的競賽。談判不是「二選一」的主張，與其咄咄逼人不如傾聽與發問；適度放下防禦盾牌，換來的是長久久的夥伴關係。 　

我們花費大量時間和精力在談判，不管談判對象是朋友、家人、同事還是顧客。談判是一門達到雙方都覺得可以接受狀態的藝術，也是一種人們試圖取得對自己最有利結果的競賽。當某人可以提供你想要的東西或服務，而你也準備要透過協商來取得一種可接受的解決方案時，談判就發生了。

談判是一種和平解決衝突的方法。不論是在政治、宗教或是運動領域，觀點互相衝突的雙方很容易意見相左，然而，當觀點的歧異發生時，例如：小孩與大人之間，雙方都必須透過談判來找出彼此都能接受的解決方案；政治家透過談判來達成複雜的國際協議；工會和雇主之間或多或少一直都處於談判的狀態，擁有長期關係的夥伴也清楚，如果不談判就會陷入困難的處境。

談判是雙方在達成協議之前，不斷往彼此立場逐漸靠近的行動，正如一位工會領袖所說的：「雇主和我在進行談判，我們彼此往對方走去，而我的任務是讓他們走得比我稍微快一些。」不過，談判的目的是達成協議，雙方都希望在合理的時間範圍內談出結果，而且一定要能夠及時將這項協議付諸行動。如果業務員與潛在客戶不能透過談判達成可接受的折衷方案，那麼業務員就無法拿到訂單，顧客也不能得到產品，雙方都會浪費所有已投入這項計畫的時間和資源。

你要發展出正面的談判態度，找出你和另一方觀點一致的面向。如果你在談判過程中懷抱猜疑的態度，強調你不願意妥協，就不太可能獲得你想要的結果。如果你利用每個機會努力和對方達成協議，將比較可能獲得快速而有效的協議。

試著把腳　放入對方鞋子

正如你會在談判時企圖採取自信而決斷的方法，你的對手也會這麼做。所以應該嘗試讓自己對另一方的觀點發生興趣。學習把自己的腳放進對方鞋子裡，你將發現這樣比較容易評估他們立場的優缺點，並對自己需要妥協的地方，做出正確的判斷。

在商場上談判過程中，自我控制的能力，是一項必須學習的重要技巧。唯有學會自我控制，你的肢體語言才不會破壞口頭上表達的訊息。因為，人們在與朋友或家人討論問題或談判時，經常會表現出他們的感受。比方說，感到不如意時，就會表現出灰心喪志或沒耐心的樣子。在每天的日常生活中，你都能找到機會來練習自我控制。

談判有三種可能的結果：雙贏、一贏一輸、雙輸。理想的談判結果是雙方都能長期獲得同等的滿足。

◆最佳狀況雙贏

談判的主要目標是讓雙方都相信自己贏得最佳交易。雙贏並不表示沒有任何犧牲，但雙方的痛苦是對等的，雙方透過某個面向的讓步，獲得等價的東西。如果工會贏得了一次加薪幅度比通貨膨脹率高的協議，管理階層必然覺得他們已因此交換到了生產力的提升。

◆避免一贏一輸

最糟糕的長期談判結果之一，是其中一方覺得另一方好像占了便宜。這種一贏一輸的結果通常會讓輸家謹記在心，而人類的天性是，輸家會想在下一回合的談判中獲得相反的結果。「贏／輸」的局面經常會導致「輸／贏」的結果，最終對誰都沒有好處。

◆尋求雙贏

不同的組織各有不同的優先目標，這對談判是很有用的，因為它提供了機會，讓每個組織都能以較不重要的讓步來換取較重要的目標。永遠要找出對一方重要、但對另一方是次要的議題。以小企業和大企業為例：現金流量對小型企業而言，是重要議題，但大型企業的經營者往往不會以現金流量為目標，因此可以提供較早兌現的支付款來換取對方的讓步。

反觀對小型企業而言，客戶服務通常只需要較少的基礎建設，因此可能會樂意提供免費的售後服務來交換其他讓步。

談判的目標是成功，意謂著雙方都覺得自己透過協議談成一筆好交易，基礎為於一方提供某些東西來換取另一方的東西。

時機扮演極為重要的角色。你應該試著開放談判的結束時機，盡可能避免陷入必須在特定時間內達成協議的處境。當人們面對時間限制時，往往會匆促地做出不明智的讓步，這是你可以利用的優勢；同樣的，你也必須警覺人們可能會利用這種戰術來對付自己。例如：主持國際會議的人通常會為前來他們國家談判的客隊訂回程機票，如此，地主團隊就可利用一系列戰術，把所有重要的談判拖延到客隊必須搭機返國的前夕，因而讓客隊居於劣勢。

發問增加贏的機率

在談判前，必須確保有足夠的時間做周全的準備。在某些狀況下，談判者會企圖催促進入面對面的溝通階段，這可能是一種巧妙的計謀。你應該以正面而堅定的方式來處理。如果他們習慣性使用這類措辭：「我們真的很想在夏季假期開始之前解決這些問題。」你可以捍衛自己的立場的說：「是啊，如果可以達成這個目標的話應該很不錯，但前提是我們能夠仔細的分析狀況並完成準備工作。」在某些談判的時點上，雙方會針對議題進行辯論，你必須了解能夠支持自己立場的合理論點。同時，當你站在某個立場辯證你的論點之前，必須先深度了解另一方的談判代表及其狀況。

成功的談判者是內行的溝通者。他們運用良好的談話技巧來確認另一方的需求，並決定如何在不多奉送的情況下滿足這些需求。

例如：向對手發問，可以讓對手洩漏出許多關於他們談判立場的資訊。不過，你可能必須精確「判讀」這些線索，才能獲得真正有用的洞見。使用開放性的問題，以「為什麼」、「如何」、「誰」、「什麼」等字眼當做問題的起頭，鼓勵另一方無顧忌的坦率發言。「你是否滿意你現在的供應商」這類問題只會得到一個字的答案；反之，若要回答「你的供應狀況可以如何改進」的問題，則需要做更多的解釋。如果你運用開放性的問題，將能激勵最謹慎沈默的談判者參與討論。

舉例來說，米克是在一家物流公司服務的工會幹部，他正針對雇主所提的條件做辯論。他認為桑妮塔和雷在去年旺季動用太多租賃車輛。當雷開始討論租賃車輛的價格優勢時，桑妮塔提議休會。在休會期間，桑妮塔向雷解釋，根據她所聽到米克的說法，她不認為租賃車輛是真正的問題。「真正的問題是加班費。」桑妮塔說：「米克無法公開為幫忙同事爭取更多加班費而爭辯，才使出這個手段。」於是，雷提議讓員工輪流加班，而米克接受了這項建議。

1.桑妮塔在傾聽米克的意見時，相當能理解米克的立場，因此有辦法將他的意見融入背景脈絡，體會真正的意思，而不是只聽他表面上在說什麼。她和雷的私下談話，有助於和雷溝通她所理解到的事情，而毋須將這個問題公開搬到檯面上。

2.雷做出對他而言較不重要的讓步，藉此交換米克對其他提議的認可，使他能滿足並解決米克關切的問題，同時也能避免不能在旺季使用租賃車輛的雙輸局面。

扮演消息靈通人士

廣泛地蒐集所有能夠支持你主張的統計數據和資料。當你拿到這些資訊後，還必須思考你將如何呈現這些資訊。如果你準備對付一個組織，要盡可能從網路及年報等管道獲取所有情報。如果你打算向某個組織提交一項商業計畫、請他們投資，比較這個組織和其他同業的獲利能力及生產力，將對你發生助益。

要盡可能去了解自己將要應付的人，比方說，假設你正努力想要銷售機械工具給一家製造公司，而對方談判者在某次會議中帶來他們的常務董事，你必須了解這位常務董事的專業背景究竟是行銷、產品還是財務，這樣才能夠以有意義的方式來介紹你的計畫。

如果你在談判過程中意識到，自己所做的某個假設是錯誤的，不要遲疑，趕緊要求休會，多做些調查研究。不要暴露太多自己情報不足的事實，否則你的對手可能會抵制你的要求。（本文摘錄自中國生產力中心新出版之《3天速成！談判致勝》部分精彩內容 ）





書 名：３天速成！談判致勝
出版社：中國生產力中心
作 者：肯恩．朗東(Ken Langdon)
譯 者：李宥樓

中小企業轉型的關鍵

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長、總裁學苑創辦人

中小企業在轉型的過程當中，最關鍵的問題是什麼？

首先要談的是老闆觀念問題，創業初期老闆或許不認為他們需要做任何的改變，但成長到了某一個階段，遇到了企業的瓶頸，成長停滯，環境轉變，他需要改變思維，改變做法，才能讓企業有生路。

中小企業在成長或轉變的過程中，始終得面對那些比他們大幾十倍甚至上百倍的大型企業。

正因如此，中小企業的發展往往得面對兩種選擇：要如何做強，主攻利益優勢市場；要怎麼做大，走資源整合之路。

事實上，是要合作或合併，也是說要集中，或者是選擇，該丟的就要丟掉。

以家電業為例，如果每一家做得都是相同，無異於自我殘殺，所以他們應該去合併，然後去選擇，有的人做比較簡單型的，那做的量做得大，就是可以做幾百萬、千萬台，成本自然降低非常多，但是假如什麼類型都做的話，它的成本降不下來，因此他們重要的是要集中和選擇，就是一定要做的事情。

但在重整過程中，要這些中小企業放棄一些現有利益，或許有人會問：誰會立刻願意這樣做？

我常告訴這些老闆：到底要使得你的企業沒路可走，還是要使得你還可以繼續地發展你的事業，雖然會有一些東西丟掉，但現在若不變，你以後一點機會也沒，為什麼不敢突破呢？

對中小企業而言，除了集中資源外，就是要尋找niche(利益優勢) ，如大廠不想做的，非是標準化的商品或項目，因為標準化的商品，一定要量大，但是非標準化的商品，就是針對市場個性化，要量身訂做，中小企業就從中找到可以發展的空間。(黃祖強整理)

2008換工作，走或留？七大性格禁忌

年終將屆，又一波轉職潮在辦公室裡蘊釀著。
換工作時，你會理性地分析自己的優缺點，還是跟著內心蠢蠢欲動的欲念走？
職場上7個致命的盲點，將決定你的未來是飛黃騰達還是一敗塗地。
想在明年換個好工作？這些你不能不看！

文／祝康偉

在義大利文學家但丁（Dante Alighieri）大型詩作《神曲》中，懶惰（Sloth）、嫉妒（Envy）、欲念（Lust）、傲慢（Pride）、暴怒（Wrath）、貪婪（Greed）、饕餮（Gluttony）等7種人性的弱點，不斷在煉獄中，折磨著悖離人間，疲憊不堪的靈魂。

職場雖不是煉獄，但這7個人性弱點，卻也是許多人在面對生涯抉擇時，一不小心就會掉入的思考陷阱，讓人偏離了正途。

迎接新的一年，2008到底走或留？

唯有釐清這些似是而非的道理，才可能避開危險，累積更漂亮的生涯籌碼！

懶惰Sloth　工作壓力太大，只有「逃」一字能解決？

懶，可能是找不到生涯的方向，興趣沒有到位。這樣的情況，特別容易發生在初入社會的前幾年。

東森房屋行銷部企劃處經理陳偉文，回想退伍後，即被房屋仲介業新人培訓6個月保障底薪所吸引。

當時對業務延攬顯得懶散，保障期限一到，他承受不了主管的期待，便倉皇「逃」出這個行業。

因為「懶」而意志消沉的他，輾轉幾年隨波逐流，直到家裡突如其來的經濟困境，內心某個聲音才被喚醒。「當債主上門時，就好像是一種『被雷打到』的感覺，我猛然知道自己應該要振作了！」陳偉文打趣地說。

他一路從工商記者、網路公司副總編輯，到獨力招商企劃的室內設計雜誌主編，不脫業務的範圍，「想想『懶』不過是一個念頭，只要早點轉過來，也許不會走那麼多的冤枉路！」

壓力可以加速成長，是職場不變的法則。若只是怕吃苦，你必須思考究竟該找一個沒有壓力的工作，還是可以學習克服壓力的工作比較值得？

當然，人生並非只有工作這一個選項，工作步調緩慢的人，或許在生活層次，有豐富動人的一面。

為了怕錯過3個女兒的童年，多享受相處的時間，捨棄法律事務所合夥人，轉任企業不久的中嘉網路法務長劉建志，儘管同業都笑他傻，覺得36歲不再好好衝一下，居然放棄當紅的併購領域，沒志氣地往企業裡蹲。

「想走的最主要原因，是我想要健健康康，活到能參加女兒的婚禮！」劉建志談笑之間，並非沒有盤算，擁有法商背景，擅長併購專業的他，仍有不少同業與獵人公司向他招手。

不過，萬寶華企管顧問公司總經理劉玿廷認為，選擇輕鬆工作度日，或降級以求，本來就無可厚非，重點在於「你清不清楚要的是什麼」及「輕鬆度日得付出的代價」？

他進一步指出，高薪的工作，講求績效，通常都伴隨著較高的壓力；負擔較少、時間較充裕的工作，加薪、升遷的機會較少，也不可能有優渥的獎勵與福利。若競爭能力沒有提升，遇到瓶頸退出後，就很難再擠進職場。

嫉妒 Envy　老闆不把我當愛將，我該去尋找伯樂？

嫉妒，就像座燈塔一樣，照不見自己的優點，卻忙著將目光放在旁人身上，不斷地比較，只為證明自己的價值。

因此，「懷才不遇」的情節，天天都在辦公室裡上映，中央人力資源管理顧問公司總經理王至中就碰過一個類似的例子。

他指出，那是一個戰將型的人才，7、8年的耕耘，讓他在以銷售大型電腦系統為主力的外商公司取得業務主管的位置。

沒想到，隨組織變動，換了一個老闆，突然感覺自己一哥地位不保。幾次對業務發展意見相左，更確信老闆對他有成見，便急著往外尋找自己的伯樂。

情急之下，他選擇產品與客戶都一樣的下游代理商，草率談個條件就跳了過去。沒料到從外商單純環境，一下跌進本土應酬文化的大染缸，客戶或業務團隊，三不五時就上酒家，讓他極度水土不服，屢屢推託不去，刻意疏離的結果，開始覺得自己被排除在外，不到1年又急著離開。

離開當下，同時有一家上市公司與下游一家小代理商意欲延攬。性急的他，不耐上市公司較長的面談作業，只因被一家10人不到，規模更小的代理商老闆奉為上賓，端上業務最高主管位置，完全沒打聽業界風評，便點頭赴任。

短短兩個月，他就發現老闆說話不算話，原本承諾的津貼，用盡各種理由不給，一氣之下，撐不到4個月後又告陣亡。

王至中強調，捧著這張虎頭蛇尾的履歷，若想再進「名門」，擠上中高階位置，別人會拿「放大鏡」看待你過去幾段不愉快的「戀情」。

為什麼有些人努力半天，卻成為不了老闆眼中的「愛將」？

龍格企管顧問公司執行長梁興南提出3個思考層次：

首先，若你覺得自己能力夠，一定要想辦法爭取表現的機會，將能力變成文字與數據，讓老闆知道你在做些什麼。若只是悶著頭做事，卻期待老闆能知人善任，這樣的想法除了天真，也代表你欠缺良好的溝通能力。

其次，你的專業能力夠強，但你的彈性、學習動機、解決問題能力是不是也足夠？和老闆的理念是否相符？

因為即使老闆欣賞你，但一遇到跨部門合作時，你的情緒反應就變成一種阻礙，得花老闆更多時間安撫，動輒針鋒相對，對他來說也是一種耗損。

第3種情況，若老闆真的私心很重，刻意培植親人或自己的愛徒，你幾次爭取都無善意回應，一旦確定沒有學習的餘地，就請不要客氣，大方的去尋找自己的伯樂，以免浪費寶貴青春！

欲念 Lust　職稱比現在好，對我未來升遷有利？

渴求權勢的欲望，自古皆然。若能步步高升，換個響亮的頭銜，當然是一件值得慶賀的事。

不過，該思考的是，你要的職稱究竟是個人頭銜（personal title）還是職位頭銜（position title）？

前者是為了業務推展便利，名稱經過「美化」，不能掌握實權，後者是企業職位架構的設計，擁有相對的權責與舞台。

大部份的人會看到頭銜，而忽略背後的意義，美商宏智企管顧問公司事業發展暨行銷處協理李岳倫觀察身處金控業的朋友，就有許多這樣的例子。

一位在外商投信公司掛的是「經理」、堪稱超級業務員的朋友，被本土公司祭出的「副總」頭銜所吸引。

放下外商的光環，本以為從此一步登天，進到辦公室，才大驚副總早已人滿為患，而他手下也只有兩個人。

薪水與過去差不多，卻每天有開不完的會，應付不完的行政工作，根本無心拼業務。他不到6個月就吃不消，只好自認倒楣，前往香港私人銀行工作，臨行前深深體悟：「職稱不重要，賺錢比較實在！」

劉玿廷指出，不知道自己要什麼，常會拘泥在職稱與薪水，若跳槽後不如所願，立即會有情緒反彈，結果多半以草草走人收場。

反之，若思考的是職稱帶來的舞台，因現有職務的權責限制了學習的空間，想挑戰自己從「低責任到高責任」或「單一部門到跨部門」，藉著職稱改變，不消是規畫能力的好方法。

傲慢 Pride　我是Super Star，到哪都能呼風喚雨？

傲慢的人，多半抱持「一夫當關，萬夫莫敵」的英雄主義。他們總仰首前方簇擁的人群，卻忽略了後面默默支援的團隊。

「現在的企業都打團體戰，恃才傲物的人就算耀眼，老闆難免會擔心成為組織的殺手而放棄！」王至中就曾碰過許多這樣的例子。

他指出，一位35歲就當上跨國被動元件大廠的台灣區負責人，屢創戰功的他位置還沒坐熱，便開始要求加薪給福利，幾番交涉不見公司回應。惱怒之際，自認為以他在業界的名聲，即使隨便到一家外商，都能當上業務最高主管。

沒想到談了幾家公司，他被回絕的理由都一樣，就是「太高傲自大，還沒貢獻就獅子大開口，進來恐怕會變成公司的『麻煩人物』！」

若企業需才若渴，甘冒風險讓這樣的人物進來，企業內部勢必會經過一番辛苦的磨合。

李岳倫觀察，像是一些擁有技術、業務戰功的人，通常對人際十分生疏，又不願意犧牲自己。

一到新的公司，為求表現，多半選擇高調，到處大鳴大放，批判眼前同事時，又會緬懷過去的輝煌。眼高手低的結果，幾乎與所有的部門都吵翻。

剛開始老闆面對「新歡」與「舊愛」衝突時，多半會刻意抽身，不評斷任何一方，讓彼此自然磨合。

「老闆可以給你很多的錢，但無法強迫別人真心與你合作，」面對同事有一搭沒一搭地應付，無力獨撐大局的你，時間到仍交不出成績，批判的聲音便會出現。若老闆耳根子軟，難敵資深同事「三人成虎」的傳言，你要成功的機會就愈來愈渺茫。

中華電信數據通信分公司音樂專案辦公室委員陳韋忠認為，個性不見容於企業，跳出來自己創業也不失為一個好方法。

不過，創業的試煉比受雇於人更為艱難。舉凡靠著明星光環出來自立門戶者，若沒有在過去從基層做起，彎下腰摸清企業經營的細節，被掌聲沖昏頭，以為自己是萬能的，十之八九都會敗在自己不切實際的自大。

暴怒 Wrath　老闆不是東西，老子非走不可？

盛怒之下離開，對剛工作2、3年的人，可以看作摸索、開竅的過程，老闆多半不會追究。但中高階人才，若控制不了突如其來的情緒，一句「老子不幹了！」，代價可能是賠上十幾年辛勤耕耘的資歷。

王至中舉出一個血淋淋的例子，一位知名資訊公司的總經理，長期隱忍老闆的草莽風格，即使會議上人身攻擊、滿嘴粗口，都能相安無事。

就在一次會議上，老闆對總經理靠人脈租借多時，價值千萬的機器，只是敷衍幾句，就要以「賴帳」吃定下屬的方式處理，直覺「太離譜」，讓他一時新仇舊恨湧上心頭，難抑怒火，當下即拍桌子走人。

離開後，那位業界知名的董事長也非省油的燈，為了保住面子，運用自己的影響力，放了許多對他不利且不公允的傳言，封殺的意圖十分明顯。

「跟直屬主管作對的人，是最想不開的人，只要你一脫口而出，就注定會失敗！」晶華酒店董事總經理薛雅萍坦言。

除非計畫好要走，否則負氣離開都很難全身而退。Reference check（背景調查）時，也許前一個主管不會讚美，但起碼可以保證不會惡意攻訐。

另外，縱然有再多的委屈，因情緒因素而斷然離開，事過境遷，除非你後來一飛沖天，證明當初的堅持是對的，否則別人只會記得你莽撞的行為，忘記你當初衝突時的是非對錯，凸顯你自己「格局」的不足。

即使有的主管會因員工的重要專長而妥協，但會針對「現在連我都不尊重了，未來會更不得了」的戒心做好準備，悄悄在外面物色人選取代你，等到爆發第二次衝突，就會找機會請你走路。

李岳倫認為，有時工作上揮之不去的低潮，是來自主管的管理風格。此時，不妨試著找人資部門談談，因為從流動率居高不下，他們一定也知道這個主管問題，只要你是人才，公司為了留人，或許可以轉到適合你的部門，不必以走言志。

貪婪 Greed　不趁年輕撈一票，以後想賺都賺不了？

追求金錢不是罪惡，該思考的是高薪背後的要求，「老闆給你愈多，就會想從你身上拿回更多！」根據中央大學EMBA執行長林文政的計算，一般營業人員的年薪若是60萬元，公司就會希望他能創造600萬元的年營收，且隨著薪資級距不斷調升，要求貢獻的數字還會倍增。

「企業敢給你，問題是你的心臟夠不夠強，要不要得了？！」藝珂人事顧問公司協理劉小筠強調。

她指出，曾有一位不到40歲的業務主管，被一家剛到台灣發展的外商軟體設計公司，以年薪十幾萬美元，超越市場行情的高薪挖角，條件是別家訂兩年要成長的目標，他半年就要達到，可惜風風光光大轎子抬去，不到5個月就黯然下台。這樣的打擊，讓他在職場上流動一陣子，遍尋不著工作後，就此銷聲匿跡。

李岳倫也舉例，5年前，投信業的基金非常好賣，光是賣連動債，一筆佣金就可賺上百萬，吸引不少朋友轉換跑道投入。但由於錢太好賺，每天紙醉金迷，忽略了學習。等市場一下來，什麼都沒了，奢華的習慣卻怎麼也改不了。

另外，企業以高薪挖角，不一定真的要重用你，背後還可能有其策略性目的。

饕餮 Gluttony　貪小便宜跟能力無關？

企業無論內部或外部，都有一些規範不到的資源，這些規範不到的灰色地帶，考驗的正是個人的integrity（誠信）。

陳韋忠在之前的外商公司任職高階主管時，就曾遇過下面業務主管自己在外投資卡車公司，裁判兼球員，專門插手公司的載貨生意。「這樣的行為，即使公司被矇在鼓裡，但在同行總會傳開來。乍看佔了一時便宜，一旦要換工作，就會被自己的貪心給害了！」

劉建志認為，老闆會擔心的是能力還不錯，但誠信不好，防不勝防，一旦成就愈大，可能由「小偷變成大偷」，對公司造成的損失也會愈大。

另外，有些人的貪心其來有自，多半是私生活出了問題。譬如，經常出入聲色場所，或喜歡賭博等入不敷出、薪水難以支應的花費。

雖然有的公司，特別是外商，會覺得私生活與工作能力無關，不過，仍然有一條影響績效的紅線不能跨越。

梁興南進一步指出，有的主管明知下屬操守有問題，仍願意縱容，表示缺點還在容忍範圍，組織尚需用到他的才能，但是「夜路走多總是會碰到鬼，難保哪一天主管不會把你掃地出門。」有些明明專業能力十分傑出的人，本可到手的好工作，卻敗在操守的瑕疵，或一些枝微末節的小事，往往得不償失。

綜觀以上7項人性的試煉，哪些是你現在內心的寫照？

無論如何，在決定下一步時，仔細審視這些可能阻礙你發達的盲點，明年換工作時，自然可以做出正確判斷！

排行教養學

美國企業領導人43％是老大，美國第一批NASA太空人91％是老大，全球最有影響力的美國總統53％是老大，兩岸領導人75％是老大，諾貝爾獎科學類得主40％是老大，你知道，家庭排行會影響你未來的成就嗎？

（文）吳錦勳

今天，我們要討論的題目是，你是老大嗎？

我沒開玩笑，你在家裡排行老大嗎？再請你去問問，公司裡的主管，老大比例有多少？

你知道，家庭排行順序，會影響你的智力、競爭力、甚至財富嗎？

老大智商高、成就高？


享較多家庭資源　多為贏者圈常勝軍

這是一份今年最新的研究報告，由兩位挪威學者，在國際知名的《科學》期刊聯手發表。這份研究，打破半個多世紀有關排行的爭論。他們統計二十四萬多名入伍新兵的智力，得出「老大比弟妺聰明」的結論：長子智商平均比次子高二‧三分（家僅二子），而次子又比老三高一‧一分（家有三子）。

這份研究裡的「老大」，不限定第一個出生的小孩，還包括在家庭中被當成老大養育的孩子，也就是「功能性長子」（functional firstborn），包括哥哥過世的次子、東方社會裡的長男。

美國排行權威加州大學柏克萊分校教授薩洛威（Frank Sulloway）這麼詮釋智商二‧三分的差異，他說，它等同於全美入學關鍵性的SAT測驗每一科能多考十五分，也表示老大比老二高一‧三倍的機會可以進菁英學校。

「有一年哈佛大學開學首日，教授請班上是家中老大的同學起立，只有兩成沒站起來。」一名紐約大學心理學教授曾舉例。

「排行不是占星術，但它對一個人未來成為什麼，具有持續一生的影響力。」研究排行的美國知名心理學家雷門（Kevin Leman）說。

老大不僅智力偏高，也是贏者圈的常勝軍：他們最有權勢，美國總統有五三％是老大，兩岸領導人七五％也是老大（李先念、楊尚昆除外）；老大容易獲得高學術成就，一百二十八位諾貝爾獎科學類得獎者，有四○％是長子（一九○一至一九七九年統計）；也是CEO主要族群；更是高穩定素質太空人的最大班底。根據調查，他們還比弟妹更有錢，平均收入高一％。

看到這裡，很多非老大的讀者應該很不服氣。為何老大占盡便宜呢？

家庭規模與子女素質專家布萊克（Judith Blake）提出「資源稀釋模型」：每個家庭中，父母的時間、金錢、精力都有限，隨著子女數量增加，資源逐漸被稀釋。而資源投資多寡，卻直接影響子女認知發展，也牽動其日後成就。

在這個模型中，老大具有「先行者優勢」。在競爭理論中，先行者一旦取得利基地位，就占據了取得技術、資源的管道，也因為攀升的學習曲線，後繼者的機會越來越少。因此，對先行者而言，「成功是成功之母」（Success breeds Success）。

老大就是先行者，他不僅是家庭的第一個孩子，其出生後的若干年，都享有父母「全神貫注」的澆灌培育，包括高頻度的互動、高度的期待，因此相對具有優異的語言認知能力，他也懂得如何與父母溝通，甚至以父母為模仿對象，有強烈動機完成父母期待，因此容易取得父母的認同。即便後來弟妹陸續出生，但老大的先行者優勢，很難被超越。

老大是天生領導者？易被養成責任感、自信特質

從各種研究看來，老大優秀，並非「天縱英明」，而是和父母的期待、教養方式有關。

心理諮商師王浩威的大哥王浩一是長男，從小就要開火燒菜，扮演照顧者，他說：「料理不只是把飯煮熟，而是各種關係的調配。」他負責指派任務，誰洗菜、誰備柴火、弄碗筷等，都是一個領導者的協調統合訓練。

老大向父母學到的技能，照顧管教弟妹、設定界限，在長大擔任領導者時也用得上。鴻海集團總裁郭台銘，和大弟、正崴集團董事長郭台強，就有著迥異的個性。老大郭台銘被國際媒體比擬為「腓特烈大帝」，具有超強的意志與執行力，而老二郭台強則性格溫和，重視人和。幾年前，喬丹（Michael Jordan）旋風襲台，郭台強不但花錢買體育用品抽入場券，還帶孩子排隊看喬丹。郭台銘在尾牙便公開說，這種不理智的行為，換作他兒子，「一定會被他打一頓」。

紐約大學心理學教授丹特那（Ben Dattner）針對「領導力特質」（智力、責任感、自信心、以及適應力）研究發現，老大在前三項都表現得比弟妹好，這也是領導者的重要特質。

其中老大最被讚揚的特質，在於「盡責」，並且有堅持到底的決心。雅芳全球總裁鍾彬嫻，是美國企業界最有權力的華人女性之一。身為長女的她，就具有老大高度的自我期待、旺盛的權力意志、勤奮認真的毅力。從小，她母親也教她，「堅忍不拔，永不放棄。」

既然種種證據都指出老大如此出眾，那麼，父母是否可以把每個孩子都當成老大來養呢？

我們必須指出，這種期望是不切實際的。首先，出生順序是老天注定，資源稀釋模型又已經告訴我們，老大本來就擁有先行者優勢。

把每個孩子都當成老大養？ 讓手足趨異發展，才能減少爭寵

「父母不可能，也沒必要，把每個孩子都當成老大養，每種排行其實各有優點。」王浩威指出，最好的做法，就是利基分散，鼓勵孩子適性發展，因材施教。

這主張是有所依據。科普名作《雀喙之謎》（The Beak of the Finch）書中指出，達爾文發現十三種加拉巴哥地雀，經過數百萬年的演化，鳥嘴會發展出各種外型，以便從變幻莫測的生態環境，找到符合自己最大的利基。

同樣的，手足發展就像鳥嘴，會找出自己的特色。例如，老大多半習慣「收斂思考」，他們喜歡從差異中找到唯一、固定的解答，傾向捍衛權威。而弟妹們則喜歡「趨異思考」，他們所做的每一件事，包括興趣、態度、認知模式，都在找出自己不同於老大的特色。

薩洛威說，這就是所謂的「家庭利基」（family niche），孩子會採取不同的策略，吸引父母注意。這就像經典老電影《真善美》中，新來的家庭教師瑪莉亞，正被七個孩子搞得焦頭爛額，她不解的問愛作怪的孩子：「為什麼你們總是搗蛋呢？」小鬼頭們不假思索回答說：「這樣爸爸才會注意我們啊！」

懂得讓子女根據「家庭利基」趨異發展，父母就可以據此給予不同的資源，王浩威說：「需要資源不會太過雷同，各取所需，可以少去互相爭寵情況。」

換言之，父母瞭解排行形塑孩子個性的因素後，可以介入微調，一方面避免資源過度傾斜，拉大差距；二方面避免排行帶來的缺點，放大排行產生的優點。

杜書伍說：「人生下來就是一張白紙，父母講任何一句話，好的壞的話在空中亂飛，孩子像是沾黏的膠一樣，出來可能是灰的、黑的。」他提醒，很多父母對排行的影響習而未察，順隨習慣，給孩子不平衡的要求。「必須刻意調整，避開自然力，不要產生不平衡情況。」

複製豐田學　結案時程大減九九％

精實管理大師為台大醫院把脈

豐田學大師沃麥克，帶著成功改造醫院管理的案例來到台灣，要讓台灣的醫院體驗精實管理的效益。

（文）黃宥寧

早上八點整，台大醫院急診室，一群白袍醫生們簇擁著一個身著深色西裝的外國人，四處巡視。

外國人用銳利的眼光檢視各個服務流程、工作動線：「現在有多少病人？為什麼那麼多人擠在走道？你們怎麼分類病人？」、「假設我就是病人，從進門到見到醫生，到底要花多久時間？經過多少流程？誰來幫助我經歷這些流程？」而醫生們好像學生接受考試，只要外國人一提問、甚或只是盯著醫院某個角落，立刻有人爭著回答、解釋。

這個不斷丟出問題的外國人，是詹姆斯．沃麥克（James P. Womack），一九九○年，他出版《改變世界的機器》一書，是全球第一本由西方人深入探討日本豐田汽車管理模式的書籍，預言豐田管理中的精實思想（Lean Management）將會顛覆整個產業。

其實，精實思想，不只改變了汽車業的生產模式，隨著二○○三年豐田汽車超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司，全球掀起「豐田學」熱潮，各個產業都亦步亦趨，紛紛引進精實管理模式。

製造汽車和服務病患不同？　重點：都在減少浪費

如今，大師出現在醫院，是否意味著管理模式一向自成一格的醫界，也將複製製造業的管理精髓？

「我知道你的第一個問題是，面對每個病情不一的病患，可不是安裝各種零件、製造一輛輛汽車，精實管理到底能有多管用？」沃麥克接受訪問時，一坐下就主動打開話匣子。

「要知道，我不是研究汽車製造流程的，我是研究管理的，」沃麥克語氣堅定的強調，「豐田和精實管理畫上等號，對豐田來說是個幸運的巧合，因為它恰好是第一個採用精實管理模式的公司。」

沃麥克指出，精實管理的基本原則，是打破傳統由上而下或由下而上的「垂直」管理模式，而是把產出產品或是提供服務，都看成一條水平的價值流程（value flow），管理者必須檢查這個價值流程中每個環節的附加價值，進而刪除對最終產品（或服務）沒有貢獻的浪費。

配合病人和配合醫院不同！　方法：打破編制流程整合

例如位在美國西雅圖的維吉尼亞醫學中心（Virginia Mason Medical Center），從二○○二年開始推行精實管理，醫院所有高階主管，還有一些醫生、護士、第一線的工作人員，通通多次參訪日本的日立冷氣機工廠，實地觀察精實管理的運作，「他們必須親眼目睹，才能體會精實管理的威力，」沃麥克說。

像是以最終產品（或服務）為主導流程的運作模式，就在維吉尼亞醫學中心裡掀起一場重要革命。

過去醫護人員習慣以科別區分工作屬性，例如護理站的護士負責統一調出病歷，再由負責配送病例的工作人員發送到各門診，送達到幫忙視診的護士手上，然而在這個過程中，就有讓病人空等病歷送達才能見到醫生的「時間浪費」。

如今透過執行精實管理，打散編制對工作內容的限制，要求所有員工以「如何讓患者更快速得到資源」為目標，所有醫護人員，隨時都有可能因為配合「病人的需求」，彈性調整工作內容。

以台大醫院為例，沃麥克看著九點鐘就人滿為患的抽血站指出，像是抽血、照Ｘ光等檢驗，是患者在看診前的必經流程，台大醫院不應以作業項目為單位，要患者自行在各個檢驗窗口排隊，浪費等待時間；而該以患者為單位，把各種檢驗項目整合起來，只要排一次隊，就能流暢的做完整個檢驗過程，直接帶著檢驗報告去找醫生。「不是各個單位沒有閒置，就叫做精實管理，要連病人的時間都沒有被浪費，才符合精實管理的精神。」

因此，維吉尼亞醫學中心不但沒有增加員工數，還讓病人從進醫院、看完病到取得醫療保險支付金額的時間從原本平均二十八天，在二○○四年時縮短為八．三小時。

此外，維吉尼亞醫學中心設計出一套「病人安全警示系統（Patient Safety Alert System）」，援引豐田生產系統中強調即時修正流程的概念，要求醫護人員只要發現流程有問題，必須馬上「停下來做修正」，由行政人員或相關主管立刻評估現況，並找出真正的原因。

二○○二年剛實行病人安全警示系統時，一個月只有三個問題被反映出來，到了二○○四年底，員工每個月挑出十七個流程，或是系統問題、或是用錯藥物、或是硬體設備有問題，都由第一線員工和相關人員一起集思廣益、進行改善。

垂直指揮和橫向動員不同！　方法：直接挑出問題並修正

沃麥克舉例解釋，美國醫生平均用十七秒判斷一個患者的病情，雖然有九五％的正確度，但是五％的不正確率，卻是卡住流程進行，耗費資源、醫院人力物力的大問題。

因為當醫生誤判病因，會給患者錯誤的資源，造成第一度浪費；而當患者反應病情依然存在時，醫生通常以原有判斷，請患者進行更精密的檢驗，這又是第二度浪費；等到機器列印出報告結果，才讓醫生回到判斷患者病情的起點。

「這個例子乍聽之下，大家會說：『是誰出錯？』精實管理卻是把握這次經驗，去找出為什麼出錯？改善哪個環節能避免下次出錯？」沃麥克分析，「也許是機器不夠精密，也許是醫生視診時間要延長，也許改變醫生視診習慣……；問題可能隱藏在任何一個環節裡，而我們要去找出它，解決它。」

「一個好的管理模式可以運用在各種產業，因為該思考的是『流程』怎麼被改善，讓人更有效的執行，而不是先預設一個『結果』，要人去配合結果，」沃麥克表示。

「沃麥克的精實管理，是從極小、最底層的細節出發，提供我們另一種思考模式，」台大醫院品質管理中心執行長王明鉅坦承，過去台大醫院的品質改善是從上而下的，由管理階層擬定策略，要求各科別執行。然而精實管理，卻是要求醫務人員橫向動員，打破階級和科別，一起抓出造成資源浪費的流程，「這還不是我們說要推行，就能保證做到的，對醫院來說，會是很大的挑戰。」

「我們都看得到，急診室擠滿病床，讓流程更卡（住），一直想要解決，」台大醫院創傷醫療部主治醫生林子忻觀察，「透過精實管理，把流程調整好，對我們、護士、病人都是省時省力。」然而要讓所有員工都有意願負擔現有工作以外的職責，甚至主動提出問題，的確和現在的醫院文化有落差，怎麼讓所有醫院成員的思維大轉彎，將會是一個重要關卡。

爲自己的人生蹲點
褚士瑩逍遙遊

一個我尊敬的長輩最近有感而發在Email寫了篇回顧，談到他自己人生的不同階段，其中有一句特別讓我會心一笑:
『發現在街道上，人們開始走得比我快、超越我身邊的時候，才驚覺自己已經三十五歲的事實，』

不知道爲什麼，我就是特別喜歡這段。

想到有一回問他這幾十年來由於在慈善機構工作，也因此遊歷世界許多最偏遠貧困的角落，最喜歡什麼地方，他告訴我是西藏一個峽谷的底端臭氣沖天赤貧的小村莊，那時帶著兒子去工作，看到峽谷兩岸的山直聳入天，他還很記得當時的感受:
『如果真有天堂，通往天堂的路大概就是這樣子罷!』

說得那麼理直氣壯，年紀太輕，或是看到的苦難不夠多，這樣的話恐怕還說不出口。

哈佛大學與MIT麻省理工學院的幾個研究員，前一陣子剛剛完成了份研究，題目是研究一個成人在什麼時候，到達理財觀念成熟的巔峰，數據收集的素材，來自某家大銀行提供信用卡及房屋貸款等個人資料，分析多少人懂得如何利用一些簡單的技巧避免成為卡債族，或是持有低於平均利率的貸款等等，結果發現現代人在五十三歲又零幾個月的時候，通常能對個人理財做出最正確的決定。

雖然不少人批評這樣的研究不具有學術價值，但是卻證實我長期以來的疑慮，那就是每當看到身邊許多剛出社會進入銀行工作所謂的『投資理財專員』，還有二十出頭的MBA高材生，在華爾街雄心勃勃準備成為年收入數千萬美元的避險基金(Hedge Fund)經理人，我常常無法相信這些精通數字的輕狂少年，有幾個真正理解金錢的價值與賺錢背後的意義。

剛開始從事非營利組織工作的時候，沒有聽過什麼叫做『蹲點』，但是常聽田野工作者彼此交談時，驕傲地說他們到什麼鄉下地方蹲點，有的半年，也有的三五年，似乎這些時間是如士兵服役般光榮的印記，後來才知道這個詞在中國大陸的由來，共產黨派領導和機關幹部下基層蹲點，是一個傳統的工作方法。

蹲點的重點是解決問題。然而，由於每個人的風格差異，使得運用這一方法的效果迥然不同，蹲點的效果明顯不明顯，是用來評斷領導幹部作風好不好的一個體現。有的人到心不到，發現不了問題；有的發現了問題，但偏要當濫好人，對問題不願講、不敢抓；也有的亂抓一通，沒有重點，什麼問題也解決不了；還有的脫離實際瞎指揮，不僅不能幫助基層解決問題，還給基層增忙添亂。

這點跟非營利組織的草根工作的確很相近，真正的成功，不是頭戴著光環扮演救世主，而是做好「中介者」的角色，發揮「平台」的功能，連結社區內部問題與各種因應案例，讓社區居民藉由學習觀摩他人的經驗，將進步的社區生活經營經驗，透過各種方式傳送給地方民眾，使居民「看見」並進而「了解」社區活化的另類經驗，最後引發民眾的自主參與和行動，從「老百姓」變成真正的「公民」。

這種「看見」並且「了解」的過程，看似簡單，卻越深入後越覺得重要，甚至開始相信每個人生的階段，都要紮紮實實地為自己的人生蹲點才行，因為有些價值觀的學習，是沒有辦法透過跳級考試或是速成補習達成的，唯有橫下心來身入心入，花足夠的時間，才能把點「蹲」實，然後才能培力(empower) ，培植自身能力與能量，自己做決定，完成自己想要完成的事情，為自己的生命加分。

無論是三十五歲或是五十三歲，人生確實有些重要的態度，是只有時間才能歷練的經驗，沒有速成的捷徑。如果能這麼想，安心的蹲著，不要著急，在每個階段做好該做的事，或許更能夠滿足我們對自己人生的期望，甚至在荒蕪中體驗到至善的天堂。

在COACH，看見品牌新風潮

奢華，唾手可得

採訪撰文∕楊瑪利、王一芝 ，攝影∕陳應欽

這是一個缺乏特色的中間品牌，如何躋身一線奢華精品的故事。

七年來，COACH營收從5億美元成長到26億美元，超過四倍。但在此之前，1999、2000年的COACH，營收成長率甚至在都還是負的。《BusinessWeek》曾報導，「COACH的確堅固耐用，但是保守死板，是一個正在退流行的品牌……。」



M型消費風大行其道，中產階級向右走，但頂級精品價位實在高不可攀，定位「唾手可得的奢華」的COACH趁勢而起，成為消費者奢華需求的「替代選擇」，還創造逾70％的毛利，居全球精品之冠。

繼2006年西班牙ZARA〈平價奢華風〉專題後，《遠見》直擊COACH紐約總部，不僅看到COACH升級品牌的企圖，更看到精品的大未來。

業績〉近八成毛利、逾20％營收成長
　　
如果說這幾年來國際上哪一個精品品牌最讓人印象深刻，COACH絕對排在最前幾名。從1996年到2000年的五年間，COACH營業額一直在5億美元間徘迴，毫無進展。甚至1999、2000年的營收成長率都還是負的。然而從2001年起，這七年來，COACH幾乎沒有一天停止過成長，營收已從5億美元成長到26億美元，成長超過四倍。

今年美國景氣受次級房貸與高油價衝擊，美國零售工會已經預測今年會是五年來美國最冷清的一個聖誕節。然而就在這樣的蕭條氛圍中，COACH仍然在今年10月的季說明會上，宣布7、8、9月業績成長28％、每股盈餘成長32％的好消息，而且展望未來一整年，仍將持續維持過去幾年來，每年20％左右的高成長率。

除了營收成長驚人外，COACH的獲利能力也令人刮目相看。從2003年後，COACH毛利率就突破70％，近幾年來甚至都超過世界知名的精品集團，如LVMH、Tiffany、歷峰集團等，高居全球各精品之冠，每年獲利從6400萬美元暴增至4.94億美元。2000年10月COACH股票剛上市的時候，華爾街其實並不捧場，只以2美元開場。然而，這七年來她的股價年年成長，最高時一度衝高達到53.79美元。跟其他精品股價比起來，COACH是少數年年股價維持在兩位數成長的品牌。

變革〉全新定位、四大轉型策略
　　
從1995到2000年，COACH業績是停滯不前的，但是這五年法蘭克福已經展開大刀闊斧變革。終於在2001後開始起飛。

翻開2000年10月COACH上市時面對華爾街投資界的計畫書上，詳細列出了COACH新品牌定位與變革的四大策略。這COACH在2000年提出來最鮮明而令人印象深刻的品牌定位是：「唾手可得的精品」（accessible luxury）。

「一直以來，我們品質很好，耐用實用，所以絕對是精品。但是我們價位不到歐洲精品的一半，2000年平均售價才200美元，後來內部討論出來『唾手可得的精品』這個定位，真是很好、太好了，」法蘭克福說，從那之後COACH很清楚自己在精品市場上的定位，是提供那些不想花很多倍價錢去買歐洲精品、卻又想擁有精品的消費者，另一個最佳選擇。 　

形象策略〉削薄厚重感，妝點時尚粉彩
　　
首先，當然是改變產品。首要之務是把經典、穩重，但嫌老氣的產品，轉變為更時尚、女性化。1996年，法蘭克福說服當年33歲的設計師瑞德．克拉可夫加入COACH，擔任負責產品設計與視覺的執行創意總監，展開一系列的產品變革。

這11年來，因為變化出新的COACH形象，克拉可夫連拿了兩屆有設計界奧斯卡之稱的美國服裝設計師協會（CFDA）年度最佳配件設計師獎。 瑞德一步步改造COACH產品，以往只有皮革製成、單色系的COACH，現在變化多端。

今天的COACH包包，完全皮製的只剩下30％，其他七成大多是混合不同紡織布、皮、帆布等材料。混合皮革與布料製成的手提包，擺脫過去完全皮製品的厚重感，輕快、也更時尚，大受歡迎。

通路策略〉總管家打理，店面統一調性
　　
2000年時，執行創意總監克拉可夫重新打造COACH店面，把原本以桃木色裝潢為主，改成以白色為底，更大、更明亮的時尚空間，全方面改變品牌在街頭的印象。

現在配合每月新貨上架，全球超過500家COACH專賣店的擺放方式，也會被要求改變，搭配和新款手提包風格相吻合的絲巾、皮夾，連店內音樂也同步更換。「為了維持全球一致形象，COACH各國的分公司或經銷商，都要按照每個月總部的陳列指南更新櫥窗，全球同步，」COACH台灣代理商采盟公司副總經理陳歆說。

北美零售通路總裁塔奇（Michael D. Tucci）也說，最近五年，COACH花很多時間在裝飾店面，總想增加更多顏色、更多層次、更多藝術感，把不同的元素層次化，在主要牆面漆上當季的顏色等，都是COACH店面的特色。

出貨策略〉每月換季，跟上消費者節奏
　　
COACH的第三個策略則是增加出新貨頻率，以刺激消費量。過去的COACH，像其他時尚精品一樣，每季推出一次新產品，有時候還賣上一整年，消費者都看膩了，為了讓每三、四個星期就上門一次的忠實顧客永遠保有新鮮感，法蘭克福要求加快頻率，每個月就換季一次。

因應每個月推出新款式，COACH設計團隊已從10人增加到今天75人，而且還在徵人中。也為了說服消費者多買包包，COACH也是第一個提出在不同場合、季節、時間帶不同包包的精品品牌。「我們把包包定位為新的鞋子，」發言人瑞絲妮克說，過去美國女性每一年買六到八雙鞋，用鞋子搭配穿著、展現時尚。而COACH提出，消費者也可以用包包來展現時尚。

代工策略〉打開外包風氣，公司徹底轉型
　　
COACH第四個策略，是為了搭配每月出貨的頻率與效率，以及降低成本，COACH開始走向產品外包代工。近幾年來COACH的毛利率年年突破70％，高居各精品名牌之冠，並沒有因為價格低許多，而落後其他名牌，關鍵就在於生產外包的大規模製造。

為了符合「令人夢寐以求的品牌、又買得起的奢侈品」的定位，他大膽改變生產邏輯，2002年關掉最後一間工廠後，COACH正式從製造業轉成行銷導向的公司。 「目前幾乎所有名牌都已經到母國以外的地方生產，只是程度不一樣，」不像其他名牌對於生產外包問題左閃右躲，法蘭克福直截了當地說。

有趣的是，代工後的COACH產品，在華爾街分析師與各精品時尚雜誌的報導分析中均紛紛指出，不但品質沒有下降，反而提升。甚至帶動其他精品也走向代工的策略。

優勝劣敗適者生存的時代

李孟熹　顧問

由於流通行業具有這些特質，所以舉凡某一大型企業的介入，均將立即引起其他企業的反應，尤其是中小型業者的即刻效應，諸如一家新型連鎖便利商店的開業，立即造成週邊中小雜貨店業績的下滑；某家大型量販店的特價，大量的採購顧客，可能是相關的中小型商店；某一知名連鎖店展開加盟活動，想創業人士或者相關業者，都相當積極的參與；這些現象給予一般敏感人士就將其冠上「流通革命」的衝擊。事實上這也造成國內流通產業間的激烈競爭態勢，也使流通業的經營進入了「優勝劣敗、適者生存」的時代，因此業者對於市場調查分析的重視，掌握進入市場的契機，把握切入時點的優先順位以及明確的定位策略，無論製造業、批發業、零售業均不容忽視，所以在整體市場行銷策略的考量上，首先針對調查策略( ＰＲＯＢＩＮＧ )的運用，如何展開調查分析，以掌握有利資訊以做為行銷策略的依據；接著在市場區隔化的概念下，運用分割策略( ＰＡＲＴＩＴＩＯＮＩＮＧ )，如何有效進入市場的間隙，找到自己有利的空間；進而分析自己的強弱勢，決定進入的優先策略( ＰＲＩＯＲＩＴＩＺＩＮＧ )，以求如何有效掌握切入市場的優先順位；再透過以上的整體分析，確立定位策略( ＰＯＳＩＴＩＯＮＩＮＧ )，以更明確的塑造在市場上的差別化；經由上述的思考在進入市場之際，則將較具有強勢的競爭力，我們可以將其稱為流通行銷「整體行銷策略」的４Ｐ組合。

整合網路6大工具，賺錢更容易！
大師輕鬆讀

網路徹底改變了廣告業與公關業的面貌，現代的明智行銷人不再仰賴主流媒體，反而會建構出有吸引力的訊息，運用網路溝通工具直接訴求潛在顧客。

■網路行銷工具組

1、部落格
部落格是純屬個人的網路日誌，內容一般都是作者個人的意見。大部分只有一位作者，由於十分熱中特定主題，希望跟全世界分享自己的專業，而讀者通常也能針對各篇文章發表回應。運用方式主要有以下3種：

■掌握大家對自己、商品以及所在市場的看法，作法是持續追蹤部落客發表哪些跟自己事業有關的內容。就可以切身感受到實際狀況，而不是像平常一樣要經過部屬層層上報。
■透過部落格參與討論，作法是在別人的部落格發表回應，這樣能夠讓個人的看法受到注意。
■開始積極促成持續討論，作法是成立自己的部落格並且持續經營。
　　　
2、播客

播客是小段的聲音片段，可以透過網路傳送給閱聽人。通常會結合RSS主動派送的功能供閱聽人訂閱，只要發布者有新的聲音片段，閱聽人就可以自動收到。播客能讓你在所屬專業領域中被視為意見領袖，而這種形象的後續效益是，當消費者將來想採購時，你的組織就會是他們慎重考慮的選擇之一。

舉例來說，有一家企業可以由客服部門透過播客傳送一系列的說明內容，讓消費者可以隨時收聽。播客能有效地跟部落格、電子書以及絕佳的網站等線上內容結合，形成一網打盡的行銷策略。

3、病毒行銷

病毒行銷就是吸引現有顧客向其他人推薦你的商品，並且促使對方購買。因為威力非常強大，用這種方式做網路行銷結果可能非常令人欣喜。想靠病毒行銷獲益最好的辦法，就是去追蹤目前大家在部落格上對於你公司的看法，然後密切注意讚許和批評的意見。最有效的病毒行銷構想，往往是從顧客腦中冒出來的，而不是上級指定的。另外甚至可以挑選幾個不同的話題，設法讓這幾個話題彼此哄抬，說不定這些構想最後會開始四處散播。

舉例來說，Outsell市調公司在2006年初針對點閱詐欺行為做出一份報告，該公司向媒體發出重要訊息通知，並特別註明在時限前不得搶先刊載。此舉引發大家注意，而部落客搶在主流媒體之前刊登這項內幕消息，不久之後，平面媒體、網路媒體和廣電媒體也開始跟進報導，Outsell因此樹立了在這個領域的專業地位。媒體曝光的推波助瀾，使這份報告創下該公司前所未有的銷售額。

■網路行銷與公關 行動規畫

網路行銷與公關計畫的核心，應該要服膺下列信條：在網路上，發布的內容，就代表公司的形象。成功的關鍵在設計並發布絕佳的網路內容，藉此引起消費者的興趣。其方法如下：

1、讓消費者認為你是可信的網路意見領袖

意見領袖提供的資訊，完全不會提到自己的公司或產品，又可以幫消費者解決問題。跟一般人的想法恰恰相反，如果能夠先建立起意見領袖的形象，將來反而可以銷售更多產品或服務。需免費提供以下資訊：

■白皮書，釐清經營問題並概述解決方案，但完全不推銷特定產品或公司。
■線上研討會，運用語音、影音和圖表等元素來進行。
■維基，讓網友可以藉由同好的幫助來解決問題。

2.提供盡善盡美的內容來影響消費者

想要爭取到消費者的注意，就必須在網站上提供優質內容，還要有辦法讓首度點閱的訪客快速找到他們需要的商品。

■設法讓訪客跟自己互動，即使是要訪客為內容評分也很有幫助。
■要讓大家能夠很方便地把網站內容轉寄給親友。
■學會以方便做RSS（簡易供稿機制）連結的格式製作內容。針對有特殊需求的利基顧客做行銷，RSS管理器是最佳的方式，因為RSS可以讓你只傳送消費者真正想要的內容。參考大部分主要新聞網站使用RSS的方式，仿效他們的作法。

3.撰寫新聞稿要訴求的對象是一般大眾，不是媒體

只要發生有趣的事情，就要針對這件事發新聞稿。撰寫新聞稿要把重心放在消費者的特質上，而且要包含消費者會積極回應的關鍵字和詞彙。加強新聞稿效果的方法如下：

■每則新聞稿都要加進連結，連到網站上的優質內容。
■要懂得如何在新聞稿中加進社交媒體的標籤，好讓搜尋引擎可以搜尋到你。
■別忘了要發給自己的客戶和潛在顧客。

從電影瞞天過海淺談專案管理
neilcsf | 23 Nov, 2007 11:07
http://www.ithome.com.tw:80/plog/index.php?op=ViewArticle&articleId=11228&blogId=373

不知道大家是否看過瞞天過海（OCEAN’S ELEVEN）這部電影，簡單來說，劇情是敘述一群人如何進行一場完美搶劫。而一場搶劫跟專案管理又有怎樣的連帶關係呢？也許我們可以嘗試從專案管理的角度來思考這部電影所延伸出來值得探討的地方。
故事從喬治克隆尼（George Clooney）從監獄裡被釋放出來，他想要好好的撈一票，於是找上布萊德彼特（Brad Pitt）問他是否有興趣參加，布萊德彼特問他為什麼要這樣做，喬治克隆尼回答我被關了這麼久，我要一大筆錢享受生活。




於是他們開始尋找可以下手的目標，最後選到了安迪賈西亞（Andy Garcia）開的賭場，但是這個賭場戒備非常森嚴，曾經發生過3次的搶劫意外事件，都被現場精密的儀器設備與訓練有素的保全人員給阻擋下來。 所以他們仔細研究破解的方法，計畫躲避賭場內數以百計的監視攝影機，穿越過無數的紅外線偵測器，再神不知鬼不覺地閃過一批全副武裝的安全人員後，炸開數噸重的保險金庫大門，取走一億五千萬美元。但是他們也知道如果不幸失敗，會遭到安迪賈西亞的報復，因此即使失敗也不能被抓到。
但是兩人黔驢技窮，所以又找了爆破專家、通訊器材專家、機械專家、精通偽裝、雜技等 9 位好手共同組成的團隊一起執行此天衣無縫的計畫，但是要完成此計畫需要龐大的資金，所以他們找了曾經被安迪賈西亞侵吞財產的魯本幫忙，可以當開始行動時卻發現喬治克隆尼的前妻朱莉亞羅勃茲（Julia Roberts）竟然是安迪賈西亞的女朋友，這個不定因素差點造成團隊破裂導致計劃失敗，但最後在主角的謀略下，終於如願搶走了一億五千萬美元並重拾美人芳心。

看完故事介紹，我們來看看美國專案管理學會（Project Management Institute, PMI）對專案管理的定義：專案管理是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案之上，使專案得以符合要求。根據理論可以將流程分為：

啟動（initiate）：定義專案之需求、預期的進度與目標與開始組織專案團隊。
規劃（plan）：制訂策略、計畫執行的各階段性目標與規劃執行方案。
執行（execute）：確認各活動與成員負責任務目標，開始進行。
控制（control）：監控各項活動，比照實際執行狀況進行調整與紀錄。
結案（close out）：專案完成之後的收尾與善後工作，包括驗收、請款等。
我們嘗試把故事結構與人物重新用專案管理範疇來定義與說明，可以發現一個有趣的結果，如下：

項目
內容
說明

專案名稱
瞞天過海
為專案命名代號或代稱

專案發起人
喬治克隆尼
專案總發起人，也是專案的起始概念來源。

專案經理
布萊德彼特
負責執行專案，協調人力、後勤資源、財務規劃等工作。

專案目的
有一大筆錢享受生活
即為什麼要做此專案 ( What )

專案目標
從安迪賈西亞的賭場搶走一億五千萬美元
為了達成目的而必須完成的目標

專案成員
精通爆破、機械、通訊器材、偽裝、雜技等9位好手。
因目標與任務產生的專案成員

專案風險
無縫隙的監視攝影機
無數的紅外線偵測器
訓練有素的武裝人員
前妻朱莉亞羅勃茲背叛
資金不足
團隊成員被捕
若要完成目標，有哪些明顯的、潛在性的風險或會影響專案進行的不確定因素。

專案限制
即使失敗也要順利逃出不被抓到
專案最高指導原則，例如高鐵的最高指導原則是必須通車，因此不停追加資金。

參考資料
賭場曾經被搶3次的過程記錄
有哪些參考資料可以幫助專案執行

專案贊助者
曾經被安迪賈西亞侵吞財產的魯本。
預算與財務控管部份，企業內通常需要由專案經理提出專案總預算交由上級評估。


結論：

我們從電影中可以看得出來，這場瞞天過海專案中的每一項要素都不可或缺。當然電影有時候是比較誇大的方式去描述情境，我們回到最原點，專案負責人與經理是否能夠善用資源，在每一階段避免任何影響專案失敗的問題才是最重要的。專案管理有趣的地方是不僅只套用在工作或職場上，生活周遭都可以用專案管理的角度思考，例如結婚、買房子、有趣一點甚至追女朋友也可套用專案管理，例如確認要追誰，然後開始分析自己有哪些條件，有誰可以幫你，有哪些風險是要考慮等等。我們都有可能擔任職場上某一個專案的負責人或是團隊成員，當大家成為專案團隊一員就要有所共識，即專案成敗皆與我有關，彼此相互監督與分享意見，才能避免專案失敗，也能激起團隊士氣的火花。



參考資料

美國專案管理協會（PMI）
電影瞞天過海官方網站
世界商務策劃師聯合會（WBSA）

股災　我要翻身！

今年以來股災不斷，投資人不是高點套牢，就是不斷潰退。敲進股票、基金賺錢之際，你想過全身而退的退場機制嗎？沒有退，就沒有下一次的進；謀畫股市退路，在震盪不斷的未來，越來越重要。

（文）林亞偉

「我最愛去證交所了，因為全世界再也沒有一個地方有那麼多傻瓜。」這是德國投資大師，安德烈‧科斯托蘭尼（Kostolany）的名言。

我們，正是投資大師眼裡的傻瓜嗎？

大多數人，恐怕是的。

從去年七月以來，台股指數曾下挫至六千二百三十二點，也曾上攻到九千八百零七點。這個大波段行情，在一年中出現，高低震盪可達近三千六百點，多大的獲利空間。但，你我周遭的很多投資人卻「賠慘了」！

不只股票，華頓投信投資長楊師銘說，七月份，是國內股票型基金大增值的月份，基金規模一下子從三千億元衝向五千億元。「但，這波買基金的人，很多都套在高點了。」

「現在從國際股市到台灣股市，正處於高點震盪的格局。今年以來發生的多次震盪，在美國次級房貸虧損、油價壓力、通貨膨脹疑慮等威脅下，再加上明年是美國、台灣的總統大選年，今後還會再發生類似震盪，」元大多福基金經理人江品鋒說。

熱錢在世界快速流竄，未來，金融市場的震盪只會越來越劇烈，投資人身處熱錢洪流中，如何不被滅頂？

震盪格局下必學的股災保命學：進場前，先想好如何退場

這是一堂股災保命學：在進場前，先寫好你的「退場劇本」。更白話來說，就是「進場前，先想好如何退場」。

這可不是一個動作而已，你做得到嗎？

擔任非凡電視台主播的劉祝華，是多數人的縮影。她今年七月進場台股基金，卻住套房至今。以下是她自述當時的投資心境：

每天上班時，我都接觸到台股有機會上萬點的訊息，於是，我挑了一檔新光店頭基金，買進後淨值一度飆到四十七塊，但我沒賣，現在回頭看，那可能就是今年的高點，而我也住在高崗上，正悲慘的往下望。

為什麼會挑這檔基金？當時中小型電子股大漲，使得這檔基金報酬率一度增加到七一％，所以才會讓我挑上。八月初美國次級房貸風暴爆發，我原本想要殺出，但朋友勸我不要殺在最低點，等大盤反彈上來再賣。我也打定主意一接近成本區就賣，但沒想到這檔基金反彈幅度少得可憐。這波中小型電子股又相對弱勢，基金淨值一蹶不振，要我現在賣，我真是賣不下去。

對於一個財經台電視主播來說，這樣的操作績效，朋友們聽到都哈哈大笑，不過我卻是苦笑。記得有一次生日，一個投顧老師說要送我一檔明牌當生日禮物，他推薦我「展茂」，所幸當時沒買，因為之後沒多久就狂跌，明牌一下子變成「冥牌」。

你注意到了嗎？在這一段自述中，有三個段落：「本來想……但沒有……」的敘述，重點在後面的「但沒有」。

為什麼「但沒有」？這反映人們身處變局時的反射動作：恐懼。恐懼的另一面，就是貪婪。兩者，都是人類的反射動作。當進場前 沒有周延的思慮，人性的貪婪與恐懼就會被不斷的蠱惑出來。

第一課：克服情緒魔障　巴菲特箴言反映出對貪婪的自制

我們看看股神巴菲特（Warren Buffett）如何克服情緒魔障。十月十九日，他宣布出清中國石油股票，引起市場譁然。因為，當時港股正熱，且巴菲特出清以後，中石油股價繼續大漲逾五成。

大陸新華社因此質疑：「巴菲特犯低級錯誤，沒預測到中石油業績持續增長，」還評論，「號稱股神的巴菲特其實並不神。」更有人估算，巴菲特因為賣太早，而少賺港幣一百五十八億元（約合新台幣六百五十九億元）。

然而，思考退場劇本的關鍵之一，必須克服「總想賣在高點」的貪婪。這是人性，但在實務上必須有節制力，簡言之，就是停利。巴菲特雖然沒賣到最高點，但他買進中石油的每股價格不到港幣兩元，賣出時賺將近七倍，獲利逾三十五億美元，已經夠了。他說，「當初買中石油是很簡單的決定，因為中石油股價只有其價值的三分之一，甚至四分之一。」「貪婪是好的，但要有耐性鍛鍊貪婪。在別人恐懼時展現貪婪，別人展現貪婪時恐懼。」這是巴菲特的名言，也是他進出中石油的寫照。

第二課：奉行停利的魚頭理論 別想從頭吃到尾，吃中間的肉就夠了

一位身價逾億、五年級後段班的專業投資人，市場資歷十年。他今年的經典戰役，就是香港國企股（H股），不到一年，他進帳七百五十萬元，投資報酬率五成。

他說自己買股票每次進場前，都會先寫好事先劇本，才能避免被市場氣氛影響，因為「你一慌，就會手足無措，進退失據。」今年初，他注意到香港股市時，香港恒生指數不到兩萬點。收集情報後，他為自己擬好了一份「事先劇本」，裡頭是五大硬指標：

一、香港成為連接中國市場的資本市場橋樑地位。
二、開放中資進入港股，也就是所謂的QDII（合格的境內投資者）資金。
三、外資持續湧入港股，譬如巴菲特持續加碼港股。
四、IPO（首度掛牌上市）熱潮，中國企業紛赴港掛牌。
五、同一家公司，在港掛牌的H股，與在中國大陸掛牌的A股，存有價差。

這五大因素，包含了政策、資金、市場三大面向，也是他進出H股的判斷依據。年初，因為這五大因素都是正面，他先投入五百萬元資金，買入中國建設銀行等銀行股。

第二季，這五大趨勢不變，港股越漲越兇，甚至出現一天漲一千點的大行情，讓他確信，香港股市至少有一波大波段行情。於是，他再加碼一千萬元，投入平安人壽等三支H股。同時間，也買進霸菱香港中國、首域大中華基金等基金。

上漲總是伴隨著震盪。八月份，次級房貸效應擴大，恒生指數盤中一度跌破兩萬點關卡，市場一片恐慌。

「沒幾天，就跌了一千點，我第二季賺的全都吐回去了啊！」他描述，但回頭看先前推演的劇本，五大因素不變。

這是最難的關卡，他必須克服恐懼。八月以後，恒生指數就以雲霄飛車的速度，直奔三萬點關卡。此時，「現在還可不可以進啊？很多人還在問我，」但是，「我已經非常非常滿足了，一萬點的行情，夠了。」十月二十六日，港股站上三萬點大關，「港幣一千五百多億元的大量！這個量非比尋常，我再想想那五個因素，QDII、外資、折價利多都已經陸續反映，溫家寶也講話了，大陸直通車的政策開始出現雜音，連巴菲特都出場了……。」

當天，他在眾人皆醉時，冷靜出場。他接連三天，分批出清所有港股與基金。

雖然，後來港股續漲接近三萬二千點，但是，「我向來信奉魚頭理論，一條魚不要想從魚頭吃到魚尾，我吃中間的魚肉就夠了。」

3個月賺10％祕訣　壓印度 賺韓、泰、台選舉財

想要在農曆年前利用海外基金幫自己賺年終獎金？專家認為，只要順著市場趨勢布局，三個月內要獲利一成，並非難事。近期相對抗跌、具大選行情的亞洲單一市場、拉丁美洲、黃金及替代能源，都是短線投資主流！

撰文／今周刊．歐陽善玲

「這陣子折騰下來，股票統統輸光，只有基金還勉強維持正報酬。」在銀行上班的陳慧琪，三年前開始布局海外市場。嘗到甜頭後，就把部分獲利贖回，再投入台股。原本以為，這樣就算股票虧錢，也不至於傷本，沒想到這次卻把基金賺的部分，全部吐出。「股市賺賠聽天命，基金投資還比較踏實。」她無奈地說。

像陳慧琪這樣左手買基金、右手買股票的人很多。交叉運用不同投資工具，在市場多頭時如虎添翼，但在景氣「曖昧不明」下，贖基金、追股票就可能做白工，還不如「擺著不動」、讓資產穩穩長大效果好。現在，她希望可以靠基金，在過年前把股票虧損的部位贏回來。

以明年農曆春節在二月來看，距離現在三個月左右。陳慧琪股票虧損近二成，過年前若能靠海外基金彌補一半損失，心情就能平復許多。下定決心後，她認賠砍出持股進行止血，再用剩下的資金瞄準海外標的，目標是三個月內、獲利達一成就出場。

短線操作要快、狠、準

不過，即使是知名財富管理公司，也不敢在客戶面前拍胸脯保證獲利。想要在短時間內實現報酬，操作要訣就在快、狠、準，絕不拖泥帶水。否則，過年前短線獲利不成，被迫只能長期投資，就不符合原先預期。

將投資期間訂在三個月，獲利空間訂在一○％。這個目標看來容易，但執行起來卻未必簡單。主要原因在美國次貸風暴餘波蕩漾，影響區域廣度及深度難以估算。在「不確定的事」又是投資最大天敵下，想要順利達陣，絕不可率性一搏、射飛鏢選基金，而是要有通盤考量。

未來三個月想要穩賺一○％，必須先問趨勢在哪裡？

ING安泰投顧研究部資深經理張繼文指出，這一波全球股市再下探，與美國聯準會十月底宣布降息後的聲明、金融股財報表現不佳、投資人對市場信心不足等因素有關。

他解釋，華爾街預期聯準會在年底前還有降息機會，但會後聲明卻與預期有出入。此外，花旗、美林等大型金融股提列巨額損失，也打擊市場士氣。

借力使力 新興亞洲題材多

「美國經濟被次貸問題綁住手腳，未來一年，全球景氣得靠新興市場撐腰，才能持續成長。」復華亞太成長基金經理人楊惠元認為，新興市場是全球成長引擎，特別是亞洲區域能多「分憂解勞」的話，○八年全球經濟便可安然過關。

寶源投顧也建議投資人，未來三個月內，亞洲市場題材不斷，從中「借力使力」，投資人要達到獲利目標機會很大。

專家認為，挑選亞洲相關標的時，有三個條件可特別注意。一、近期全球股市修正，表現相對抗跌；二、跌勢凶猛，可望跌深反彈；三、有大選題材的地區。其中，印度股市過去一年漲幅落後，近來跌幅不到二％，表現相對抗跌、支撐強勁，是後續可留意的強勢指標。

此外，十月底回檔至今，跌幅較大的台、韓、泰股市，拉回幅度均在六％以上。未來行情反轉，跌深反彈力道不容小覷。值得一提的是，韓國總統大選在十二月十九日，泰國在年底前也有選舉，加上台灣明年三月的總統大選，等於跌深的市場接下來三個月，都有選舉行情可期。

以韓國股市為例，自一九八二年來，五次總統大選前一個月，除九七年亞洲金融風暴外，平均漲幅近五％。九二年選前三個月，漲幅更高達二二％。現在距離韓國大選剩不到一個月，只要修正告一段落，大選行情啟動，投資人就有機會先搶先贏。

至於泰國，市場估計大選期間將有一百億泰銖現金流量，有利經濟增長。此外，各政黨所提出的經濟改革政策，對投資信心有激勵作用，加上國內消費走出谷底，後市表現也令人期待。若擔心持有單一市場，波動風險太高，投資人可利用東協基金介入，穩健獲利。

台灣工銀投信也認為，東協經濟成長動能強勁。像新加坡交易所積極向中國企業招商，並藉由開放博弈與爭取F1賽事，刺激觀光、金融產業並進；泰國、印尼、馬來西亞三地也持續發展，加上橡膠出口成長及蘊含豐富的棕櫚油等原物料，為東南亞國家出口貢獻良多。

黃金和能源保值又能漲

除了新興亞洲成長趨勢外，美元長期走軟、油價維持高檔及基礎建設需求，也分別透露未來三個月內，最值得留意的標的。張繼文指出，直接受惠美元貶值的莫過黃金。隨著年底聯準會降息預期升高，美元可能再度走弱。投資黃金，不但有上漲空間，還具保值效果。

另外，高油價帶動替代能源需求成長，相關類股漲勢在油價站穩九十美元後，表現更搶眼，像太陽能、風力、水力發電，及生質燃料，都具有極佳投資潛力。張繼文建議，最好以聚焦替代能源股的基金為主，集中火力，才能正中紅心。

至於原物料豐富的拉丁美洲，在新興國家基礎建設需求持續下，也是正確投資方向。不過，法國巴黎資產管理公司艾曼紐表示，由於墨西哥向來與美國經濟連動性強，布局時最好以墨西哥占比低的拉美基金為主。

整體而言，三個月內要達到獲利一成目標，關鍵在把錢放對趨勢位置。像亞洲、拉美區域、黃金及替代能源等，都是未來投資主流。選定標的後，建議投資人留意十一月底最後進場時機，一旦日圓兌美元跌破一一○元價位，就有機會展開反彈。

最後，因短線波動大適合單筆投入，操作難度相對提高。投資人除了要當機立斷、靈活反映盤勢外，最重要的是不貪心，並嚴設停利點。還有，因為盤勢仍存在不確定因素，為避免全球股災再次發生，投資人最好以三成左右資金布局，以防翻盤不成反摔成重傷，就得不償失。

基金配置法　5年賺1倍

有錢人最愛用的致富祕招

撰文：劉 萍　攝影：林敬原

1. 大家都說基金要定期定額投資，但做了一定賺嗎？
2. 為什麼我買的冠軍基金，定期定額投資快8年，卻在賠錢？
3. 同樣都有5、6檔基金，為什麼有人能大賺100％，我只賺到20％？
如果你也有一樣的疑問，表示你該做基金配置了！

中國熱！香港股市兩個月漲了快1萬點（編按：統計至10月18日止，漲幅44%），霸菱香港中國基金（因投資中國股市高已從台灣下架）今年來淨值報酬率高達107.34%。這檔10個月淨值大漲1倍的基金，現在還能不能追？逼近3萬點的港股還能買嗎？

回答這個問題前，先回頭看看歷史。1999年網路熱帶動科技股發燒，根據晨星（Morningstar）統計，當年度科技基金投資報酬率平均逾140％，科技股靠「本夢比」就能吸金，科技基金則挑逗全球投資人瘋狂搶進。不過，2000年3月網路泡沫破滅，科技股一夕崩盤，當年度科技基金平均淨值倒虧31％，即使到2002年都還虧損42％。

未做資產配置
一遇股災，全部套牢

回憶這段歷史，暢銷書《歲前要上的33堂理財課》作者曾志堯說，當年，台北一家外商銀行的財富管理客戶，1年之間客戶資產縮水7成，就是因為全部一頭熱的投資科技基金。「沒有分散，沒有做資產配置，結果，就是股災一來，統統套牢。」

隨著台股逼近1萬點、港股挑戰3萬點、整個新興市場已連走5年大多頭行情，居高思危的投資心情，使得股市行情震盪加劇。今年以來，全球股災出現頻率明顯加快，投資人此刻，空手者，追高怕套牢，抱到飆股和基金的人，則擔心賣太早會少賺。大家都在猜高點，卻沒有一個人說得準。

其實，要致富並不需要這種近似賭博般的冒險猜測。過去40年，投資大師華倫．巴菲特（Warren Buffet）為波克夏（且erkshire Hatha way Inc）創造了逾2,000倍的驚人報酬，能如此成功，他說：「我只做兩件事，一是資產配置，一是選好管理公司的經理人。」

美國學者葛瑞．布林森（乎ray Brinson）在追蹤全美82家大型退休基金的長期績效後更發現，91.5％的基金能長期獲利，都要歸功於資產配置。諾貝爾獎經濟學獎得主哈利‧馬可維茲（Harry Markowitz）更將這種不須增加風險就可提高報酬的投資方法，喻為「現實經濟世界裡，稀有的免費午餐。」

換言之，理財成功的關鍵，不在選股，也不在挑對買賣時機，重點在資產配置。做好資產配置，就能克服市場波動，讓你的錢，在多頭時賺錢，空頭時又抗跌，達到長期穩穩賺的目標。

實證1》藝人侯昌明
利用多元組合，10年資產翻10倍

「做好資產配置比挑對1檔股票或基金更重要！」靠理財理出2,000萬身價的節目主持人侯昌明就深刻體會資產配置的好處。

他，每週主持5個廣播與電視節目，要全省走透透拍外景，哪有時間理財？

回憶自己的理財經驗，得從10年前的亞洲金融風暴說起，當時，不到30歲的侯昌明急於致富，除了拚命工作，更卯勁兒投資股票。那年台股曾衝上萬點（編按：1997年8月台股指數曾達1萬256點），半年內，他就獲利110％。初期的順遂，讓他衝動的把辛苦存了2年多的120萬元，全部「押」進股市，完全沒想到要分散風險。

當時，隨身帶著一台股票機，一有空就拿出來盯著看，股市一跌，心情不好，主持就有氣無力。結果，半年不到，亞洲金融風暴牽動本土金融風暴，重創股市，台股在18個月內幾乎腰斬一半，侯昌明的股票大賠80多萬元，存款只剩不到40萬元。「當時若有做好配置，那一波可能不會賠，甚至還能累積獲利！」侯昌明懊悔的說。

不容自己錯兩次，從此，他丟掉股票機、不再聽信任何明牌，改研究基金等投資工具及風險，用存款及工作收入等約200萬元，開始規畫多元配置的投資組合。

侯昌明投資屬性是積極的獅子，除股票、房地產外，在基金組合中，高風險標的如全球高科技基金、拉丁美洲基金等投資比重近5成，但同時搭配富蘭克林潛力組合基金等波動較低的標的。而且投資組合內任1檔基金報酬率只要達到20％，就一定贖回。「做配置的最大好處，就是會看整體資產的成長，而不是貪戀1檔基金的飆漲。」

光是用基金做的資產配置，10年下來，侯昌明的基金資產翻漲2倍，加上其他投資工具逾30％的年報酬率，身價達到2,000萬元，「現在就算我人在出外景，也很安心。」侯昌明喜歡現在的理財方式，也有信心，50歲以前，可以用這套理財方法，達成資產上億元的目標。

用Google搜尋「臉部特寫」照片

或許你早就使用過Google的圖片搜尋功能，不過它除了我們能搜尋明星或人物的圖片外，還可以針對「新聞內容」或「臉部特寫」的照片來做搜尋哦！如果你只想找「臉部特寫」的圖片，就可以利用這個神奇的功能幫我們過濾出想要的特寫鏡頭呢！

Step

1.連至上述網址後，在搜尋框中輸入關鍵字。我們以「莫文蔚」為例，輸入完按下〔搜尋圖片〕鈕。

2.Google很快就搜尋出相符的圖片，點選左上方的「顯示」下拉式選單，還可以從中篩選出不同尺寸的圖片。

3.接著我們按下搜尋框旁的「進階圖形搜尋」，做進一步的條件設定。

4.除了一般的關鍵字設定外，其中「內容類型」還能指定「圖片類型」是「新聞內容」或「臉部特寫」，我們將內容類型改為「臉部特寫」後按下〔Google搜尋〕。

5.沒想到Google竟然還能把臉部特寫的圖片過濾出來，實在相當厲害。

6.若我們在「內容類型」選擇「新聞內容」，則會從各新聞網站中過濾出相關的圖片。





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