enroute

天使與惡魔同在

很多時候，當消費者在做出一個購買決定時，天使與惡魔會同時在耳邊試著說服他們。

學校沒教的大能力

丟掉你的教科書，讓孩子向全世界找答案

知識爆炸，學歷不再等於競爭力，未來知識將取代土地、廠房，成為明日的財富源頭，吉米‧威爾斯創造的維基百科，把知識散布的成本降到零，當知識以光速傳布，隨時更新，你的孩子要如何面對知識經濟新時代？

文/林宏達

《富比世》（Forbes）二○○七年的全球富豪榜在三月出爐。你有沒有注意到一件事：名列前三十名的富豪，有一大半是放棄文憑的輟學生！

第一名的微軟董事長比爾‧蓋茲（Bill Gates），是個輟學生，第六名的賭場大王艾德森（Sheldon G. Adelson）也是，第十一名的甲骨文總裁艾利森（Larry Ellison）、第十九名的微軟創辦人艾倫（Paul Allen）、第三十名的戴爾電腦董事長麥可‧戴爾（Michael Dell），排行榜上第八名、第九名、第十六名和第二十六名的富豪全都是輟學生。再把範圍放大一點，目前兩位資訊產業界火熱的名人，蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs），以及YouTube創辦人陳士駿，都選擇放棄即將到手的學位，抓住到手的機會，從此再也沒有回到教室。

《商業周刊》本月客座總編輯，維基百科（英文網址http://en.wikipedia.org；台灣網址http://zh.wikipedia.org）創辦人吉米‧威爾斯（Jimmy Wales），也是放棄博士文憑，跳進現實世界找機會，創造出改變世界的網路平台。他創造的維基百科，改變了人類分享知識的方法。

這些人證明，在高度競爭的高科技產業裡，文憑不再是競爭力的保證，有獨特思維的人，才能在知識經濟裡成為佼佼者。

再換個方向看看，新知識和技術出現，也讓新工作不斷出現。現在在美國，Google和Yahoo!都爭著用六位數薪水，聘請網路蒐尋最佳化工程師；在台灣，這也已經是個新興行業。工作內容是利用對蒐尋引擎的了解，幫廣告客戶「選購」關鍵字，比如當你打「綠島」蒐尋網頁結果時，旁邊就會跳出台東觀光的廣告，吸引你順道到台東一遊。

不可不知的未來！
新技術每兩年增加一倍　三年後的熱門行業現在還不存在

在台灣，現在還有利用人類基因解碼技術分析縮短製藥流程的基因藥理學家；以及幫客戶賺取遊戲虛擬寶物，一天要價一萬元以上的「電玩打手」。幾年前，這些工作根本不存在，但新的資訊大量開放，新的知識的增加，讓新的行業，也在以十倍速快速增加。

一個由加州大學柏克萊分校執行，名為「How much information」（全球資訊調查）的研究計畫指出，我們正活在一個前所未有的資訊新時代。在二○○三年時，全世界媒體、手機、網路創造出的訊息約為五十億GB，這個數字相當於人類過去五千年來創造出的資料量總和。

資訊的快速成長，刺激新技術的快速誕生，根據美國暢銷書《寬頻新時代》（Telecosm: The World After Bandwidth Abundanc）的描述，現在每兩年新技術就成長一倍，到二○一○年時，每七十二小時會增加一倍。換句話說，當現在的大學生畢業時，他所學的技術，可能已經是被取代的落伍技術。新的知識革命已經誕生了！

親自見證過這波革命影響力，本月客座總編輯吉米所關心的是，究竟，在知識經濟時代裡，競爭的規則會有何不同？資訊開放的力量將如何讓學習方式改變？

吉米認為，這波新知識革命對教育產生的衝擊，將是未來最值得關注的人類議題之一。美國前教育部長萊禮（Richard Riley）也說，「二○一○年時最熱門的工作，現在根本就還不存在，」這將會是學校最大的挑戰。

不得不面對的衝擊一！
知識分享的成本幾近零　ＭＩＴ、哈佛開始把教材放上網

學習成本的改變，是吉米提出來的第一個衝擊。

過去二十年，電腦和網路的發展，讓知識的成本也快速下跌。現在，創造和分享資訊的成本，以驚人的速度在往下跌，影響力幾乎可以和十五世紀時，發明印刷術的古騰堡（Johannes Gutehberg）對歐洲的影響力相當。

在印刷術發明前，書是由修道院的僧侶一筆一筆刻在羊皮紙上，一卷書需要六張羊皮，和夜以繼日的抄寫才能完成。在印刷術發明之後，書成為可以量產的產品，古騰堡自己，一生就印了一千多萬本書。

現在，網路也有同樣的效果。吉米創造的維基百科就是其中的代表。他說，維基百科全書由全球的使用者自己上網參與撰寫，只有四個人負責維護這個系統，知識在這裡累積、複製的成本，幾乎降到零。

在日本東京的旅館裡，吉米跟我們分享他的觀察：「現在維基網站裡有一百二十八種語言的內容超過一千篇，」從非洲東部的史瓦希里語，到阿富汗、印度邊界使用的烏爾都語，這裡都找得到內容。在這裡，不同的知識、語言、種族開始在網上交會，知識的分享不但近乎即時、免費，而且影響範圍遍及全球。

大學也開始釋放出他們手上的知識，像麻省理工學院（MIT）的開放課程計畫，就已經釋出五百門課程的教材，免費在網路上供人使用。「我們評估，在數位時代裡，我們該做恐龍，還是先驅？」推動開放計畫的前校長威斯特（Charles Vest）觀察，免費釋出知識，不但有助他們從回饋中創造更進步的教材，還能擴大麻省理工學院的知識影響力。

在麻省理工學院之後，哈佛大學、日本東京大學、京都大學、慶應大學、法國巴黎理工學院，都已經把他們手上的知識免費放進網路世界。
如果連頂尖大學的知識都開始變成免費，如果過去學校的教學方式，已經無法幫學生在知識經濟時代裡塑造競爭力，那下一步將會如何？

著名趨勢大師，《第三波》作者托佛勒（Alvin Toffler）接受本刊專訪時曾指出，「創新能力才是未來創造財富的主要動力。」

不得不面對的衝擊二！
現行教育形式明顯落伍　新複雜時代，要有解決問題的能力

他解釋，「我們已經進入了一個超複雜的時代，」在這個時代裡，微軟的Vista作業系統就包括五千五百萬行程式，從醫學、稅率、商業模式、科技服務，無一不在把服務變得更難複製，增加自己的獨特性。他認為，「能解決『複雜』的知識」，就是明日的石油。而且，這些都不是今日既有的知識可以足夠適用的。

換句話說，想要幫孩子挖到明日的石油，就必須幫助他獲得這種用創新腦袋解決問題的能力。 「我們認識的傳統學校，已經存在了一百多年，」吉米觀察，「上學其實浪費在很多跟管理學生有關的事上，學排好隊、不要跟同學講話……。」他也認為，最重要的是要讓學生學會連上「世界的大腦」（指豐富的網路資訊世界），運用創意去回答他們自己的疑問。

托佛勒甚至講得更直接：「現在我們送小孩上『第二波』學校（意指只教標準答案與既有知識，強調反覆練習的學校），這是個非常浪費的決定，這些學校是為了配合一個世紀前、工業時代的紀律而設計的。」

面對這個新複雜時代，教育方式該有什麼改變？「在資訊超載的時代，學生必須學會分析資料的品質，懂得如何解釋這些資料的意義，」《時代》雜誌（Time）分析。最重要的，是「教學生如何解決問題的能力」。

在新複雜時代，有解決問題的能力才能挖掘財富「石油」的最好例子之一，是YouTube創辦人陳士駿。

陳士駿創立YouTube，就是因為他想跟朋友在網路上分享聚會聊天的影片，卻怎麼樣都找不到好用的網路服務，他於是動手設計一個簡單、容易使用的影片分享網站，解決這個問題。也因此讓YouTube成為全世界最大的影片分享網站，陳士駿兩年賺進百億身價，窮小子變富豪。

「優秀，就是指比別人多一些原本沒有的特質，」高師大附中校長蔡典謨說，除了基本的智能，還要有創造力和專注力，才能創造新的價值。

也因為感覺到現行教育方式不足以應付未來需求，戴爾電腦、蘋果、思科、英特爾等大公司，集合在一起，創辦了一個名為新世紀技能聯盟（Partnership for 21st century skills），他們定義出二十一世紀工作者解決問題必備的幾種基本能力：團隊合作、判斷資訊、運用科技及國際觀，認為一個人至少在高中時代就必須具備這些基本能力。

不得不具備的四大能力！　
從高中就須養成團隊合作、判斷資訊、運用科技及國際觀

經過十年推廣，美國已經出現一種為適應未來設計的「新科技高中（New Technology High School）」，不給標準答案，專門培養學生獨立思考與解決問題。

在新的要求下，學生交的作業，不再是上網蒐尋就能交差的背誦題，而是運用知識解決各種不同的新挑戰：例如替新創公司制定營運計畫、替太空人設計一種健身活動……，學生必須能跨越領域，活用物理和企管知識，才能解決問題。

主持新科技高中計畫的新科技基金會（New Technology Foundation）主席帕爾曼（Bob Pearlman）指出，跨越不同學門的新思考課題，正成為美國高中訓練未來工作者的新方法。

例如，在美國密西根州的亨利福特高中（Henryford Academy），正在實驗一種混合化學、地球科學、企管和設計的新學門。一群十年級學生，在老師帶領下，先讀完一篇描述耐吉（Nike）公司如何讓產品減輕環境污染的文章，接著學生分組，挑選一種消費性產品，分析這種產品對環境的影響，接著要在不影響產品價值的情況下，找出減輕產品對環境影響的新方法。以一雙耐吉球鞋為例，他們必須學會如何蒐集資訊，瞭解球鞋的生產過程和產地，再運用化學和地球科學知識，分析生產方法對當地生態的影響，設計新的生產流程，最後再運用企管知識，分析新生產方式對產品價值的影響。負責帶領這個新課程的老師德士美（Dershimer）說，「這個課程，對老師和學生都是一大挑戰。」

成立十年後，新科技高中在美國的表現十分亮眼。在加州，新科技高中畢業生成功申請上大學的比例近九成，而傳統高中平均水準僅三成。在聖地牙哥，同樣概念設立的高科技高中（High Tech High）能成功申請上大學的比率，更高達一○○％。

吉米也對這種打破常規的新教育模式充滿興趣，他的女兒卡拉（Kira Wales）才六歲，還在念幼稚園的年紀，閱讀和數學已經有小學六年級和三年級的程度。吉米自己上網替女兒找最適合小朋友自學數學的教材，量身訂做學習方法，讓她自己每天固定上網做幾頁練習，自己找答案，只有女兒想不出來的時候，吉米和太太才會跟女兒討論，刺激她思考。吉米自己在上大學之前，也是在母親辦的、只有一間教室的蒙特梭利學校裡，受這樣的教育，「如果不是讓我有自己學習的習慣，我大概不會創立維基百科。」

要發現「未來的石油」，關鍵在於從小練習獨立解決問題，而非塞進更多資訊，是吉米交給女兒的錦囊妙計。


吉米．威爾斯

2001年1月15日創立維基百科網站，只花2年又58天，只有4個人營運的維基百科，其累積的英文知識數量就超過大英百科，打破知識生產要由專家背書的規則，因此獲選《時代》雜誌2006年全球最有影響力100大人物。現在推動維基教科書等知識分享計畫，並規畫下一代蒐尋引擎，挑戰Google地位。

資深上班族謝文通賺遍全世界 基金天王一六○○％的祕密
/撰文/謝春滿

這三位天王級投資者，一位是在二、三年內靠基金賺進千萬財富、最高報酬率1600％的謝文通，最近適逢全球股市大崩跌，災情最嚴重的那天，天王如何因應變局……

投資致富是許多人心中的夢想。

在投資路上，為什麼有人可以成功賺進千萬甚至億萬身價，有人卻是注定失敗，關鍵因素到底是什麼？今周刊此次訪問三位天王級投資者，這三位天王毫無保留公開他們最私密的投資方法與心得，讓讀者分享他們的致富心法。

這三位天王級投資者，一位是靠投資股市賺進數億身價、剛出版《股市大贏家》新書的陳進郎；一位是在二、三年內靠基金賺進千萬財富、最高報酬率1600％的謝文通；另一位則是投資未上市股票12年賺100倍的魏尚世。最近適逢全球股市大崩跌，災情最嚴重的那天，天王們如何因應變局，這也是值得投資者關注的焦點。

「選強勢國家、強勢基金、單筆分批進場、汰弱換強，以技術分析作為進出場依據」，靠著以上投資原則，謝文通這二、三年來累積報酬超過千萬元，最高一檔基金報酬率逾一六○○％，可以說是基金投資界的天王級人物。

第一次採訪謝文通，對於他的報酬率高達一六八四％，覺得不可置信，直到他拿出銀行對帳單來，逐一檢視後才相信，原來這是真的！把十萬元足足變成一八一萬元。

接著檢視他持有的其他基金，有十四檔報酬率超過一倍以上，至於報酬率在幾成的更是比比皆是，這還不包括他在日前預估全球股市會大回檔提前贖回的基金。

在採訪謝文通三次過程中，當時全球股市都還頻創新高，但是每次他都提到，「最近全球股市會回檔修正」，最後一次採訪是在七月二十五日中午，台股還沒有收盤（註：當天是台股近月來首次爆量長黑，收盤跌一七三點），他更具體地說：「七、八月一定會有大修正，類似去年五月全球股災或今年二二七全球崩跌。」

記者半信半疑，採訪結束後才發現台股暴跌一七三點，接著第二天美股也暴跌，台股接著再跌四○四點。

這是他對全球市場預期的準確度，事後驗證發現確實如他所預測。謝文通拿出他做的報表，逐一說明這十幾年來靠自己研究出來的投資方法與心得。

在諸多數字中最吸引人的是累積報酬率那一欄，竟高達一千四百三十萬元。光是靠基金就賺進一千四百多萬元。他特別說明，這是二、三年來的主要報酬，但包含了八十五年投資三筆東歐基金所賺的二一三萬元在內。若扣除這三筆報酬，這二、三年的累積報酬也有一千二百萬元。

謝文通目前投資的金額約在一千四百萬到一千八百萬元之間，等於用一塊錢賺一塊錢，幾乎已經和房地產的投資報酬率等量齊觀。

謝文通最高報酬的基金是霸菱東歐，民國八十五年九月投資二筆單筆各五萬元，總計十萬元。另外一檔是摩根富林明東歐基金，買了一筆單筆五萬元。他說，當時是看了財經分析，發現東歐市場表現非常強勢，且後勢看好，因此決定投資這個區域。

當時他是從每周報紙整理的基金資料中，找出表現強勢的國家或市場，再從基金績效排名中，找出表現相對較好的基金，作為投資依據，霸菱東歐與摩根富林明東歐基金就是這樣找出來投資標的。

投資十六年 最賺一檔一六○○％

其中，霸菱東歐表現最好，報酬率高達一六八四％，當初十萬元的投資變成一百八十一萬元，摩根富林明東歐基金報酬率五四七％，五萬元變三十二萬五千元。

謝文通並非金融科班出身，大學念的是淡江大學電算系，畢業後進入台企銀資訊機房從臨時雇員做起，一直服務於台企銀，目前在存款部做到中級專員。

今年五十五歲的他，外表看起來像個典型的公務員一般，穿著西裝制服，拿著公事包，打開公事包，裡頭裝著最新的基金報表，這些報表可說是他多年來研究的心血結晶。

這些報表都是用電腦EXCEL檔製作而成。是他每天從清晨五點半就起床收集的資料，轉換成報表。至於為什麼要五點半就起床呢？他說：「全世界最早收盤是紐西蘭和澳洲，最晚收盤是墨西哥和智利，這個時間可以收集到一天當中最完整的資料。」

翻開報表第一頁，裡頭密密麻麻記錄著他當天收集的世界各國最新股價漲跌幅，還有他自行設定的七大評分指標，這七大指標包括：一日漲幅、五日漲幅、二十日漲幅、九十三年底以來的基期漲幅、從最低點漲上來的幅度、從最高點跌下來的幅度、現在位處歷史最高與最低點的哪個位置上？

先選強勢國家 再選強勢基金

從這七大指標可以立即分辨出當下表現最強勢的國家，這些國家都用黑色圈圈做記號，還列出排名；他同時也列出最弱勢國家的排名，作為參考。

「你看！南韓、泰國、俄國、土耳其、巴西，這幾個國家表現最強。」七月十八日採訪這天，他拿出當天最新報表，這些國家都用二個黑色圈圈做記號。再往下翻則有表現強勢國家的三年股市走勢圖。接著是他長期觀察的一五八六檔海外基金與五四二檔國內基金。

這些海內外基金的漲跌幅也是在每天清晨收集完成，同樣也是用七大評分指標，放進報表中跑出漲跌幅排名。他說，好的基金經理人可以打敗大盤，抓前一天的淨值與股價相對照，就可以看出基金經理人表現是否優於大盤。

「先找出最強勢的國家，再從這些國家找出表現相對強勢的基金！」這是他的投資精髓。他是以二十日均線作為進出場指標，用技術分析確立一個國家或區域開始上漲就進場，出場機制也是以二十日均線作指標。

他用技術分析一個國家在未來一段期間內的漲幅。他說，一個國家開始起漲通常會漲一段期間，基金漲幅也一樣，因此只要選對國家與基金就對了。「如果這個國家會漲一年，那麼你在第四個月初進場，還可以賺到後面九個月。」這個投資方法讓他立於不敗之地。

除了選強勢國家與強勢基金以外，謝文通認為最重要的是要汰弱換強。也是隨時檢視基金狀況，淘汰掉相對弱勢的基金，選擇表現更優的基金。

但是汰弱換強也是有原則的。他說，有子彈時（指手上還有資金），就繼續買強勢國家與強勢基金，買到沒子彈為止，只要市場不轉弱就不去動它，讓它一直持續上漲。同時把有可能轉弱的先贖回。他說這是防漏措施，以免賺的都被賠的吃掉獲利。至於沒子彈的時候，就把低報酬的贖回，換到更高報酬的標的。

比較特別的是，投資多年來，他從來不做定期定額投資。他說：「定期定額投資像盲劍客投資法。」就是設定一個時間讓他扣款，也不去管當天是漲還是跌，就像盲劍客拿著刀子亂揮一樣。

他認為，在上漲趨勢下，定期定額雖然也會賺錢，但價錢愈買愈高，成本墊高之下，只能賺到三角形的財富，但是確立起漲分批單筆投入，卻可以賺到梯形財富，報酬率多一倍。（完整精采內容請見《今周刊》554期）

導入顧客智慧　業績漲三倍

誰是最該籠絡的顧客？

顧客關係管理(CRM)演化至今，顧客智慧(CI)成為新一波企業重視焦點。有別於以往撒網式行銷活動，顧客智慧能透過資料發掘高貢獻度的顧客，進一步精準地預測顧客購買行為，提供其細微差異性服務，將此強而有力的客戶洞察力轉化為企業營運成功的保證。

文／廖志德 攝影／高國展

對企業而言，誰是最有價值的顧客？不同的顧客族群，其行為偏好有何不同？如何善用顧客資料的收集，來提升紅利集點活動的效益？如何透過跨售與加售等方式增加銷售業績？此次直效行銷活動是否算是成功？

上述五個問題是行銷主管經常要面對的。無論是靠經驗直覺或靠理性分析，誰的思考比較精準，答案比較正確，誰就有機會從市場競爭的舞台上脫穎而出，成為消費者心目中的最佳選擇。

傳統的做法是依靠直覺，就像台塑集團大家長王永慶早年經營米店的方式，由生意人親自打點所有的貨物進出。透過日常不斷的寒暄問候，與顧客建立起一對一的緊密關係，只要是顧客提出內心的需求，老闆就赴湯蹈火、使命必達，這種經商方式雖然成效絕佳，可惜卻需要時間來磨，才能累積經驗。而且通常必須倚賴具有經商天賦的人才來實現，因此複製起來格外困難。

現在有許多企業的發展已經來到轉捩點，他們必須開始學習如何左右腦並用，讓理性與感性達到均衡的發展。理性的方式是，盡可能運用手頭上的顧客資料，將它們消化成有用的知識，藉以進行市場需求及顧客行為的分析。可以預見的是，只懂得直覺判斷，不懂得善用理性分析工具的生意人，其生存空間將面臨嚴重的壓縮。

企業運用理性方析工具做生意真的有用嗎？這是個見仁見智的問題，不過隨著顧客需求的微區隔化、經營模式的複雜化、產品與服務的多元化以及顧客資料量日益暴增的情況下，使用顧客智慧(Customer Intelligence, CI)來進行360度的分析實在有其必要性，同時也能為企業帶來實質的效益。

科技行銷：即時有效

Karstadt Warenhaus AG是德國最大的百貨公司，就是善於運用顧客智慧的實質獲益者。他們所發行的快樂集點卡(HappyDigits)，擁有超過７百萬會員，而且每週有將近５百萬筆交易，透過紅利集點卡在進行，然而，要從上百萬比的交易資料中找出可用的資訊，來擬定有效的行銷活動相當不容易。

因此，Karstadt決定導入賽仕電腦(SAS)的行銷自動化解決方案，以分析該公司所有的顧客資料，並期望透過精準的分析與自動化的行銷流程，來提升原本紅利集點系統的投資效益。根據該公司客戶關係管理暨直效行銷部門資深主管Thorsten Franz指出：「和過去的行銷活動比起來，我們現在進行直效行銷活動後，顧客實際回店購物的比率較以前高出３至４倍。」

除區隔目標顧客群和行銷活動計畫等功能外，SAS行銷自動化解決方案同時也記錄各種行銷經驗，作為未來行銷活動參考。在使用這套系統後，Karstadt的行銷人員開始預測每個行銷活動的成功率、修正宣傳品的印量，同時彙整從過去活動執行經驗所獲得的知識和資訊，藉以設計未來的行銷活動。

知識就是力量，對於企業而言，所有的知識中又以顧客知識最重要。然而大量未經整理的顧客原始資料，反而會成為企業沉重的負擔，此時若能引進先進的顧客資料分析系統，則可以有效減輕企業蒐集、整理、分析及運用顧客資料的成本，更可以協助企業管理體質的提升，從有能力了解發生什麼事情，走向有能力讓好事情重複發生的行銷最佳化(Marketing Optimization)的經營模式。

在先進技術的協助下，行銷人員將可以精準計算出每一次顧客溝通活動的最佳化模式，針對企業交付能力、顧客回應行銷活動的比率，以及每位顧客回應的潛在價值，這三項條件進行平衡分析，以達到市場行銷活動的最大效益。

此外，傳統的做法通常是批次處理，從事每次行銷活動，往往需耗時一個月的執行時間，從活動開始到實質回收間，存在著龐大的落差。全新的行銷做法是即時事件驅動，當一個電話行銷人員外撥給顧客時，可以在互動的過程中抓取顧客資料，據以決定當下的銷售策略。現在只要先詢問顧客若干個簡單的問題，系統就能夠馬上協助電話行銷人員掌握顧客屬性與偏好，進而增進此次外撥活動的有效性與時效性。

成功CRM：確保ROI

曾經於國內大型金融機構任職多年，目前擔任賽仕電腦資深顧問的林慶治表示：「導入顧客智慧解決方案，於開源部分可以協助企業發現新客戶，縮短銷售週期，於節流部分可以提升行銷活動的效率性，大幅降低名單成本。」

林慶治進一步指出，當企業進行相關活動時，通常在專案執行２至３年之後，就會開始面臨以下３個問題：

1.是否應該自行培養顧客智慧分析人才？
2.是否應該擁有CRM實體組織？
3.最後投資回報率(ROI)是否能顯現出來？

好的分析工具要有好人才方能相得益彰，但是人才是自行培養，還是乾脆將分析工作外包給其他公司，則是見仁見智的問題。不同的公司有不同的想法，有些公司會根據系統的使用性，區分為需要不同的技巧與訓練的使用者，例如：一般使用者、重量級使用者及資料採礦(Data Mining)使用者，有些公司則是委由顧問公司來提供相關的服務。

培養人才這方面，外商與本土廠商看法上有較大的差異，本土企業由於擔心競爭優勢的流失，通常傾向於自己培養人才，以建立自己的核心能力。外商於導入CRM時，則會將資料採礦的部分外包，也就是說他們花錢請人的意願較低。

至於是否設立CRM實體組織，以及權責劃分的政策議題，本土廠商與外商做法也有所不同。外商採取集中模式，本土廠商則採取分散模式。各有優缺點，集中的好處是專業，壞處是會養成組織其他部門的依賴性，通常本土企業會希望組織中，每個人都會進行分析，而不是養很多博士級的專業人才來集中管控顧客名單。

分散式的做法是要求組織擁有產品的單位，都要有成員接受訓練、取得認證，最好是產品管理部門(PM)本身就會進行分析、跑模型。由他們自己做出產品的市場區隔，找到合適的行銷客群，提出設計品質及企劃品質，而非PM只提出想法，然後由隔層紗的顧客分析部門提出建議，分散式的好處是可以將CRM的觀念深入組織每個觸角。

而本土企業之所以偏向於採行分散式還有一個原因，是為了避免現有組織和新設立的CRM小組產生衝突與矛盾。當企業採取集中模式時，顧客名單的運用主要由CRM小組領導，此時公司最高主管若未能給予強而有力的背書，這個部門與其他單位的協調將非常不容易。

運作模式：擇善而終

無論是分散式或集中式，林慶治認為企業最好要擇善而終，否則收放很難自如，因為採取中央控制後就很難再放權，反之亦然。美國知名金融服務公司Capital One採行的是集中模式，並且因而創造出令人矚目的經營成績。該公司CRM部門擁有許多博士級的專業分析人才。其主導性相當強，絕對不會是沒手沒腳的支援單位，這個部門和PM保持競合關係，基本上有點類似利潤中心，因此可以創造出自己的獨特價值來，但是本土公司於效法Capital One的做法之前，最好先行考慮人才培育的困難性，以及組織可能潛藏的衝突問題。

在國內，有些企業的做法是成立半獨立的直效行銷公司，他們讓這家子公司不依靠母公司也可以存活，而且由子公司從事資料庫行銷的工作。子公司除了支援母公司各事業部，還可創造出自己的效益，擁有自己的舞台。

針對組織權責劃分如何避免組織及人事的問題，林慶治的建議是設法讓CRM融入既有組織。他表示，在公司內部可能存在的區隔管理(SM)、通路管理(CM)及產品管理(PM)中，CM及PM已經相處有年，故可以考慮將PM與SM合併，如此可以減少部門間不必要的爭執，等到CRM小組真的跑出成果之後，再來考慮設立實體組織還不遲，否則在完全沒有經驗的情況，是很難說服組織中的其他成員的。

如何確保CRM的ROI呢？首先我們要了解實質的成效是需要長時間投入的，通常要有１至３年的光景，才能初具雛型，其中光是人員訓練就要長達２年之久。但是短期的成效卻不容忽視，在架構解決方案時，最好先行支援現有行銷活動，然後從基本的報表分析逐步地向資料採礦發展，等到行銷人員擁有經驗及信心時，就可以開始進行多產品、多通路的行銷活動最佳化分析，使得每個顧客都可以獲得最適合其個人的產品及服務。

Capital One即是成功的案例。其本來只是家小型的信用卡公司，但是該公司對於CRM的全心投入及長期投資，使得該公司迅速發展為擁有５千萬位顧客帳戶的全方位金融服務供應商。服務範疇，除信用卡還包括：儲蓄、汽車貸款、房屋貸款、醫療保健金融、保險及中小企業融資等產品及組合。

Smart系統：服務基石

隨著企業成長，Capital One資料庫所累積的顧客智慧愈充沛。當有顧客打電話到服務中心時，擁有數以千萬計客戶資料的CRM系統就會快速運轉。系統會知道是誰打電話進來，如果是劣質顧客就會被轉由語音系統來應答；其他來電則被轉至客服代表。系統甚至可以預測顧客打電話進來的原因，當這通電話被轉接到合適的服務人員，其電腦螢幕前還會跳出這個顧客相關的歷史資料，以及回答問題的話術，以確保服務人員能夠針對不同的顧客族群，提出最適切的解決方案。

而顧客在與Capital One任何接觸管道的互動過程中，彼此所交換的資訊又會再次被儲存於CRM系統中，看似不起眼的作業循環，日積月累後成為Capital One智慧型服務的基石。

大量的客戶訊息被Capital One運用來降低交易風險、進行顧客分群，以及新產品的設計方面。對於信用卡公司來說，壞帳比率太高是最頭痛的問題，如何利用顧客智慧的工具，分辨出履約風險程度高低不等的顧客，找出真正具有價值的好顧客是Capital One成功的關鍵。他們會設法掌握簽帳金額大，而且正常繳款的客戶，並且給予較為優惠的循環利息，如果是帶來負面價值的顧客，該公司會盡量鼓勵顧客轉到別的公司去。

為強化一對一行銷的成果，Capital One根據顧客的信用狀況、簽帳金額大小、用卡頻率，以及有無加入團體組織卡等問題，將市場細分化為不同的消費群體。他們同時設計出６千多種產品組合，每一種信用卡的期限、條件與利息各有不同，藉以滿足不同顧客族群的需求。

除此之外，不同顧客的不同生活型態、不同的生命階段，也是Capital One劃分市場的重要依據。他們為體育狂熱者、音樂愛好者、新婚夫婦、初為父母者、賓士車主……等顧客族群，分別量身訂製出符合需求的信用卡。在Capital One策略與組織的互動是聯貫的，他們將每一個市場微區隔視為利潤中心，而負責關鍵顧客群的主管就像是中小企業的老闆，因此，可以自主性的進行團體運作與決策，進而敏銳地掌握住市場的新動向。

強而有力的客戶洞察力是企業營運的成功保證，當我們能夠掌握的不只是顧客的姓名及地址，而是個別顧客的細微差異時，就可以進一步找出消費者的行為偏好，以及顧客對那些行銷活動有正向的回應，藉此可以降低顧客招募的風險與成本。由此可知，顧客智慧於現代化經營逐漸扮演著極其重要的角色：將顧客資料轉化成有用的知識，讓企業更精準的命中目標顧客。

股王預備軍 讓你大賺10倍的極速飆股
/撰文/林宏文

　　《今周刊》與勤業眾信第二年合作這項調查；今年，我們篩選出更多的新面孔，除了聚積、雷凌、華擎等高價股之外，更有創意等11家雙雙入榜營收及獲利高成長的企業。另外還有連續三年都入榜的四家公司，預料這些公司又將是未來最具潛力的黑馬股。

　　你相信嗎？像安國、中美晶、致新、沛鑫等近半年來股價飆漲的個股，其實早在兩年前，就在這份名單中。

　　不僅如此，像宏達電、益通、茂迪、聯 發科等台股股王，更早在我們的掌握裡。

　　這是「勤業眾信高科技成長Fast 50強」的調查，統計1200家以上公開發行及部分非公開發行公司，過去三年營收及獲利的成長率排名，就得出了這份「股王預備軍」的名單。

　　這也是《今周刊》與勤業眾信第二年合作這項調查；今年，我們篩選出更多的新面孔，除了聚積、雷凌、華擎等高價股之外，更有創意等11家雙雙入榜營收及獲利高成長的企業。另外還有連續三年都入榜的四家公司，預料這些公司又將是未來最具潛力的黑馬股。千金難買早知道，投資要成功，不外乎洞燭機先，比別人更早買進未來會飆漲的個股，這份名單，值得聰明的你好好珍藏研讀。

　　這項由勤業眾信與《今周刊》合作的調查，今年已步入第二年，由於這項調查是以過去三年的營收及獲利成長率排名，不像一般的調查是以一年為基礎；而且對象又遍布所有公開發行公司及部分非公開發行公司，讓樣本數更為擴大，已成為觀察台灣科技業成長軌跡，以及分析投資價值最不可或缺的資料。

高科技成長Fast 50強
股王預備名單 宏達電、華擎都曾入榜

　　仔細觀察這份名單，可以看出被篩選出來的企業，幾乎就是股王的候選名單。以過去兩年的名單來看，前年入選的企業，在營收高成長部分有沛鑫、長天、英華達、原相、群聯、閎暉、景碩、茂迪、鴻準；至於獲利高成長部分，也有長天、安國、景碩、奇景、鴻準、致新、泰偉、茂迪、中美晶、精成、閎暉等公司入榜。其中長天、景碩、鴻準及茂迪等四家公司雙雙擠入營收及獲利兩項榜單，對照於現在各家公司的高股價，幾乎都已是各個單項產品領域中的股王。

　　至於去年入榜的企業，營收部分有益通、新世紀光電、華擎、揚明光學、茂迪、宏達電、先進開發、致新、台灣類比、景碩、華寶、鴻準、威力盟；至於獲利入榜的也有致新、誠研、台灣嘉碩、威力盟、志超、環天、宏達電、揚明光學、晶睿、茂迪。其中，揚明光學、茂迪、宏達電及致新等四家，也是在兩項指標中雙雙入榜的企業。

　　對照於目前這些公司的股價，目前宏達電是上市股中第三高的個股，華擎則是興櫃中的股王；至於茂迪、益通、致新、鴻準等公司，股價也都在三百元至五百元以上，稱這份名單中的企業為「股王預備軍」，絕對不誇張。事實上，勤業眾信這項調查不僅在台灣進行，在北美、歐洲等國家也都舉辦相同的活動。

各國投資指標
黑莓機連續七年入圍 股價頻創新高

　　在北美的選拔賽中，過去也有不少企業成為股王候選人。例如連續七年入圍的加拿大黑莓機公司（Research in Motion，簡稱RIM），不僅股價持續創新高，最近市值更高過摩托羅拉；另外連續八年入圍的製藥公司吉利德科技（Gilead Sciences），就是研製出克流感與肝炎治療藥物及疫苗的公司，股價從上市掛牌後至今已大漲三十倍以上。

　　因此，若仔細觀察今年入榜的企業，其中股價在三百元以上的已有益通、創意、聚積、茂迪、雷凌、群聯、台灣類比、華擎、宏達電等九家，至於在百元以上的更是不勝枚舉；其中也有十一家雙雙入榜營收及獲利高成長，包括華亞科、州巧、協泰、聚積、雷凌、益通、曜越、創意、力致、奧圖碼、台翰等。另外，若統計連續三年都入榜的企業，更難得的有包括茂迪、精成、宏捷及協泰等四家，預料這些公司都將是最具潛力的黑馬股。

由名單看趨勢
光電產業走緩 半導體企業入榜最多

　　值得注意的是，若分析此項調查的多項指標，也可以看出產業的脈動及國內資本市場的變化。勤業眾信的科技、電信及媒體（TMT）產業負責人陳清祥說，今年入榜的企業中，以上游半導體產業最多，營收及獲利各有十五家及十四家；與去年相比，去年入榜最多的是光電產業，也顯示去年液晶面板等光電產業走緩。但半導體產業則受惠於下游殺手級應用不斷出現，成長性相對突出。

　　另外，在獲獎企業證券市場的分布，今年入選的企業以興櫃企業最多，在營收及獲利各有二十家入選，主因是從○五年至今年初，由於國內股市積弱不振，興櫃公司轉上市櫃的家數非常少。如今，被「冰凍」三年的興櫃市場還留有不少高成長、高獲利的優質企業，因此入榜的家數最多。這也同樣可以解釋，為何今年以來興櫃公司的交易如此熱絡，個股的股價漲幅也都高過上市櫃企業的原因。

　　另外還有一項統計也很有趣，若以入選企業的營業額來分類，營收在三十億元以上的企業占到近三成，包括像華碩、群創、華寶、華亞科及精英等大型企業都在榜單內，顯示高成長、高獲利的模式，並非中小型企業的專屬。

　　當然，科技業努力追求高成長，背後也代表著要面對高風險，事實上，每年的選拔賽，毫無例外的，都只有約二成五的企業可以蟬聯上榜。換句話說，有高達七成五的公司，隔一年就會被成長性更大的後起之秀刷出榜單之外。

　　因此，如何從這個榜單中精挑細選出股王候選人，本刊特別訪問了五位專家，包括華鴻創投董事長暨創投公會理事長陳仕信、普訊創投總經理何正卿、漢鼎創投總經理彭適辰、禮正投顧總經理毛仁傑，以及永豐金控研究部協理黎方國，請他們談談成為股王的條件，以及哪些企業有機會成為股王。

　　在股王的條件上，基本上大家的看法都相當接近。由於股價是由EPS（每股稅後純益）及本益比所組成，因此，要成為股王，一定要EPS很高，而且本益比也很高；高EPS通常是在高成長、高獲利的明星產業上，若擁有股本小、籌碼集中的特色，更有助漲效果；至於高本益比則要在產業價值鏈中具備關鍵角色，擁有富爸爸及產業群聚等特色。（精采完整內容請見《今周刊》553期）

NO！自殺的人常是很矛盾的

文＝呂政達

今年3月15日，某家報紙用斗大的標題報導「教育部出怪招，要學生簽約不自殺」，其他媒體跟進，質疑跟學生談自殺、不自殺約定書和自殺危險程度量表的作法。媒體訪問多家小學，也說他們學校不會使用不自殺契約。種種現象，在主管這項業務的柯慧貞的解讀裡，只能說，「自殺迷思」還真的無所不在、威力強大。

且容我們用柯慧貞「女俠」簡潔俐落的語言來談「自殺迷思」吧：
＊談自殺是危險的；一旦談到自殺，使不想自殺的人，也想自殺？
NO！談自殺不會就變成想自殺！但想自殺的人，若能有人和他談，才有人知道如何協助他。

＊自殺危險性高的人，抱持著必死的決心？
NO！他們常是很矛盾的，絕望、痛苦地求死，但也仍有求活之心！

＊自殺危險性較高的人有特定的原因？
NO！自殺的原因是多向度的，不會只有一種原因，故需各別深入瞭解！

＊自殺是突然發生的，不可以預測的？
NO！自殺有其潛在的一些因素，這些因素是可以去介入與預防自殺的發生。自殺不能百分之百預防，但自殺危險性是可降低的！

3月25、26日，台灣臨床心理學會與台灣心理學會臨床心理學組舉行年會時，提出「政府與媒體應推動自殺三級防治」聲明，再度闡明對不自殺契約的支持。

「不自殺約定書」，或稱為「不自殺契約」或「不傷害自己契約」，是國外臨床實徵研究支持的一種自殺危機處理技巧之一，適用對象為短期內可能會出現自殺危險性的個案。簽訂此契約，主要是在心理師或其他專業人員與要自殺或自殺未遂個案進行危機介入時，要讓個案在所約定的某段時間內不自殺；即使要自殺也要打電話給約定好的專線，因而他人可以及時協助。在約定的這段時間，專業人員可以一方面進而協助個案有效因應自殺衝動，減少接觸自殺工具的機會，降低個案即時的自殺危險性，也可協助個案逐步自我肯定並找到生活目標，增加個案活下去的希望，也建立起個案的人際支援網絡。

簽訂不自殺約定書主要是讓個案增加「活下去的理由」，一個人在想自殺時，會因考慮與他人的約定未做，故抑制自殺；也因其聯絡好友、老師、心理師、自殺防治中心專線，在千鈞一髮之際，增加一次寶貴機會，挽回一條寶貴的生命。

華碩澳洲奇襲兵團：一季擊敗一個國際品牌

對台灣的中高階主管而言，國際化等同帶一群外國軍隊，打一場外地的仗。
強將容易死在陌生的沙場上，特別是遠征新市場時。
力爭全球前五大品牌，華碩將領在新市場的教戰守則是什麼？他們如何攻城掠地為華碩再拓全球版圖？

文／陳名君 攝影／黃明堂

對三十三歲的華碩澳洲總經理陳良德而言，事情絕非這麼簡單。國際化不再是英文好不好，在陌生的國家能不能入睡的適應問題。掌管一個跟台灣一樣大的澳洲市場，對陳良德這樣的中高階主管，國際化能力代表，要有能馬上帶領一支國外的隊伍，打下海外市場的本事。

有著一張娃娃臉的陳良德，講話節奏又快又急。他是台大國企系第一屆學生，因為想到國際品牌公司工作，八年前陳良德畢業的第一份工作就選擇華碩，進去第二年他就被派到中東、非洲打市場。三年前，陳良德被指派到澳洲開發市場。剛去時，是華碩澳洲一人公司的總經理，但現在陳良德出國的感覺很不一樣。

三年前他剛到澳洲，每次過海關都因為帶了兩、三台電腦，被叫住問話。現在他只要指一指海關身後藍寶堅尼筆記型電腦的廣告，海關就會很熱烈地說，「oh，ASUS！」這聲「ASUS」得來不易。三年前陳良德剛被派到澳洲時，澳洲人的ASUS念起來像極了acer。剛去時，陳良德向市調公司ＩＤＣ抱怨，為什麼華碩澳洲沒有在ＩＤＣ的排名？對方回答，「不好意思，ASUS太小了，連前十名都擠不進去。」

當時，華碩在澳洲連個辦公室都沒有，陳良德租個兩層樓的房子當公司，只有兩個房間，前門通後門，嚇跑了許多來應徵的人，「這是什麼公司呀？」許多人推門進去第一句話。

但陳良德沒有被嚇跑。去了一個月之後，他就把老婆、小孩舉家遷到澳洲，以破釜沉舟的決心，開發這塊新大陸。當時他立下志願，要一季擊敗一個國際品牌把華碩拱上排行榜。短短三年，華碩從名不見經傳的榜外，擊敗了三星、ＬＧ、聯想ＩＢＭ，站上澳洲前五大電腦品牌。

今年Computex開展的前一天，平時散布世界各地的華碩業務都會聚集在總公司，舉行全球的業務大會。陳良德特別上台，向其它國家的總經理報告，三年前他做了哪些關鍵的事，影響今天的成果。

異域戰術１：建立自己的黃埔軍校

「People Management」，投影螢幕上秀出大大的字。管理當地人才，正是派外總經理最常遇到，也最苦惱的問題。因為不了解當地市場，沒有自己的團隊，派外主管常動的第一個腦筋就是挖角有經驗的人，快速建立起能打仗的隊伍。

這個決定，往往是外地主管錯誤的開始。

陳良德在這上面曾吃盡苦頭。他花了大錢挖來中階主管，但這些人從進來到離開那天，從來沒有認同過華碩的公司文化。更大的殺傷力在後頭。挖來的人薪水、職位不會太低，走的時候，影響的層面也更廣，讓公司一直處於不安的氣氛中，無法建立強壯的班底。後來，陳良德完全改弦易轍，建立自己的黃埔軍校。他在澳洲的第一年，花非常多的時間找人，每天視查通路或到外拜訪，就隨時觀察有潛力的人選。

華碩澳洲的產品經理梁國峰是個華裔澳洲人，今年二十八歲。陳良德去訪查電腦賣場時，發現這個年輕店員每天加班到很晚。交換名片才知道，梁國峰是雪梨大學電機碩士，因為對電腦很有興趣，才到賣場工作。陳良德邀請他到華碩工作，負責主機板、繪圖卡的產品經理，在其它澳洲公司要做到這個職位，大概三、四十歲，頭髮都白了。

「剛起步代表有很大的動力，成果大家共享，是很強的革命情誼，」年輕的梁國峰不在意華碩澳洲還只是個小公司。週末時間或晚上九點，陳良德一個一個面試員工，三年下來，面試超過三百人。「那些進到公司沒有被嚇跑，又願意這時間來面試的，都是向心力很強的年輕人，」陳良德說。

要在澳洲這種西方市場，推展華碩「謙誠勤敏勇」的企業文化，讓員工了解華碩的「巨獅」和「常山蛇」策略，並不容易。「Chang-Shan Snake（常山蛇）是《孫子兵法》的一種策略，擊首則尾應，擊尾則首應，擊其身而首尾相應，就是要頭尾相應，很靈敏的意思，」華碩澳洲行銷經理黎家瑜從小在南非長大，中文講得不大流利，但對「常山蛇」卻能朗朗上口。

特別是華碩對行銷費用的管控很嚴，工作很操勞，這些都不是澳洲人所能理解。像是華碩澳洲辦公室的桌子是兩人共用，一天到晚加班更是常態，「剛開始，你要跟他們解釋責任制，就要講個老半天，」陳良德說。

但是華碩有個好處是，給在外的主管極大的授權。區域總經理一個人就可以代表整個華碩公司，在市場上有訂價的權力，建立當地文化的自主權。

為了培養本土化的營運，「這是你我的公司，你跟我說，你想要怎樣的公司？我們一起打造共享的企業文化，」陳良德對每個進來的員工說。

這種作法讓華碩的區域團隊，都像創業家一樣，敢衝敢冒險，對所屬的區域公司有很深的承諾，樂於打拚。陳良德跟澳洲的白人部屬出差時，都是睡同一個房間，兩個人在外地，為了任務沒有達成，抱頭痛哭。
現在，華碩澳洲從只有陳良德的一人公司，到總共有六十個人，全部都是本地人，有義大利、英國、祕魯、智利、愛爾蘭……等十四種文化背景的員工。

異域戰術２：從最優勢的領域切入通路

第二個外地將領容易中箭落馬的錯誤，在於佈建市場。市場跟了解當地文化、消費者習性有關，區域主管對當地市場的水溫了解不夠準確，一個不起眼的決定就可能鑄成大錯。「很多人以為打新市場，就是先攻下某個通路商，把產品鋪出去。這不是個好作法，」陳良德說，因為這樣做，等於一開始就限定了產品只能在某些通路出現。

陳良德的第一個通路佈局，來自善用自己優勢。華碩剛開始在澳洲，雖然沒有很大的知名度，但在專業玩家眼中，華碩的主機板卻是名聲響亮，市佔率五成以上的知名品牌。

看準這個優勢，陳良德從零組件通路切入，再把市場延伸到消費性電子通路，緊接著架起自己的服務中心，串起華碩在澳洲的完整行銷價值鏈。

接著，陳良德以只有競爭對手三分之一的行銷費用，結合創新的行銷手法，像是與全國電視網合作，在節目中介紹華碩的產品，創造話題。

「行銷是很在地的東西，要做到當地人都很喜歡，能會心一笑的幽默，」華碩澳洲行銷經理黎家瑜解釋。最近一次華碩的行銷活動，就是仿造○○七電影「黃金夜總會」，把華碩產品介紹成○○七的最新武器，讓當地記者印象深刻。

常說自己是土生土長「台灣之子」的陳良德，從小到大的生長範圍就在台北永和一帶，他沒有出國留學、遊學過，也沒有想過未來自己的舞台會在另一個半球。

「我不是因為很清楚自已要什麼，而去立定一個志向，這是台灣學生的悲哀。但我慢慢在一步一步的過程中，找到自己可以發揮的地方。這是相對的幸運，因為我在這份工作上投入九年，一直很enjoy這份工作，」陳良德說。

今年九月亞太ＡＰＥＣ會議將在澳洲舉辦，陳良德覺得很興奮，因為這是一個世界可以看見台灣的機會，也是華碩澳洲再創佳績的大型舞台。登台國際，華碩與陳良德希望成為另一種台灣之光。

Web2.0終極版 超級個人時代來臨
在網路世界裡，你不必在茫茫大海中冒險尋寶
只要串連世界各地的網友，眾人的智慧就是你的藏寶圖
這是一個超級個人的新時代
過去只有企業或政府可以集結眾人之力
在Web2.0時代，每個人都能有所作為

文∣林婉蓉 版面設計｜彭修浚

加拿大的冬天冷峻而酷寒，黃金企業（Goldcorp Inc.）的狀況正如漫長冬日。這家掙扎求生的小金礦公司處境讓執行長羅伯?麥克伊文（Rob McEwen）的心情冷到冰點，如果再找不到金礦礦藏的正確位置，公司就要關門大吉了。
麥克伊文在一個研討會中，聽到電腦作業系統Linux開放原始碼而成功的故事，他靈機一動，決定公開所有地質狀況和探勘過程的檔案，請全世界的人幫忙找出黃金在哪裡。
這個消息一在網站上公布，才幾個星期的時間，來自世界各地的建議案湧進黃金企業。其中，有50％指出礦藏位置是黃金企業從未發現的。如今，已有800萬盎斯的黃金出土，不僅為公司節省兩到三年的探勘時間，也讓黃金企業從瀕臨倒閉的小公司，翻身為市值170億美元（約新台幣5600億元）的產業霸主。
麥克伊文扭轉劣勢的關鍵，在於運用網路連結集體智慧與才能，善用散布隱藏在世界各個角落的腦袋！

集體創意借力使力
這是一個超級個人的新時代。過去只有企業或政府，可以集結眾人之力，在Web2.0時代，每個人都能有一番作為。
6月初掀起一股Web2.0旋風的陳士駿，就是箇中翹楚。陳士駿和同事創辦全球最紅的影音分享網站YouTube，平均一天有一億次影片下載，每天有五萬部新增影片，創業短短二十個月，就被Google以16.5億美元（約新台幣545億元）高價收購。
陳士駿起初想做的，只是讓網友可以上網提供個人小短片的新版本交友網站，沒想到後來演化為提供影片上傳和觀看的平台。奇幻文化藝術基金會創辦人朱學恆指出，YouTube真正的創意來自於使用者，是一大群使用者的創意，帶來逾500億元新台幣的價值。
至於這一大群人到底是誰？長什麼樣的面貌？不重要。在這個潮流中，主要被彰顯的，就是維基（Wiki）精神。
維基是什麼？這原來是Web2.0潮流下的一種新技術，它來自夏威語「we kee we kee」，意思是「快點、快點」。為什麼要快？因為它是一種動態的群體協同運作工具，互動性高，因此沒空慢慢等。
維基技術，造就維基百科，任何人都可以在維基百科上發表文章和內容。維基百科上線第一年共累積了八萬篇文章，是由網路世界中不知名的使用者，自動自發地撰寫而形成，它只有五個全職員工，內容卻比大英百科全書多十倍，現在每年總計有73萬篇新文章產生。照這樣的速度，到了2010年，維基百科將擁有500萬篇文章。
網路裡一群不知哪兒來的大眾，刪刪改改而成的百科全書，值得參考嗎？國際知名的《自然》（Nature）期刊選擇了四十二個科學項目，來比較維基百科與大英百科全書，結果發現，兩者的差距不大，平均每個項目中，維基百科出現四個錯誤，大英百科則有三個。
部落格的趨勢達人劉威麟分析，運用維基力量的網站，竄紅的速度都比一般的網站快，「YouTube成立才一年多，爆紅更是在一個月內。」

維基經濟時代來了
維基經濟時代的來臨了。無論是黃金企業或YouTube，這種由無數網友通力合作，帶來的創新潛能，產生出創造財富的新來源，就是「維基經濟學」的基本模式，它具有四項基本原則：開放、分享、同儕傳遞與世界性。
古典經濟的時代，愈是獨占，利益愈大，但是維基經濟時代，愈開放，愈有影響力。
早在維基百科出現前，維基精神就已體現在人類基因定序的研究上。1995年時，默克藥廠與華盛頓醫學大學基因定序中心宣布，成立一個公共的默克基因索引庫，將一萬五千筆人類基因序列公諸於世，並供大家自由運用。他們這樣做的目的，是看到開放將使新發現的可能性增加，帶來新的醫療技術，為未來基因產品發展的投資提供機會。到1998年，默克和華盛頓大學發表了超過八十萬筆的基因序列。
在21世紀，麻省理工學院的「MIT開放課程」計畫，也輝映了維基精神。MIT課程內容在網路上免費下載，每個月就有超過100萬人次使用。2006年時，超過17％的麻省理工學院學生，是因為看到這些開放課程、了解該校優越的教育而選擇進入麻省理工學院就讀。
在地球的另一端，朱學恆帶領遍布世界各角落的義工，將麻省理工學院、哈佛大學、劍橋大學、早稻田大學、約翰霍普金斯大學等世界名校的課程和知識翻譯成中文，免費讓網友使用。朱學恆表示，開放才是潮流所趨，「因為不公開，在網路上找不到，等於不存在，就沒有影響力。」他說。
朱學恆更以最近紅翻天的《超級星光大道》現象為例，在YouTube上，可以找到幾萬個網友自行節錄、重新剪接上傳和大家分享的星光幫影片，節目製作單位明白，這些網友是幫忙宣傳節目的推手，所以採開放態度面對。而同儕傳遞顯現朋友推薦的力量，使得星光幫的比賽在這個全球都能觀看的平台，一傳再傳，網友們一看再看、一愛再愛、一罵再罵。「如果製作人用傳統思維，封鎖影片的上傳下載，不要說7％的收視率，0.7％都沒有。」朱學恆直言。

Web2.0三種成功模式
資策會創新應用服務研究所針對大量應用web2.0概念的日本與中國進行調查，研究網友的網路使用行為與網路消費習慣。同時也分析全世界經營相當優異的Web2.0網站，區分成三大類。這些成功的網站，共通點就是運用維基精神，由網路上眾多彼此不認識的人共同生產了內容，相互分享、傳遞推廣，以全球性的規模行動展現影響力。
類型1：服務提供
這類型的網站直接面對使用者，南韓的「Oh My News市民新聞」就是一例。2000年2月，吳連鎬以「全民皆記者」的概念創造了由全民參與的網路媒體Oh My News，由一般市民記者提供新聞，但由專職人員負責編輯與審稿。市民記者必須具名，稿件被採用可獲得稿費。
Oh My News在盧武炫當選南韓總統一事上發揮極大影響力，因而聲名大噪。盧武炫當選後的第一篇獨家專訪就給了Oh My News。營收來源70％以上來自廣告的Oh My News，在2002年11月損益兩平，目前年營收已達新台幣1億元，淨利逾600萬元。
類型2：企業運用
此類型是運用Web2.0改變溝通方式，日產汽車的TIIDA部落格，員工就是部落客，每天進行更新、發表文章、跟車主聊天。TIIDA車主也可以在此建立自己的部落格，寫部落格的顧客從寫文章獲得滿足感，看部落格的顧客經由第三者的好評而感到信服，既提高顧客的忠誠度，也提升潛在顧客的消費意願。
天空傳媒業務處總監郭貞慧見證了Web1.0時代到Web2.0時代行銷模式的轉變，「運用草根文化互相挪移的能力非常重要。」她強調，邀請消費者加入討論，才能創造熱度，現在不能像過去單純地以廣告導入，因為媒體和廠商講什麼、消費者就會相信的時代早已是過去式，網友的推薦才真正值得信賴。
類型3：服務支援
這類型的服務並非針對一般消費大眾，而是提供企業可租用的Web2.0服務。例如美國的Six Apart於2003年引進日本，提供部落格空間給企業租用，企業本身不用架站，由Six Apart代為管理與維護資料。

網路就是你的尋寶圖
人類的第一次大航海時代，無數尋寶家以生命相搏，航向彼端的未知世界，只希望發掘一生享用不盡的財寶。
在網路世界，你不必在茫茫大海中冒著生命危險尋寶藏，只要上網就能達到相同的目的。在網路海洋中沒有國界，可以串連世界各地的網友，組織你的探險隊，眾人的智慧，就是你的藏寶圖。
網路家庭董事長詹宏志說，過去我們看到的是政府和企業集團等大組織、大企業的力量。現在，個人因為有了網路，大量連結網友的力量，就可以變得巨大，也就是一個超級個人。
在維基經濟時代，即使你是個傳統工作者，你需要的只是維基精神，而不是複雜的網路技術，你運用的是自己興趣或專長的領域，不必因為複雜的數位工具而坐困愁城。
已經出了三本書的部落格小天后彎彎，原本只是一個企業裡的平凡美術編輯，下班後將自己的心情畫成圖，放上部落格，沒想到引發網友爭相轉載，不到兩年創下累積三千萬人次的瀏覽記錄，迅速形成一股彎彎風潮。她放在網路上的創作集結出書，銷量突破十萬本，獲選金石堂2005年度出版風雲人物，目前也售出大陸、韓國、泰國的版權。

下一個陳士駿就是你
你會不會是下一個陳士駿？或是另一個彎彎？在維基經濟的新時代，今天的平凡人，都可能是明天的超級個人，想想星光幫爆紅，只花多久時間？
你將不止是個超級個人，還會分身術！《網路巨變元年》的作者梅田望夫預測，人們已經在追求「仰賴網路經濟圈維持生計的生活方式」。大家紛紛在網路上創造自己的分身，當本尊在工作、休閒、睡眠時，分身卻同時在網路上賺錢。
梅田望夫指出，網路上有取之不竭「放著不管就會消失的價值」，例如有1億人，每人分你3秒鐘，就會創造出1萬人工作一整天的價值，這一切就會在幾乎不花成本的情況下，從無變有，集結成「Something」（某種價值）。
在維基經濟的世界，你我都是尋寶家，世界已經改變，你的尋寶隊，出發了嗎？

病假啟示錄

士氣跌落谷底危機倒數

健康員工突然冒出許多病假記錄，其中隱藏了問題，而且通常與「醫術」無關。

當生病及無故缺席的情況升高，有技巧的主管會立即採取措施，正視它，不採拖字訣。關注病假記錄，能改變員工逃避的行為；精緻化的讚美，可讓明星球員滿意，讓八卦小組就地解散。病假不是病，漠視它會要了組織的命。

擔任某資訊企業經理的玫婕皺著眉頭、望著電腦螢幕，手指在滑鼠滾輪上滑來滑去，她心裡揣度著：「兩個星期以來，建智已請了五次的病假，向來健康的員工突然冒出這麼多的病假紀錄，不能不採取行動來解決冰山下的問題」。玫婕隨手按下核准鍵之際，腦海中同時計畫起對策……。

一向健康員工突然冒出許多病假紀錄，其中隱藏一些問題，而通常這些問題與「醫術」無關，真正病入膏肓的員工，主管很難不知情。病假透露出一種員工的對工作不滿的心理反應，伴隨而來的行為是：開會時，意興闌珊或不發一語；每日準時下班；出差的時間與次數急速增加；個人績效如雲霄飛車般從高處驟然往下墜，情況明顯到閉著眼睛都難以忽視。

每個企業都存在許多壓力，會改變及影響員工對工作的態度。態度的複數則是士氣。士氣是組織的堅石，士氣低落會讓每個部屬病懨懨，想利用病假來逃避工作上的問題，部門也會變得很沒紀律。低落的士氣通常寄生在一小撮人身上，他們置身於組織之外，尋求相互合作的夥伴，成為半脫離公司的狀態。

如果這群人的陣容裡，開始出現主管一向倚重的明星球員臉孔，甚至成為風暴的指揮者，管理的金科玉律是迅速處理困難的事，當下就處理它，不管多麼麻煩與困難，不管你多不情願。Just do it！

特質　聰明有競爭力沒自信

根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)調查，有九成企業，希望自己的組織人才都是明星球員，並且積極找到他們。很多的明星球員的確是組織裡能幹、聰明、學問好、企圖心強、自我要求高的族類。找到他們很難，但管理他們，更難。

明星球員一心一意爭取外界的認同，掌聲愈大聲，他們內心壓力就更大。許多明星球員儘管外表看起來自信滿滿，其實內心相當欠缺自信，他們需要量身定做的認同與讚美，而且每次都要帶點創意，否則明星球員很容易從鬥志昂揚的戰將，變成心力交瘁的員工，一旦如此，突然且經常請病假是他們向主管宣示不滿的方式，帶有濃厚的挑釁意味。

紐約洋基隊(New York Yankees')是一個充滿傳奇故事，傳奇人物以及話題的大聯盟招牌老球隊。它不僅是紐約人的象徵，更是一部精彩的大聯盟歷史縮影，39次的世界大賽，26次的世界冠軍，加上台灣之光王建民首次站上大聯盟，讓洋基隊在台灣球迷的心中，增添了迷人的色彩。洋基隊從1915年經營以來，在經營者、總教練，明星球員黃金三角建構出具有樂觀、沈著、創新、清晰、成熟、謙卑、催化等元素的洋基作風。不過，當隊上的明星球員對成為團隊英雄，比成為英雄團隊來的興致高昂時，經營團隊也會派出當家投手，讓強棒三振出局，灰頭土臉第離開。

來自紅襪隊的貝比．魯斯(Babe Ruth)是洋基隊組織發展早期時，在球員人才方面，藉由與其他大聯盟球隊經營者關係，來買賣或交易球員模式的第一位明星球員。在《洋基王朝—締造傳奇的14項原則》(Management Wisdom From The New York Yankees'Dynasty)一書裡，形容魯斯堪稱是棒球歷史上最偉大的球員，他著名的親筆簽名、與球迷間的互動，以及關鍵時刻的全壘打，都足以供後人傳頌。然而，他同時也以酗酒、沈迷女色以及不服從教練，任意對其他球員咆哮等惡名昭彰行為而成為球隊的問題人物。

判斷　得對頂尖人才讓步多少

與這類明星球員打交道，並不是一件容易的事，他們一心想凸顯自我，很容易引人注目。這也意味他們會在大老闆的會議上，頻頻打斷主管的發言，補充自己的專業見解，讓人下不了台。「明知得靠天才完成任務，但要天才的態度一定要如此具侵略性嗎？」很多擁有明星球員的主管心中常有的嘀咕。

面對他們才華、想像力，以及驕傲自滿的態度，你要能認清自己的感受，不因嫉妒而隨著他們起舞，才能夠有效管理這些高成就者。這不意味你應該讓他們在你頭上予取予求。有時要適時地壓一壓他們的氣焰，讓他們知道組織的策略由主管制訂，一個人不能囊括其他人的貢獻度。

洋基經營者肯定貝比．魯斯為球隊帶來的榮耀，但對他不斷製造問題也未坐視不管，當他在球場上咨意對裁判判決不滿時，即被球隊禁賽達五次之多，經營者也連續兩年大刪魯斯的年薪，最後甚至把他「交易」到波士頓勇士隊。

諸如麥肯錫、高盛等人才濟濟的公司的作法是，在頭銜、辦公室位置等無關緊要的事情上，幾乎讓頂尖的人才予取予求。不過，他們一方面也積極從學校、其他同業裡挖掘未來明星球員，適時地引進取代「年華老去」的明星球員。

行動　關注部屬的病假記錄

關注病假記錄，通常能改變固定的行為。記住，一次一個。主管可以找來最會掛病號的部屬特地關心一下。親切地詢問：「XX，我注意到上一個月你請了好幾天的病假。我有點擔心你，是身體不舒服，還是哪裡不太如意，我能幫上什麼忙嗎？……。」迂迴地問起部屬請病假的原因後，有些非明星球員的部屬經常用左腦做事超過右腦。

當你開口關心時，他們就會開始滔滔不絕地訴說，下一步非常重要，主管必須傾聽，問更多的問題，而且不要打斷他們。然後，問題會突然碰出來：與某某人的過節、誰被降職、組織將有空降部隊等虛實夾雜的八卦，讓一半的員工感冒不想來上班，再仔細聽一次，你會發現散播八卦的小團體已經招然若揭。

網路上曾流傳一句話：貓在鋼琴上昏倒了。意思為：我說，你聽，我亂說，你亂聽，大家一起黑白講。八卦之所以是殺傷士氣的利器，在於沒有人可以從斷簡殘篇中拼湊出資訊，而組織裡有些人為了讓自己更有力量，他們會加油添醋地讓八卦更有料，而且破壞性十足。

蘋果公司的狂人執行長賈伯斯(Steve Jobs)，曾利用「八卦」借刀殺人，讓將他一腳踢出蘋果的執行長史考利(John Scully)吃了悶虧，最後黯然下台。

要避免小團體傳八卦有兩種方式，可以將他們勢力瓦解。第一種是斧底抽薪把小團體拆開，將每個人的工作任務，移到不同部門或不同人身上。在職場上工作雖然累人，但是過程中卻也容易產生患難與共的感情，這種情感會像絲線般，緊緊地維繫團隊成員，並不會隨著任務結束而結束，讓組織裡充斥著小圈圈，有他們不知道事情，就會開始杜撰。改變小團體的結構，進行非常破壞，很直接卻也容易兩敗俱傷。

第二種則是在小團體裡製造正向小團體來抗衡。小圈圈、小派系恆常以批評組織為樂，以檢討他人為趣。主管可以很權謀地給小圈圈裡特地人士一些任務，並且公開地鼓勵與獎賞，通常這些人的嘴巴會逐漸安份點，一次一個、兩個直至八卦小組無法運作為止。

讚美　打破員工的心牆

帶領組織邁向成功之際，有些主管會慢慢的變成「漸凍人」，不知不覺地提高對成員要求的水準。比如：剛開始，你會以為得此千里馬是上天送的禮物，後來，逐漸習以為常，很難從嘴巴裡說出讚美之詞。或者，許多主管擔心，過度的讚美會讓部屬恃寵而驕，變成無法駕馭的大牌員工，想到此，當然更吝於讚美了。

日本作家江本．勝在其著作的《幸福的真義，水知道》(Water Knows The Answers)一書裡提及，水從出現結晶到溶解消失，只有兩分鐘，但其中蘊含了戲劇性的一生。冰凍水滴的頂端會出現一個白色小點，它會不斷成長，在極短的時間內呈現出帶有美麗花飾的閃亮結晶，然後溶解。他透過讓裝在玻璃瓶內的水閱讀文字的實驗並拍攝過程發覺，水會閱讀文字。閱讀正向的文字與負面的文字長出來的水晶，形狀差異性相當大。比方說，閱讀「做的真好」的文字，會呈現出美麗整齊的結晶體，表示以和氣的完成句給予讚美時，會產生更佳的效果。

弔詭的是，閱讀「不行」文字時，完全沒有形成美麗的結晶，而且形狀宛如下弦月，還有很明顯的坑洞在上面。

所以，有技巧的主管，會花多一點時間觀察部屬，傾聽他們的需求，並擴大讚美範圍，包括：部屬在非主要工作領域的表現、在緊急事件如期完成等。

病假不是病，漠視它會要人命，當部屬生病及無故缺席的情況升高，主管必須立即採取行動，正視它、傾聽它，想辦法解決；逃避它，漠視它，組織終將失控。

可以讓李焜耀、施崇棠學習的案例

恩智浦分割成功的一堂課

撰文/李書齊

去年九月，飛利浦將半導體部門分割，成立恩智浦（NXP）半導體，這是當時喧騰一時的分割案。今年，明基、華碩都要面對品牌與代工的分割，恩智浦的成功，或許可以讓李焜耀、施崇棠參考借鏡。

六月十三日，華碩召開股東會，雖然沒將品牌與代工分家的議題列在討論事項上，但是，小股東們還是針對敏感的議題，向董事長施崇棠頻頻提問。「一切安排都尚未定案，」對於分家問題，施崇棠不願意多談。

三天後的明基法說會，小股東同樣有對分割案的焦慮；不斷舉手發言，要董事長李焜耀解釋清楚，分割之後是否會影響股東權益，以及兩家公司的未來。最後，甚至得動用表決，才順利通過這項議案。整場股東會，耗時四個小時，創下明基紀錄。

華碩與明基，台灣兩家同時發展品牌與代工的企業，營收規模早已超過千億元，今年，卻同時面臨分割的嚴峻考驗。「企業分拆，對台灣創業家來說，是個陌生的議題。」交大科管所教授徐作聖強調。

華碩明基必須借鏡的經驗

台灣科技業，發展歷程不長，過去都處於擴張期，老闆們思考的都是，如何擴大。但是，「天下合久必分，分久必合，這是從古至今的道理，」中央大學產經所教授王弓分析，企業分拆再成長，是條必經的路。

過去有這經驗的，在台灣只有宏碁與緯創。在國外，或許，飛利浦（Philips）與恩智浦（NXP）的分割案，值得讓李焜耀與施崇棠學習。

「我很驕傲，我們在那段艱苦時間，能成功走過來。」一手策畫恩智浦半導體分家的執行長萬豪敦（Frans van Houten），六月初接受《今周刊》獨家專訪時表示。

恩智浦半導體，由KKR等私募基金聯手出資，去年九月正式從飛利浦獨立，目前是全球第七大的半導體廠，去年營收達四九．六億歐元，較前年成長近九％。恩智浦的營收表現，並沒有受到分割影響。

另外，恩智浦在分割五個月後做了調查，在未經告知的情況下，有六成五的受訪者，已經知道恩智浦，這是難能可貴的成績，「他們做了一次完美的企業分割。」美國《華爾街日報》評論。

故事回到前年十二月。當時，飛利浦正在執行企業轉型大計，有意朝穩定的醫療產業邁進，因此，對於獲利起伏不定的半導體事業，動起分割的念頭。身為飛利浦董事的萬豪敦，在得知這想法後，開始著手長達一年的分割計畫。

首先，他組成包括財務、法務、人事、薪資、MIS等工作小組，小組成員多達四百人，由恩智浦旗下十位高階主管分頭帶領。這些工作小組的任務，就是讓多達三萬七千位員工、服務據點達六十國的恩智浦，在分割過程中一切順利。「這就像替飛行中的飛機，更換引擎一樣，」工程難度之高，可以想見。

然而，在眾多的分割任務中，萬豪敦最在意的就是溝通。他表示，當半導體事業部門要獨立時，謠言滿天飛，「我也不確定，自己還會有工作嗎？」他半開玩笑地說。

別讓員工從報紙了解決策

要消弭謠言，留住優秀的員工與客戶，最好的辦法就是：「說清楚」。過去一年，萬豪敦親手寫出超過六十封的電子郵件，錄製十五卷影帶，召開十五場員工大會，每兩個月跟各地經營團隊舉行視訊會議，跟客戶的溝通，更是不計其數。他在內部成立的個人部落格（Blog），與基層員工，保持互動。「要員工、客戶與投資人相信，只有我發布的消息，才是正確。」

不僅自己親自上陣錄製影帶，說明恩智浦的未來，他更邀請私募基金投資人，與員工代表進行對談，由員工代表發問，針對基層員工的疑問，包括福利、薪資等，一次問清楚。「員工最擔心的就是工作，能解決這些疑惑，讓他們安心，願意留下來，公司才有希望。」宏碁董事長王振堂也這麼強調。

萬豪敦強調，最有效的溝通，還是面對面。他一年到世界各地，舉行二十到三十場的員工大會，親自聆聽各種抱怨，「不要關在總部裡，遙控全公司」。

他表示，一旦公司有新決策，就要尊重並告訴員工，「不要讓他們看到報紙，才知道下一步。」

身為領導者，最大的挑戰，就是思考未來。「害怕改變，就會讓未來決定我們的命運；但是如果能擁抱改變，我們就能決定未來。」萬豪敦充滿自信地說。李焜耀、施崇棠，你們聽到了嗎？（本文選錄自《今周刊》548期）

給孩子一雙幸福翅膀　教出理財力
/撰文/陳　免

孩子懂不懂理財，成為個人能否幸福退休的重要關鍵，即使不靠孩子養老，也得確認孩子不會成為「啃老族」；因此，如何掌握美滿人生的最後一張拼圖，就要從現在開始，教出孩子的理財力！

卡債風暴在過去兩年襲擊全台，五十萬卡奴，讓台灣社會從「大家都很會存錢」的舊有觀念中驚覺，原來年輕一代對於金錢的使用，和對於信用的認知觀念是如此薄弱，凸顯出台灣社會普遍處於「理財文盲」的危機。

究其原因，發現自小不管在學校，或是在家裡，金錢和性一樣，都被當成是私密的事而不被拿出來討論。而當「性愛學分」即將在九十八學年度納入高中選修學分之後，「理財」這件事，仍然是一個因無知而被忽略的話題。

然而，懂不懂理財，一樣是關係人生幸福的大事，如果缺乏正確的理財觀念，很有可能讓自己陷於負債的泥淖，嚴重者，搞不好還會讓家人同陷困境。

因此，財富觀念的傳承，必須比將財富交給兒女的那一刻更早開始；如果你只能負擔自己的退休養老，那更應該早一點讓孩子具備財務管理能力，免得孩子長大後，成為啃蝕你退休老本的啃老族！更有甚者，如果你想養兒防老，一個深悉理財的下一代，肯定才是你生命最後旅程的重要保障。也因此，教育子女正確的理財觀念，就成了你建構美好退休生活及圓滿幸福人生的最後一張關鍵拼圖。

在台灣，翻遍教育部頒訂的九年一貫課程綱要，完全找不到和理財相關，有的也不過是稍稍談論到有關消費權益的內容。由前財政部長林全、前教育部長曾志朗等財經金融界、教育、社福團體組成的財金智慧教育推廣協會，於是參考美國Jump Start（成立於一九九八年，成員涵括了教育界、金融機構及政府部門等二十幾個專業團體）所提出的個人財務素養（financial literacy）指標，融合國內的財經環境，首先提出「九年一貫財金智慧教育指標」，希望教育部能將之納入課程綱要中。

透過三張表格 一齊學習財務管理

從小就灌輸孩子理財的重要性，給予正確的金錢、消費觀，並提早讓他們學習一些理財語言，《富爸爸，窮爸爸》一書作者羅勃特．Ｔ．清崎說，這樣他們才有機會融入理財高手的群體之中。在他設計的兒童版「現金流」遊戲時，就直接使用「資產」、「負債」的專業辭彙，但也用更口語的方式解釋它們的涵意，告訴孩子「資產」就是：向你口袋裡放錢的東西；「負債」則是：從你口袋裡掏出錢的東西。

理財教育，還是要透過理財的方法來進行，世新大學財務金融系主任郭迺鋒也認為，如果以為讓孩子玩玩點鈔機就是理財，也太小看孩子的智商了，因為只有有步驟的教導孩子理財能力，他們的學習力常會超出大人的想像。

不少專家整理歸納，教育孩子的理財力，有三張表格應該隨時拿來參考；如果把自己當成人生的CEO，他也需要從小演練這三張表格：財務目標、編列預算表及資產負債表；這三張表格的記錄過程，應該也是孩子財務人生的成績單，透過這三張日常生活消費及財務表格的記錄，和孩子做充分的討論，就可以把想要給孩子正確的理財觀念自然地傳遞。

擬定財務目標：這是孩子為什麼要存錢的目的，也許孩子零用金不多，但擬定財務目標，是訓練他存錢的好方法；學會忍住不花手上的零用錢對孩子是痛苦的，但當他達成他的財務目標時，就可享受這遲來的報酬。

也許是一雙NIKE球鞋、一台Wii遊戲機，也許是一趟日本近畿小子演唱會之旅，隨著孩子逐漸長大，他們的目標也會跟著「長大」，變成一輛汽車、一間房子，也許是結婚基金，或是子女教育基金，甚至是更遠的退休養老金。和他一齊討論他的夢想，設定一個踮著腳尖就能搆得到的目標，這能讓孩子從小就養成為了目標，有計畫的存錢、賺錢。

編列預算表，讓孩子理性消費：有計畫的預算編列，可以簡化花錢的決策過程，幫孩子成為一位理智的消費者，不被那種不需要、又不是真正想要的物欲所左右。編列預算時，買小東西的計畫，和買大東西的計畫是同等重要的。一星期的零用錢怎麼花，一個月的飯錢怎麼用，一學期的生活費怎麼分配，一年的家庭生活開支怎麼編列，而為了達成財務目標而擬定的存錢計畫，也可以納入預算表裡。

預算表上支出項目，哪些是必要，哪些非必要，和孩子一起討論讓他分辨「需要」和「想要」；若選擇多喝一瓶可樂，就可能讓這周的收支陷入不平衡，買Wii軟體的時間可能就要被迫延長，讓孩子了解機會成本，懂得如何做選擇。

和孩子一起編列預算時，很多父母煩惱該給小孩多少零用錢？台北教育大學教授楊文貴在家裡定出一個給零用錢的方法：爸爸收入的1/1000×小孩的年齡=每個月的零用錢。他認為，零用錢其實是讓孩子分享爸爸辛苦工作獲得的成果。而透過這個方式傳遞給孩子預算分配的概念，讓孩子知道，給他的零用錢，都是爸爸預算表中的一個項目，希望他在運用零用錢時，也能學習爸爸如何分配金錢。

財務報表，錢進錢出，了解一個人的身價有多少：很多父母幫孩子購買基金股票，透過每個月或是每年一次的資產檢視，善用對帳單，以跟孩子說明不同投資工具所帶來的風險；而財務報表的編列，也可以讓孩子檢視自己在過去一段時間的花費是否超過收入，有沒有確實儲蓄，哪些投資是可以讓他的資產繼續增加，哪些花費可能造成超支，甚至帶來負債。

具備財務素養 揮灑起來更自由

透過資產淨值的整理，也可看出自己的資產是否以一定的速度在成長，印證到之前擬定的財務目標，估算目標的達成是否按計畫在進行著。如果發現速度慢了些，也可以和孩子討論還有哪些方法可以增加收入，也許是幫爸爸洗車，或者幫妹妹補習功課。

在教孩子理財同時，父母也必須隨時進修，確認自己教給孩子的不是錯誤的觀念，才不至於將孩子導向相反的人生方向。

時代基金會副執行長趙如媛的大女兒今年十八歲，正是愛漂亮的年齡，偶爾也會和媽媽談到同學誰又背了名牌包，她總是跟女兒講：「那是她爸爸的錢，錢要自己賺才是真正自由，用自己的錢才會開心。」透過對話，趙如媛傳遞自己的價值觀給女兒，更從而她知道，當一個人還在花父母的錢之前，是沒有什麼身價可言的。

性和金錢，是人類欲望的根源，過去人們因為怕欲望沉淪，而忌諱談論，但其實只要有正確的知識，性和金錢又何嘗不是人們通向幸福的翅膀。

Jump Start對財務素養的定義：「一個人必須具備運用知識和技能有效管理並健全其個人財務的能力。」財務素養也許不能給孩子人生的答案，但從小打好基礎，具備選擇的能力，孩子邁向成功人生的機會就愈大，更能自由選擇他所想要的人生，成為他想成為的人。（完整精采內容請見《今周刊》550期）

找對胡蘿蔔！

人人都能被激勵，都能業績破表，只要找對胡蘿蔔！

一盒巧克力，讓高雄漢神百貨蘭蔻專櫃業績破表；兩分鐘讚美，令惠悅副總魏美蓉落淚，終身難忘。只用金錢，買不到員工的心；唯有用心，能讓激勵發揮乘數效果！

文|林亞偉　研究員|楊少強　攝影|翁挺耀

一盒手工巧克力，能產生多少熱量，讓業績破紀錄？

去年十二月，巴黎。台灣萊雅（L'Oral）化妝品香水事業部總經理陳敏慧，雖然出差開會，依然檢視每日業績報表。當她發現，高雄漢神百貨週年慶起跑的第一天，公司旗下蘭蔻（Lancme）化妝品專櫃的銷售特別好，她立刻拿起電話，要同仁替她一人送一盒手工巧克力，獎勵這群專櫃美容師。

這個及時激勵奏效！Lancme的高雄漢神專櫃，十二月週年慶成績，就這樣「破表」，超越該櫃全年其他活動紀錄。

不只一盒巧克力，一席簡單卻具體的褒獎談話，也可讓人大受激勵。

今年二月八日晚間八點鐘，美國華盛頓。在一家名為「La Paradou」的義大利餐廳，群聚菁英。當天晚上，惠悅企管顧問公司董事長兼執行長何利傑（John Haley），與另一位公司資深副總裁作東，邀請從全球六千位惠悅企管菁英裡，挑出的十一位傑出顧問，一同共進晚餐。魏美蓉，她是四位獲得總裁獎（Chairman Award）的其中一員。

晚宴是豐盛的義大利菜，包廂內，十三人圍著長桌，閒話家常，由何利傑起頭，聊起在惠悅工作超過三十年，小孩在白宮實習過……。

一字一句說出她的貢獻　兩分鐘褒獎，讓魏美蓉記一輩子

輕鬆的氣氛裡，用餐到了一半，何利傑起身到旁邊的小立桌，開始頒獎，他並清楚說出每位得獎者的貢獻。輪到魏美蓉時，何利傑一字一句的說：「這一年來，惠悅因為魏美蓉的五個連續案子，贏得了兩百萬美元的合約！」

魏美蓉呆住了。她沒想到，公司最大的全球老闆，不僅看到了她的表現，還一字一句的現場表揚，這兩分鐘，是她職場生涯最大的褒獎。她還拿了價值近新台幣五十萬元的三百股惠悅股票。「股票不會有很大感覺，重要的是，你可以感受到，他是from heart（打從心裡）稱讚認可我的。」魏美蓉說到這，眼眶裡轉出了淚水。

她一回台，不禁喜悅得到處分享這頒獎情境。《胡蘿蔔比棍子好用》（時報出版社九十六年五月出版）作者艾德里安‧高斯蒂克（Adrian Gostick）與切斯特‧埃爾頓（Chester Elton）這樣說：「一旦你公開褒獎某人的貢獻，信任的指針就會跳到破表。」回台後，魏美蓉立即為公司繼續爭取到第三個一百萬美元的案子。

一輩子難以忘記的聚餐、一回憶就感動流淚的褒獎，正是美味又大條的「胡蘿蔔」。

管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，經理人的工作內容共五項：設定目標、建立組織、激勵與傾聽員工、評量成效、培養人才。「激勵」，正是這五大要項之一。

艾德里安與切斯特引用傑克森機構於二○○五年，針對三十一家組織、二萬六千位員工的調查，以四分位組，依組織褒獎的能力來分位，最會激勵員工的前四分之一公司，營業利益率平均達六‧六％；而最後四分之一，也就是最不會激勵員工的公司，營業利益率平均只有一％。

換句話說，善於激勵與不善激勵的組織，營益率可以相差五個百分點以上！

牛津辭典對激勵（recognition）的定義為，「因為某人的工作或行為，而給予公開的褒獎或是獎勵。」人力資源學者則將激勵分為外在與內在，也就是財務與非財務獎酬。切斯特建議引用心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）的「需求層級」金字塔，由下而上，依照生理、安全、愛與歸屬、自尊、自我實現等需求，設計褒獎。

所以，財務獎酬的激勵效果，一定比非財務獎酬好嗎？未必。

中央大學人力資源管理所副教授林文政指出，金錢是財務獎酬裡最直接的一種，但單純給錢，並非最佳激勵！心理學家赫茨伯格（Frederick Herzberg）研究發現，金錢的激勵排名，位於很多激勵因素之後，他指出，提供額外獎金或者其他物質獎勵，只能在短期內激發起員工的鬥志，但是無法實現長期的激勵。

管理顧問科恩（Alfie Kohn）在《獎勵的藝術》一書中，也用「邊際效用遞減」解釋金錢獎勵為什麼會無效：因為若要維持同樣效用，就需要越來越多的金錢獎勵；維持原有金錢獎勵水準，所得到的效果只會越來越差。

花大錢未必能收買人心　送勞力士，卻讓績優員工憤而離職

彼得‧杜拉克也反對過分依賴金錢激勵員工。他說：「如果物質獎勵只在大幅度提高的情況下才產生激勵效果，那麼採用物質獎勵就會適得其反。付出的代價實在太大，以至於超過激勵所帶來的回報。」簡單的說，一旦你可以通過給予更高薪水來提高員工績效，那麼，即使推動員工增長一丁點兒績效，你也要付出大量薪水的代價。

台灣科技業的員工分紅，正可說明錢越多，激勵效果未必越強。

科技公司每年股票除權後，在發放股票紅利的九月到十月間，是離職潮旺季。「工程師想離職，代表錢絕對不是最好的激勵！尤其當科技老闆習慣只用股票，一次涵蓋所有的付出，他們將得在明年員工分紅費用化後，重新思考如何吸引與激勵員工。」惠悅企管協理林永青分析。 台灣大學國際企業系教授暨台大EMBA執行長李吉仁就說：「員工分紅是太好用、但非常規的工具，讓大家忘了回歸管理的最基本核心：創造激勵員工的環境與制度！」

切斯特接受《商業周刊》專訪時強調，褒獎，最好不要用現金。「人的價值若被換算成現金，將有許多風險，有人會想，我應該『值更多』，會開始計較。」

台名保險經紀公司董事長陳亦純坦言：「許多保險業務員錢很多，根本不太重視錢，反而比較在意心理的獎勵。」

拿破崙曾經驚訝的說：「我從戰爭中學到最讓我驚異的事，就是一個人會願意為一條綬帶而死。」綬帶並非金錢，有人卻願意以生命交換，凸顯其激勵效果驚人。

既然金錢不是最好的激勵工具，那該用什麼呢？勞力士表或星巴克咖啡券？

切斯特對本刊說了一則真實故事，美國一家大型卡車公司的傑出員工，得到了總裁獎，獎品是一只價值不菲的勞力士表。但他是這樣拿到「大獎」的：一天早上，這位員工看到一個不起眼的小盒子隨意被放在辦公桌上，裡面是一只勞力士表，還有一張小紙條。

這位員工以為那是一張感謝卡片，但卻是一張印表機列印的小白紙，標明他需要繳交的稅金！他的心情糟透了，覺得被污辱，勞力士表隨便丟在桌上。公司給他的「獎賞」，他還得破財兩千美元（約合新台幣六萬六千元）繳稅，完全沒被獎賞、激勵的感覺。這名公司最優秀的員工，不久後就辭職了。

「公司花了大錢買勞力士，卻沒有用一個舞台、一個好的方式來褒獎，搞得一點價值都沒有，甚至造成反激勵！」切斯特很感慨。

切斯特舉出另一個例子是，一位主管很愛喝星巴克咖啡，於是買了一大疊星巴克咖啡券，送給他認為值得獎勵的部門成員。但他卻不知道，那群團隊成員根本不喝咖啡！送咖啡券不但沒有激勵效果，還凸顯他根本不了解員工。

童心最能反映真心。台北縣曾有一位國小校長，為了鼓勵學生借書閱讀，建立一套認證制度，只要成為閱讀「學士」、「碩士」，就會有漢堡、泡溫泉等獎賞，而難度最高的「榮譽博士」，獎勵是「校長陪你玩一天」。小朋友都對這個獎沒興趣，不只因為榮譽博士太難拿，而且誰也不想「陪校長玩一天」。

小學生的心，就是企業員工的心。要建立胡蘿蔔文化的第一步，就是懂得員工的心，懂得員工想要什麼。

用心設計的頒獎典禮　讓老臣感動，也凝聚認同感

而什麼樣的激勵，能深得人心？台大商研所教授陳家聲提出一項原則：「把員工當成VIP。」 VIP（very important person），意指「非常重要的人物」。企業對VIP客戶，往往掏空心思，對員工的原則亦然，那就是用心經營，了解需求，投其所好。

陳家聲建議經理人依照馬斯洛的需求層級理論，依不同層次，找出部屬內心渴望，才能按對驅動員工的「鈕」，讓激勵發揮乘數效果。

李吉仁也強調：「要懂得員工的需求落在哪一層，越高階主管的需求就越上層。」

所以，公司薪資福利是企業提供員工最基本的「安全與生理需求」，如果連這層都做不到，遑論其他。

但到第三層的「愛與歸屬需求」，關鍵就不是錢，而是「心」。

付費會員數快速崛起達二十萬人，挑戰線上音樂霸主KKBOX的ezPeer，有一套營造「愛與歸屬需求」的獨門招數。當員工心情低落，與唱片公司談線上授權陷入僵局時，總經理吳怡霖會跑到員工面前，甩個響指，轉一個圈，逗員工開心，要大家放寬心。ezPeer行銷經理莊靜宜說：「六十年次的總經理真的很寶，讓大家失落的心情又昂揚起來。」

寫生日卡片，同樣能進行「愛與歸屬需求」激勵，不花錢，但要用心。

近來股價狂飆的智原科技，總經理林孝平就是會寫貼心卡片的竹科老闆。智原科技設計發展部長吳坤城笑說，他把總經理親筆寫的生日卡片與感謝話語，秀給老婆看後，接下來兩個月加班晚回家，老婆都不會念了。

民國九十二至九十三年間，中華開發歷經前董事長劉泰英被起訴、陳敏薰暫代董事長、辜家二少辜仲入主等事件，內部人心惶惶，離職率高達二○％以上，資深員工人人自危。

中華開發人力資源處資深副總陳昭如決定改善離職率。除了調整薪資結構等基礎措施外，她精心設計資深員工頒獎典禮，強化員工認同感。

在世貿二館，一千八百名開發員工的尾牙宴中，「快樂頌」歌聲響起，螢幕上，任職開發二十年的副總徐益生，二十年前的照片映入眾人面前。緊接著，影片中出現老同事、親友對他的評語與祝福，坐在台下的他原先被蒙在鼓裡，直到這一刻興奮莫名。他舉起火炬，奔跑著上台領獎。

「原本只期待與以前一樣，上台領個獎就下來，沒想他們這麼用心……我真的很驚訝！」他事後說。現在，中華開發離職率降至一○％左右。

到了第四層的「自尊需求」，更要為員工設計出個人化、客製化、投其所好的胡蘿蔔。

一個與眾不同的旅行　讓員工想再一次達成目標

愛普生科技（Epson）新出爐的「員工激勵方案」，就是榮譽積點制度，累積一定點數，就免費送員工出國享受貴賓級的跨國企業參訪。愛普生副總經理謝正裕說：「從Epson的總部日本長野，到蘋果所在的加州矽谷，藉由總部的力量安排參訪一流企業，讓最優秀員工親身體驗自家總部與別家企業的不同，就是一場別開生面的褒獎之旅。」

「而且，員工出團時，台灣公司從董事長以降的高階主管，要在公司大門口列隊歡送他們，到了長野總部，也會有日本同仁列隊歡迎，讓員工成為賓至如歸的VIP！」這，正屬於馬斯洛理論的第四層「自尊需求」，讓員工感受老闆的肯定，老闆親自下海當領隊服務員工。

明基亞太台灣業務區總經理洪漢青分享他在IBM的例子。九十三年，總部招待當年業績最好的主管攜伴到夏威夷的Big Island住最好的度假村，聽總部花百萬美元請來偶像歌手的專屬演唱會。「回來後，老婆會告訴你：老公，我明年還要去！」「你只好努力拚命做業績啦，有老婆盯！」

惠悅企管台灣區總經理王伯松舉例，當高科技公司最有研發實力的工程師，年年拿千萬股票，擁有了BMW、房子，他還會想要什麼呢？「可能是一個長假，一個靈修之旅。」

最上層的「自我實現」需求，是賦與員工更大的舞台，也是最棒的胡蘿蔔！

黃日燦大方給下屬舞台　「員工好，就是你也好！」

眾達國際法律事務所主持律師黃日燦，就是勇於給員工舞台的典型。旗下優秀律師想出國念書，他以哈佛法學博士的校友身分，親筆寫封文情並茂的推薦信（並非別人寫好讓他簽名），往往達陣成功。他說：「將心比心。你希望人家怎麼幫你寫，我就會真正對症下藥，寫出他們最棒的優點。」

此外，當律師想從法律界轉往業界發展，他還會給與轉職談判的建議，給他們最佳「Package」（整體薪酬）的忠言。從聯發科技法務長許維夫，到速博（Sparq）法務室副總經理林志峰，都是成功轉往業界覓得新舞台的典範。「要想員工的最佳利益，他們好，其實就是你也好！」黃日燦說。

善於激勵，企業縱使遭逢逆境，也能創造佳績。

去年迄今，遭逢購併德國西門子（Siemens）手機部門失利、高階主管身陷內線交易風暴疑雲的明基，正處於人員流失的窘境。去年八月，接手明基台灣區業務的洪漢青，面對的是個士氣低迷的組織。

當時，明基台灣液晶電視銷售是全國第十一名；今年五月，卻得到有史以來的第一名。洪漢青的秘訣是：讓團隊有更大舞台。

去年底，洪漢青當著另一位主管的面前，告訴只負責一家通路客戶的經理蔡岳峻：「你只要做得好，我就給你升主管！」

「當時我滿訝異的，結果，Hank（洪漢青英文名）後來真的兌現諾言，讓我成為資深業務經理，管全國銷售！」蔡岳峻說：「如果沒有他的領導，我可能不夠資深，即使再努力，可能無法晉升。在這裡，用三個月的時間把成績做出來，得到的可以比待三年還多！」現在的蔡岳峻，講起話來士氣昂然。

回過頭來看，明基液晶電視原本就有友達面板的支援，只要激發士氣、策略得宜，先天優勢遠勝於國內品牌，缺的就是激勵。

巧克力、頒獎、勞力士、星巴克咖啡券、生日卡、旅遊、推薦信、慶祝會、升官，通通可以是激勵，或弄巧成拙變成棍子。

用對胡蘿蔔，不但能業績破表，你在家庭、社團、學校的人氣指數，也會直線上揚。

牛津字典記載，一九四八年，《經濟學人》（Economist）雜誌首次提出「胡蘿蔔與棍子」，比喻激勵與懲罰；此觀念提出至今，雖已超過半世紀，人類追求激勵的藝術，仍永無止境。

你要馬兒跑得快，給牠又肥又美味的胡蘿蔔？還是乾癟的蘿蔔乾？這句話歷久彌新：「要怎麼收穫，先怎麼栽。」

五大訣竅，慎選你的財富顧問

文／張翔一

具有專業認證的理專，不見得等於好的財富顧問，如何從銀行、證券、保險業眾多理專中找到適合自己的財富顧問，成為現代投資人必修的學分。


根據美林環球投顧統計，在台灣高達一．三兆美元的家計部門資產中，竟有四○％左右集中在新台幣的現金或銀行定期存款；另外有三○％以上，則是自行投資股市。這樣的結果，似乎與民國七、八○年代的模式，沒有太大差異。

「這是很極端的保守跟極端風險，」美林環球投顧總經理程淑芬說，「台灣投資人應慢慢提升兩者之間的資產比例，也就是『有管理的財富』（Managed Asset），相對而言，較能穩健獲利。」

繼銀行業衝刺三百萬資產以上的財富管理業務之後，證券業、保險業也相繼加入戰局。原先熟悉的保險業務員或證券營業員，開始搖身一變，成為「財富管理專員」。

如何從銀行、證券、保險業眾多理專中，找到適合自己的財富顧問，成為現代投資人必修的學分。以下是幾個判斷的要訣：

要訣一：四證照兩資格

金管會依據「財富管理應注意事項」，為從事相關業務的人員，訂定共同的遵循標準。不論來自銀行、投信或投顧業，要掛上「財富管理專員」頭銜最基本的條件，就是通過「四證照兩資格」的專業認證考驗，包含壽險證照、信託證照、產險證照以及投資型保單證照，加上證券高業資格和投信投顧業務資格的其中一項。另外，還要受過衍生性金融商品的課程訓練。

富邦金控財富管理部資深協理陳怡芬比喻，「財富管理不只一個面向，專員不能只賣藥，要像家庭醫生一樣，具有內科、骨科、外科等專業之後，才能對症下藥。」

投資人可要求理專提出相關證明文件，做為判斷對方是否適任的第一步。

要訣二：溝通過程是否專業

具有專業認證的理專，不見得等於好的財富顧問。中國信託商業銀行副總經理隋榮欣建議投資人，還要從雙方互動溝通的過程中，判斷理專是否盡責。

「可以直接問理專，假設我今天有五百萬，你要怎麼幫我規劃，」隋榮欣說，這時一個具有服務熱誠和正直特質的理專，應該會進一步確認顧客的金錢來源、財務狀況，以及包括家庭成員、職業和投資經驗等背景，再提出適當的建議。

「若是對方急急忙忙拿出投資組合的『菜單』，要你選擇，就代表他還不夠資格稱為好的財富管理專員，只能算是銷售導向的業務員，」隋榮欣說。

另一方面，顧客也有資訊提供的義務，「但台灣人有時候還是比較避諱談自己的財務狀況，」陳怡芬笑著說。她建議，在雙方建立基本互信後，消費者也應該主動而誠實地提供財務資訊，才能使財富顧問的效益發揮到最大。

要訣三：多比較，再決定

如何在銀行理專、證券營業員和保險業務員三大金融產業中做抉擇？投信投顧公會理事長杜純琛建議，應評估自身的風險屬性和職業背景，以及平常的投資習慣，再下決定。
部份學者亦指出，中老年退休族風險承受度相對較低，加上與保險業務員可能往來較密切，因此較適合透過保險業尋找財富管理顧問。

證券業和投資銀行，具有即時性和對市場上投資標的敏感度，兆豐證券總經理張明杰說，「這是證券業吸引投資人財富管理的優勢。」適合風險承受度較高的投資人。

而銀行由於具有帳戶優勢，若結合豐富的產品平台，搭配專業人士的建議，原則上適合所有投資人。

要訣四：品牌仍有參考價值

「貨比三家不吃虧」，也是重點之一，同一產業的不同企業，做法差異也可能很大。以金融商品來說，各銀行的商品平台大不同。例如富邦金控的財富管理只銷售自家保險和境內基金，中信等金控採取開放式平台。前者優點是對商品熟悉與掌握程度較高，後者則有選擇的多樣性，端看消費者如何取捨。

此外，不一定要迷信名牌，但也不要輕易相信來路不明的廠牌。

陳怡芬指出，近來境外投資盛行，部份投資人為規避海外投資金額上限，採用境外委託開戶，甚至委託機構代為透過私募基金投資海外標的，方法琳瑯滿目。但也因如此，許多人誤信不肖業者，將大筆資金交由來歷不明的資產管理公司，「被騙的話不但血本無歸，還投訴無門。」

至於明確受到國內法律規範，投資人也有一定保障的財富管理機構中，如何從中擇優？隋榮欣指出，可從幾個簡單的指標如專業理專人數、基本服務態度、商品的過去報酬率與選擇性做初步判斷。

而隨著來往增加，投資人可以觀察財富管理機構對於風險控管的重視程度，以及對投資人財務狀況的掌握與建議是否深入，做為是否續約的參考。

要訣五：長期往來建立互信

不論選擇哪家金融業者或某位理財專員，做為主要往來的財富管理顧問，在平均報酬和風險控制均可接受的條件下，維持長期的關係，也是十分重要的一環。

「在國外，許多有聲譽的私人銀行，他們與客戶的關係常常橫跨數代，」哥本哈根私人銀行台灣區代表董瑞芝說，「這種彼此間相互了解信賴，共創財富成長的模式，可以做為台灣財富管理的示範。」

目前台灣財富管理銀行的模式是，客戶若達一定程度存款，開設財富管理帳戶，銀行會指定一位專任的理財專員服務。

「但今天你要是覺得這個不對味，是可以要求更換的，不見得要任由別人決定，」陳怡芬強調，寧可一開始就挑選好適合自己的專員，也不要頻頻更換，「否則理專和客戶永遠缺乏互信基礎，很可能就只是買和賣的關係而已。」

達人篇　盧坤發要教養出億萬富翁

嚴選加長抱 大賺800％

撰文/謝春滿

國內業者引進海外基金的時間並不長，想從中找到投資長達十六年的人並不容易，如果要找到報酬率八○○％的人更是難上加難，盧坤發便是這樣一位基金投資者。投資基金十六年，手上有三檔基金報酬率高達三○○％至八○○％，他是國內少見的超級基金達人。

第一次見到盧坤發，他捧出一大疊資料，裡面全是手工畫的表格，上面填滿二、三十檔基金，每一檔都清楚標示基金成立日期，詳細記錄長達十年以上的年報酬率、總報酬與年平均報酬率。

早期基金資料查詢不像現在這麼方便，盧坤發為了解每檔基金報酬率，同時比較它們在多空時期的報酬率有何不同，每天下班後最重要的事情就是坐下來研讀基金相關資料，計算報酬率，再逐筆登錄上去。「你看！從二○○○年開始，網路泡沫化，空頭市場一直走了三年。在空頭時期賠得愈少的基金愈優。」這個表格幫助他了解所投資基金的長期績效。

投資十六年，手上投資過的基金不算少，投資成績最棒的有三檔。其中獲利最高的是霸菱東歐，投資近十一年，除了定期定額還加上單筆投資，累積報酬率高達八○○％；其次是富達歐洲，投資十年，也是定期定額加單筆，累積報酬率五○○％；富蘭克林潛力組合投資十年以上，只採定期定額，報酬率三○○至四○○％。

除了認真搜集資料研究分析，敏銳的觀察力，也是他投資成功的關鍵。一九九四年，他因工作機會到東歐出差。當時東歐剛脫離鐵幕，經濟正要起飛，那次出差讓他對東歐的人文、經濟與產業有所了解，對這個地區產生信心。

一九九六年九月霸菱東歐募集之際，因看好長期趨勢，因而勇敢投入。這十一年來，雖然也有幾次漲多回檔，但是淨值都以進五退二或進五退三的方式成長，他緊抱不放，最終得到八倍報酬。

念財經出身，從學生時期就對總體經濟十分感興趣，他說，歐美國家長期年經濟成長率平均二到四％之間；而道瓊工業指數、S&P指數與MSCI歐洲指數長期以年平均八％的幅度上升，而好的基金可以打敗大盤，只要選擇好的標的，年化報酬率都可以有八至一○％的水準，以他手上基金為例，年化報酬率都在一五％以上。

下跌停止扣款 四倍獲利失之交臂

接著他拿出複利終值表說：「如果每個月投資一萬元，年化報酬率一五％的話，四十年就會有三億一千萬元。」他強調複利的威力驚人，四十年的本金才四百八十萬元，卻可以滾出億萬元財富。「你或許沒有機會做億萬富翁，但一定有機會當億萬富翁的爸媽。」

盧坤發是在四十四歲才開始投資，若以時間來計算，的確無法成為億萬富翁，但是他的孩子從二十幾歲就開始投資，女兒做事才四年，靠著投資基金已經累積超過一百萬元。

兒子當兵第一個月的軍餉五千元，也拿來定期定額投資基金，四年下來，本金才投入二十五萬元，靠著複利效果，現在已經有五十五萬元，這麼早開始投資，他相信兒女們最終可以達到億萬富翁目標。

在銀行服務的盧坤發，經仔細盤算後，決定死心塌地做基金投資。他從一九九一年開始投資基金，距離現在已有十六年之久。

開始投資之際，當時國內基金真的少得可憐，只有少數幾檔，銀行也都還沒有賣基金的服務。第一次他用五萬元買了富蘭克林坦伯頓世界基金，可說有點誤打誤撞，賺了一二％就獲利了結。

接著定期額買怡富東協，每個月三到五千元，扣了二年，一九九三年，怡富東協大跌三○到四○％，沒有經驗的他，立刻停止扣款且贖回本金。他的弟弟當初也跟著投資，雖然停扣但沒有贖回，且後來又繼續扣款，最後弟弟的報酬達三到四倍。他說，由這個經驗證明，在下跌之際停止扣款是錯誤的行為。

長投波段並進 高門檻挑選好基金

多年來，盧坤發將基金投資分成長型與波段性或機會型投資二種類型。長投型的操作方法是選擇優質基金，做十年以上長期投資，例如霸菱東歐、富達歐洲與富蘭克林潛力組合都屬長投型基金。

選擇長投型基金，盧坤發自有一套篩選標準。早期，他從所有市面上的基金中尋找五年、十年負報酬年分最少，且年化報酬最高的基金，同時再參酌S&P標準普爾及晨星的評級或星等去篩選優質基金。

除了上述標準之外，後來又增加新的篩選門檻，他再參酌四四三三法則、三十法則還有Lipper Leader二、三、四、五分級。最近幾年再加上國內Morningstar獎、標準普爾獎、Lipper 與國內合辦的基金金鑽獎等。他說，經過這些門檻篩選出來的基金，基本上只進不出。

至於波段或機會型則是參酌產業動態與全球經濟情勢，在適當時機進場，像拉丁美洲、新興市場、能源業等。這些基金他會視狀況持續持有或停利停損。

波段式操作獲利最高的一次是在一九九九年間，買了億順歐洲認股權證基金。在短短七、八個月獲利三至四倍，投資二十萬元變六十幾萬元，他贖回獲利部分，留下本金二十萬元想試試運氣。
二○○○年網路泡沫之際，認股權證迅速崩跌，最後留下的二十萬元本金，贖回時只拿回六萬元。他認為，認股權證是多頭產物，當時做停利是對的策略，只是後來多頭轉空，侵蝕獲利，還好最後整體結算仍獲利三十幾萬元。

操作原則彈性 好基金不停利停損

雖然波段型操作原則上會設停損停利點，但盧坤發仍然保持一定彈性，例如拉丁美洲與東協基金，原本是打算做波段式操作，但是看好未來趨勢，他決定改為長期投資。

市場上對於要不要停利停損有很多不同理論，盧坤發以過去十六年經驗證明，只要是優質基金，可以做長期投資，不需要設停利停損點。只有波段操作的基金，如果前景不看好，才設停損停利。以長投型的霸菱東歐、富達歐洲、富蘭克林潛力組合基金為例，「如果這三檔基金中途贖回，報酬率絕對不會這麼高。」

他曾經中途贖回一檔基金進行轉換，最後兩邊落空。二○○五年，寶源環球美國小型基金當年的表現不佳，當時他已經投資了五年，整體報酬二○％左右，於是他停止扣款並贖回，轉換怡富日小基金與怡富店頭，沒想到這兩檔基金這二年都呈現負報酬，其中怡富日本店頭負三○％，但寶源環球美國小型基金反而上漲，這來回之間就差了五○％。

這次經驗告訴他，如果不停利轉換，就不會損失這麼大。這更加深他選擇好基金，長期投資不停損不停利的信念。只要是優質基金，可以長期持有，千萬別急著把它賣掉，「不要殺掉會跑的馬兒，也不要殺掉會生蛋的母雞」，這道理淺顯易懂。

他套用投資大師彼得．林區的名言：「衰退總會復甦，股市永遠向前！」來勉勵大家，當股市修正回檔時不要如驚弓之鳥，千萬不要殺進殺出，因為「基金的長期投資人，才是真正的贏家。」

最近市場上很多新募集的基金經常募爆，對此，超級基金達人盧坤發自有一套獨到見解。他認為在沒有績效出來之前，無法研判未來會怎樣，「未經驗證過的基金，手續費再低我也不會買。」

盧坤發認為，一檔好的基金需要有長期績效作為觀察指標，他通常先觀察三年以上才會進場，因此他的投資組合幾乎都是發行多年的基金。不過，惟獨霸菱東歐例外，「這是惟一一檔在初次募集時就投資的基金！」主要是看好這個區域長期趨勢向上。

盧坤發用十六年時間驗證當初的決定是正確的，現在他最欣慰的是兒女們在耳濡目染下，學會這套投資理財概念；「我相信他們這輩子都會有魚吃，因為他們懂得釣魚方法。」這是他投資基金成功致富，同時獲得的最大收穫。（本文選錄自《今周刊》548期）

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台北訊╱成章瑜 2007-06-15 15:34 調整字級：