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數位經營者：寫給年輕的，經理

作者：數位之牆創辦人/數位之牆網站總監


　親愛的M,

　今天是你升職當部門經理的第一天，你的主管王總監希望我可以跟你簡單的聊一聊，給你一些意見。我已經很久沒有當部門經理，但是到現在還記得第一次有機會當部門經理的時候，我回家問家人的第一個問題是：「媽，部門經理的工作是什麼？」

　請別笑得太大聲，哈哈。

　其實，工作越久越會發現，主管對自己的影響真的是很大。當我面臨在工作上的問題時，浮現在腦海裡的第一個聲音往往是：「我以前的主管是怎麼處理的？」當然，公司會提供初級的主管培訓，但是這種培訓其實遠不及你的直屬主管對你的影響深遠。

　現在帶領一個五六人的部門，你有機會開始常常問自己，以前帶領你的經理，他是怎麼做的？哪些地方讓你覺得他很不錯？哪些地方很討厭？而你可能還沒想過，你現在帶領的部屬以後會拿你當榜樣，你打算留下一個什麼樣的榜樣給他？

　管理本身不是件容易的事，我曾經聽過「管理是最讓人挫折的事」這種說法。你可以試著去網路書店，以「如何當主管」為關鍵詞找看看，很多這方面的書。這些書教你的方法，我稱之為「術」，這些當然重要，不過書上很少教你「道」，而「道」才是一切的核心。

　「道」，指的是，你是否真正看透了工作的本質，乃至於人生的本質。只有真正看透了這些，你的管理工作才會揮灑自如，所有的「術」信手拈來，不急不徐，部門有績效而部屬與你相處愉快。因為，管理者最重要的工作不是管別人，而是管自己。

　管自己？什麼意思？我最常拿來考初級主管的一個問題，就是：「如果你的部門裡面有一個你，你打算怎麼管理他／她？」曾經有個以火爆脾氣聞名的初級主管想了半天，說「如果我的部門裡出現了像我一樣的人，我不知道怎麼管理他」。

　說到底，其實就是不知道怎麼管自己。

　很妙的是，老天爺通常會安排這樣的部下在你的部門裡出現，考你。你早晚要遇到你自己，因為那就是你的人生課題。一個人會莫名其妙的不喜歡另一個人，通常是因為在他身上發現了自己的缺點。如果你對你的部屬感到不滿意，想一想是不是你自己的問題。

　還記得自己當了部門經理沒多久，老是抱怨著自己的部屬能力不行。其實，這種抱怨在初級主管中普遍存在。大部分初級主管都是因為專業能力受肯定所以才晉升，部屬能力不如你乃理所當然，不需抱怨。換個角度想，招聘一個專業能力跟你一樣強的人來當部屬，你敢不敢？

　嘖嘖，看你笑得尷尬，我知道你不敢。這不怪你，因為大部分人都不敢(不敢又抱怨，嘖)。事實上，主管與部屬間的關係不是領導，而是配合。部屬發揮專業，而你的工作轉而變成溝通。你們的工作關係是平等的，各自扮演好該扮演的角色而已，你一定要看透這點。

　我們對初階主管的考評已非純粹專業能力，而是偏向溝通能力。我們不要你把隊員的槍搶過來自己射擊，而是要你把作戰命令聽懂，化成隊隊形讓隊員就定位發揮火力。你現在是隊長，請從神槍手的位置上退下來，請去找另一個神槍手來，請把小隊其他人也訓練成神槍手。

　此外，跨部門溝通也變成你的工作重心。要謹記，你的溝通不可以讓部門間產生對立情緒，甚至如果你發現了這種對立情緒時還需要主動去消除。你不可以關起門來在部門成員間去說另一個部門的不是，如果你真的不滿，你應該直接跟那個部門的主管溝通。

　溝通是不可以帶著情緒的，帶著情緒的溝通一定不是好的溝通。

　切記不要發脾氣不要跟別人吵架，特別是當你認為自己很專業而從這樣的基礎出發去跟別人爭執時。工作以來我跟人吵架的次數很多，每一次發脾氣的結果總是後悔。倒不是說爭執容易得罪人（雖然實際上也是），而是覺得自己當時面貌怎麼如此猙獰，我不喜歡那樣的自己。

　此外，正常情況下你不會在一家公司待上一輩子。幾年以後通常你會發現一旦離開了那個地方，當時的爭執好像一點也不重要了。人生的路很長，該展現你專業堅持的地方要展現，但絕對不要因為一間你最多待上三年五年的公司而對人發脾氣，太不值得了。

　初級主管最容易遇到的問題還有一個：來自中央的命令與第一線的戰況有差異。有時候我們會很疑惑，有時候會很擔憂，有時候憤憤不平，認為公司正在往錯誤的方向上前進。我們以公司的存亡為己任，我們覺得老闆昏庸無能，我們想挽救。

　站在你的專業角度，這個時候能做的事情是：忠實的反應第一線戰況，謹慎的做出建議。建議能否被採納，除了看你的溝通能力外，最終是看老闆的命。別笑，在我的工作生涯中有兩個總結：第一，企業要成功，主要看老闆的命；第二，運氣是創業成功的必要條件。

　永遠要了解一件事情：出資的老闆他的風險比你大得多，如果錢不是他出的而是他找人投資的，那他也是冒著信用破產的風險，所以他理論上比你更在意這間公司的死活。你現在還只是個初級主管，不用分擔太多老闆的煩惱，等你變成高階主管時，想跑還跑不掉的。

　所以，好好享受你剛得到的初級主管生涯，放輕鬆，放輕鬆。讓你的同事感覺到你升官前跟升官後相比一樣沒有官架子，著重在把工作完成而非大權在握就隨意支使，要了解到你在這間公司最多待上三五年所以所有人都是你的朋友，這樣你就成功了。祝福你啦。

以顧客之名體驗贏取聖杯
《能力雜誌》2009年12月號


「關鍵時刻」是強調服務業成敗就在與顧客無數次的互動中決定。企業應了解顧客真正的滿足不再來自購買與擁有，而是體驗。想做好管理顧客的整體經驗，在購買過程安排精心的線索，藉此創造忠誠的顧客。

文／黃麗秋

在全球各主要經濟已經趨於成熟，服務業躍居主流。在台灣，這個趨勢越發明顯，2008年台灣服務業總營收突破７兆，總營收成長達3.2％。但成長動能卻患不均，有一半的服務業在成長中困境中掙扎。長期關心服務業發展的人都記得「關鍵時刻」，強調服務業成敗就在與顧客無數次的互動中決定。某一次特定的經驗、小到一個眼神，大至營運模式錯誤，都會導致顧客叛逃。在以顧客經營為本下，企業應了解顧客真正的滿足不是來自於購買與擁有，而是體驗。體驗具有神秘力量，藉此創造更可靠且穩固關係，以及更多忠實的顧客。

暢銷著作「掌握線索-如何讓顧客一再上門」(Prentice Hall)作者；美國經濟顧問公司執行長卡彭(Lewis P‧carbone)是少數提倡重視品牌管理和經驗管理間重要關係的學者之一。他被公認是發起「經驗」行動的領袖，擁有超過20年以上經驗管理理論與實務的研究發展。

經濟部中小企業處盛情邀請卡彭先生參與「2009群師高峰會～感動經濟」論壇，以「CEM顧客經驗管理」為題演講，並於演講會後回覆來自與會人士的提問，深入淺出地分享創新經營模式與策略，以擴大企業之視野格局及經營深化。

站在顧客背後體驗

「談到體驗，我們要站在顧客的背後設身處地想想，要從他們的雙眼看世界，不能帶著太陽眼鏡來想顧客的體驗，而且不只要看理性的體驗，更要看感性的體驗。」卡彭開宗明義地說。他指出，美國經濟目前陷入低潮，原本運作的營運模式，突然之間好像不靈光了，讓很多人急著探索新的機會。這是專注在某一點，而忽略全貌。「現在已經不是工業時代，但多數人還是習慣用工業時代的模式思考，進入服務時代，必需為顧客創造一種以經驗為形式的價值需求。」他說。

卡彭以過去經驗為例，說明注重提供經驗對企業帶來的差異性。Howard Johnson’s飯店於20世紀初約有800間飯店，他們是最早推動連鎖飯店業者。「我與他們共事時，發現所談論的都是如何節省衛生紙等成本來達到降價的目的。絲毫不管顧客的想法，現在他們早已倒閉。」另一家則是迪士尼，他們精心安排一連串符合或超越遊客情緒層面所期待的「線索」，這些線索產生出內化的意義與價值，讓顧客對特地的經驗產生根深蒂固的偏好。例如：在星巴克，一杯咖啡售價5塊美金，消費者還趨之若鶩；聯邦快遞讓顧客自己打包行李，不僅不降價還漲價，但顧客卻不曾抱怨。

2大工具一個不能少

形成顧客經驗的線索在哪裡？卡彭強調，線索無所不在，像是品牌識別系統、Slogan、圖像標誌、陳列產品、員工的手勢、服裝和語調，每個線索的背後透露一種訊息。「線索傳遞感受，感受會驅動行為，讓顧客忠誠。因此，要創造是顧客的經驗，從經驗管理裡找出線索，跟顧客連結。」他殷切地說道。

卡彭指出，顧問經常提供數據、圖片方式給客戶，讓他們自己去解讀，這是顧問自己經驗不是站在顧客的背後創造的經驗。顧客經驗的線索可以分為產品或服務實際的功能；包括產品或服務以及環境氣味、聲音、視覺、味道以及觸感等。很顯然易見的是，任何一類的線索影響顧客的經驗。

「感官經驗提升對顧客的價值，公司要做到這一點，需要提供正確的線索給顧客，但顧客經驗管理不是一天創造，需要善用工具發展管理經驗的技巧。」卡彭分析說道。工具包括：經驗稽核(Experience adult)與經驗主題(Experience motif)。
他表示，前者主要是分析評估顧客經驗與自我經驗的GAP。利用靜態攝影機，保存顧客經驗，供研究人員一格一格的察看顧客的臉部表情、動作和肢體語言。

也可以利用深入訪談，找出某段經驗，以及過程中的情感連結。後者則是由負責重新調整顧客經驗團隊發展，反應組織的核心價值與品牌策略，企業必須時時去檢視企業的承諾是否滿足顧客感受，帶給顧客美好經驗。「人們會忘記你說過的話、忘記你做過的事，但不會忘記你帶來Feel。」卡彭如是說。

半導體元件微型化的下一場革命──NEMS
上網時間: 2009年12月11日

據新興晶片技術領域的專家表示，可說是微機電系統(MEMS)的“小表弟”的奈米機電系統(nanoelectromechanical systems，簡稱NMES)，雖然目前還沒沒無聞，但在未來可能成為半導體產業界的要角。

Sematech製造聯盟新興技術副總裁Raj Jammy指出，其中的一個理由是，成熟的MEMS技術已經為各種不同的感測器，在iPhone等新潮電子產品中的應用開拓了龐大新市場，不過MEMS是針對特殊應用的元件：「NEMS則能提供整套的潛在應用方案。」


NEMS被形容為MEMS與奈米技術的結晶；在美國國防部高等研究計劃署(Drapa)掌管NEMS研究的Dennis Polla表示：「如果某系統有一個關鍵機械零件或架構的尺寸小於1微米(micrometer)，並且能整合其他不同的零件，那就是NENS。」他指出，該單位認為NEMS技術就是「下一場微型化革命」。


Darpa正在研究將NEMS技術與感測器、致動器(actuators)、電子元件與光學元件、甚至微流體元件整合的方法。而Sematech的Jammy則表示，從製造部門的角度來看：「沒有人是真正在研究NEMS領域，也就是我們該如何將NEMS整合進CMOS製程？」


在日前(12月7~9日)於美國舉行的2009年國際電子元件會議(IEDM)上，至少有9個研究單位發表了有關NEMS技術的論文，題目包括NEMS CMOS記憶體等應用；事實上，IEEE自2006年起就贊助NEMS技術會議，其第五屆年會預計明年1月20~23日在中國廈門舉行。


Jammy的觀點是，現在時機已經成熟，可開始研究進行採用現有CMOS製程技術生產新式NEMS元件的方法：「要真正掌握該種元件的潛能，得用CMOS製程而非一般MEMS製程來生產，好讓NEMS元件是與CMOS相容的。」


NEMS元件與其他許多新興IC技術一樣訴求低功耗特性，不過NEMS元件還有其他優勢，包括高速度(gigahertz)、低漏電、與現有CMOS製造設備相容，以及可進軍傳統晶片無法運作之嚴苛環境，開創一系列特殊應用。


這意味著NEMS的角色將不只是做為iPhone內的觸控感測器；Jammy舉例說明，相關的嚴苛環境應用包括汽車、工業領域的儲存設備，或是RF與生物醫療應用等等。Darpa也在研究NEMS元件的軍事應用。


在元件層級，Sematech正與加州柏克萊大學、史丹佛大學等單位的研究人員合作，開發採用NEMS技術的記憶體元件，以及號稱「零洩漏」的NEMS開關(switch)，或是與CMOS技術整合的混合式開關元件。


在IEDM上所發表的NEMS研究，則包括整合NEMS與CMOS技術所製造、稱為「鰭式正反器致動通道電晶體(fin flip-flop actuated channel transistor)的元件，以及採用奈米級石墨烯(graphene)材料所製造的低耗電NEMS開關元件。


(參考原文： Let's get small: NEMS poised to overtake MEMS，by George Leopold)

諾基亞減少2010年智慧型手機機種達50%

儘管諾基亞在智慧型手機市場銷售量仍舊於全球領先群雄，但是隨著2007年中蘋果iPhone上市之後，其市場佔有率以及毛利節節衰退，加上RIM黑莓機、谷歌的Android智慧型手機的強力競爭之下，市場優勢慢慢流失中。

根據Gartner統計2009年第三季諾基亞在智慧型手機市場佔有率從2008年第三季的42.3%降至39.3%。而諾基亞於2009年1至9月底在手機部門的營運毛利只剩下11.3%。甚至2009年第三季諾基亞在手機部門的營運利益比起蘋果在iPhone的營運利益還少。

表一、諾基亞對於2010年手機之想法與策略

預計2010年手機市場將成長10%
智慧型手機專注在Symbian平台
減少智慧型手機機種50%
提高手機部門營運毛利到12~14%的目標

Source :科技政策研究與資訊中心—科技產業資訊室整理，2009年12月

不過，諾基亞在採取減少產品款式策略的同時，必須思索如何在市場佔有率與營運毛利之間取得平衡。以往諾基亞在手機市場都是採取大量不同款式的機種吸引消費者購買，甚至以此壓低其他手機廠商的毛利，而順利搶下市場龍頭的寶座。

原本諾基亞如法泡製手機事業策略，運用在智慧型手機市場時，剛開始的確達到相當大的效果。可是隨著蘋果iPhone以一種款式並奪得更大利潤之後，讓諾基亞領悟，智慧型手機市場不能單單再依靠機海戰術，必須更細膩的推出產品，配合軟體與服務，才能在智慧型手機市場獲得更大的勝利。

諾基亞確立只有支援Symbian平台之後，期望能強化其產品設計能力，並在中高階市場努力爭取更多消費者青睞，其中，Ovi商店就扮演重要角色。

此外，一旦諾基亞減少研發智慧型手機機種，即能移轉部分研發經費，以更多心力強化產品能力。

其實，這也並非只有諾基亞如此做。摩托羅拉也是由蘋果iPhone的競爭中重新調整智慧型手機策略。未來在發展智慧型手機上，將更專注在Android平台的研發，而不再投注在不同作業系統平台，以減少開支，全力追求獲利。

目前諾基亞期望2010年的營運毛利能提昇至12~14%，而且期待應用程式商店能獲得更多開發者的注意，以強化應用程式的多樣性。（797字）

編輯觀點：三星根本不懂晶圓代工生意
上網時間: 2009年12月10日

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最近筆者到韓國出差，主要的目標之一就是想看看三星電子(Samsung Electronics)到底怎麼做晶圓代工；而在採訪之後我的感想是，該公司還在學習這門生意的訣竅。雖然這家記憶體大廠曾經是晶圓代工業的重量級角色，但其實並不真的那麼了解這個領域。

三星經營晶圓代工業務多年，並宣示成為該領域的大廠；該公司是在2006年投入晶圓代工，當年營業額約7,500萬美元，且在第二年就達到3.85億美元的業績(根據IC Insights數據)，但仍落後其他晶圓代工市場上的IDM廠一段距離。


最近三星聲稱贏得不少晶圓代工客戶，包括高通(Qualcomm)、賽靈思(Xilinx)等等；該公司是以其位於韓國Giheung的12吋晶圓廠S1提供晶圓代工業務。此外三星也是IBM「晶圓廠俱樂部」的成員，與其他夥伴特許(Charterd)、GlobalFoundries等分享研發資源。


目前要知道三星到底在晶圓代工領域做了哪些生意以及其業務策略為何並不容易，這家公司對於相關資訊守口如瓶。筆者曾試圖在韓國約訪三星高層，談其晶圓代工與記憶體業務策略，但所有的邀請都被回絕。雖然三星有人參加在韓國的一場展會，卻沒有晶圓代工部門的。


在韓國產業界流傳的小道消息則是，三星發現晶圓代工生意比原先想像的困難許多；但也有人說，三星似乎打算採取更積極的策略。


根據韓國當地媒體的報導，三星打算每年將晶圓代工產能加倍，以達到競爭對手台積電(TSMC)的水準。該媒體(Chosun Ilbo)引述三星發言人的說法，指該公司已決定提升晶圓代工產能，「以做為業務成長動力來源，並以達到全球第一大廠台積電的規模為長期目標。」


如果上述報導屬實，更證實了筆者所認為三星根本不懂晶圓代工業務的看法。


多年前，晶圓代工業者們積極擴充晶圓產能，以宣示主權並在晶圓廠的數量上超越其他對手。這樣的策略在當時有效，但是晶圓代工市場以驚人速度成長、甚至對經濟不景氣免疫的那種好日子已經結束了。


在這次的產業蕭條中，晶圓代工產業也難以倖免，而且各家廠商已經放棄過去的躁進策略，學會以循序漸進的方式擴充產能，以維持市場健康的供需平衡狀態。但三星沒了解這一點，晶圓代工是服務業，而不是像記憶體製造那樣打價格戰的簡單商品。


說實話，三星會找到新客戶並且需要擴充產能，我還是認為該公司將贏得一些市佔率；但純粹為了衝規模而擴充產能的想法已經過時了，也是高風險的策略。這讓我認為，三星終究還是會失敗，不得不重新找一個具成長性的非記憶體市場來經營。


(參考原文： Opinion: Samsung misses foundry boat，by Mark LaPedus)

減少虛耗，導出最可行商業模式！


文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar

許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。

■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素
邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。

可惜，列夫欽的A計畫失敗了，掌上型裝置的安全防護需求從來都不曾出現。於是列夫欽有了B計畫，要銷售加密軟體。這個計畫同樣沒有成功，於是列夫欽又嘗試了C計畫、D計畫和E計畫，結果都同樣令人遺憾。F計畫則是一套系統，可以讓使用者在不同的PalmPilot之間安全進行現金轉帳。在這個最新構想當中，還包括製作一套非常陽春的網路展示版，用來示範高階PalmPilot版本所具有的功能。接著奇怪的事情發生了，大家開始使用網路版實際進行交易，而且交易量快速飆升。就這樣，一家名叫PayPal的小公司，就從可以說是列夫欽的創業G計畫當中，誕生到這個世界上。之後PayPal成為安全網路交易平台的主宰者，而且後來eBay花了15億美元購併，以強化其內部的付款系統。

所有事業計畫，不論是A計畫版、替代的B計畫版，還是之後的Z計畫版，其核心都在於經濟假設，說明讓這項事業可行的條件。任何企業的財務可行性，都取決於5項關鍵要素，而你的商業模式，必須要能解答以下5個關鍵問題：
1. 營收——誰會購買、多久購買一次？
2. 毛利——營收扣除成本支出後還剩下多少？
3. 營運——還必須支付哪些固定成本？
4. 營運資金——能夠讓顧客多早付款？
5. 投資——先期必須投入多少資金？

這幾項資訊結合起來，將會決定你事業的經濟可行性。換句話說，這5個面向或要素，就是你商業模式的核心，因為這些將成為你未來財務報表的構件。事業要能持續經營並成長，就必須妥善處理這些要素。要注意的是，雖然有些企業完全著重於其中一、兩項要素就能達成卓越，但還是必須完全整合這5項要素，才能建立成功而永續的事業。必須將5項要素整合為一體，還要使其相輔相成，事業才得以成功。這5項要素是密不可分的。

■第2部份：將你的商業模式分成正面類比、負面類比、主觀認定及假定
要替新企業訂定商業模式（或是修改現行的商業模式）是很辛苦的，必須付出相當的努力。到了某個時候，退一步客觀地審視自己的商業模式，會很有幫助。要將商業模式從A計畫版轉換成更可行的B計畫版，這一步是必要的。先問自己，你納入商業模式中的一切元素，是否完全符合所追求的最重要目標。任何元素只要無助於做到更優越的解決方案或更優異的體驗，就要加以調整。

接下來就要展開疊代的過程，讓商業模式進步至次世代版本。以你商業模式的5個面向來建立座標圖，然後分別就各個面向去探討下列4大構件：正面類比、負面類比、主觀認定、假定，將商業模式化成座標圖，就可以按部就班地推動商業模式演進，使其更為完善。這種座標圖的方式可以加速商業模式的演進，使其從不可行的A計畫版，轉變更嚴謹而有吸引力的B計畫版（必要的話也可以是C計畫版）。

■第3部份：推論出假定來加以測試——建立成效儀表板並蒐集實據
之前製作的商業模式座標圖會提供一個架構，讓你可以持續努力建立和訂定禁得起考驗的商業模式。你將會要測試許多項主觀認定，而測試方法是：
1.每項主觀認定至少推論出1項假定，例如可以這樣說：「只要我們能提供合法的音樂下載服務，消費者就會願意付99美分來下載1首歌曲。」
2.接下來就要靜下來針對各項假定想出可用的評量指標，用以蒐集實據來證明或否定這項構想。以下載音樂為例，蘋果公司的iTunes網站要付版權費給唱片公司，而評量前述構想的明顯指標，就是iPod使用者在iTunes購買歌曲的數量。
3.找出適當的指標之後，接下來就要觀察顧客的反應。iTunes在2003年4月開站，而在開張第一天就有超過100萬人次下載。到了7月底，已經銷售了750萬首歌曲。唱片公司對此相當滿意，因為他們能夠藉此進入數位音樂市場，而蘋果公司也同樣相當滿意，因為這讓消費者有理由購買該公司的iPod播放器。
4.要先蒐集到實際證據來證明或否定你的假定，才能做必要的調整以產生更務實的構想。你現在居於有利的地位，能夠事先調整和升級你的商業模式，以免投入太多時間或資金在不可行的構想上。
【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》358期〈事業構想模擬考〉】

管理顧問產業轉型升級新契機


管理顧問服務業在我國產業政策推行與經濟發展上，扮演重要驅動媒介與推手的關鍵角色。隨著產業競爭環境挑戰日益艱鉅，台灣企業及全球華商的未來，更需要管理顧問的協助，而管理顧問服務業本身的轉型、升級與聯盟、整合，也成了刻不容緩的議題。

文／呂玉娟

管理顧問服務業長期在我國產業政策推行與經濟發展，上扮演重要驅動媒介與推手的關鍵角色。為強化我國管理顧問服務業核心能力，並營造國際競爭力，經濟部中小企業處特別於11月25日假台大醫院國際會議中心舉辦「2009群師高峰會：管理顧問產業經營管理新知暨技術交流論壇」，邀請台灣評鑑協會理事長許士軍擔任引言人，並邀請過內外知名的管理顧問公司負責人分享經驗，共同為顧問服務業的升級轉型與競爭力提升獻策。

IBM企業諮詢服務業事業群總經理劉鏡清於演講中指出，根據IBM的調查，在金融海嘯中逆勢成長的企業，皆具有以下特質，包括：明確的核心價值及不斷探尋創新的機會。市場環境的瞬息萬變，經營管理顧問必須運用不同的管理工具與思維，顛覆現有市場看法，提供超乎顧客想像的服務，提供顧客完整的解決方案。

創造only one利基市場

紐約國際管理顧問公司總經理陳文敏也分享如何創造顧問業的獨特利基，她認為其做「Me Too」不如找到利基當市場的「only one」，她提出創造利基市場的7個關鍵要素：

1.檢視你的核心價值

顧客希望付錢得到不是「不錯」的東西，而是「超乎預期」的東西，必須確認自己的核心價值。

2.找到你的獨特定位

思考自己的定位，在顧問業花園百花齊放的花園裡，你的花朵突出嗎？

3.找到你的利基市場

是跟許多人爭一個大的派？跟少數人爭一個小派？還是創造出自己的派。

4.從A到A＋

顧問必須學有專精加上紮實的經驗，顧問是一種可以持續不斷學習的行業，必需虛心學習，向別人、向客戶，如果規模不是很大，不需要包山包海，「固守你的學問，顧好你被問的」。不專精的部份找夥伴，在專精的部份做到無人能敵。

5.為顧客創造真正的價值

顧問不是教授，顧問是「雇來問的」，不是談理論，而是需要提供顧客問題解決方案，要能增加顧客的快樂指數，減少顧客的痛苦指數，多做一點超越顧客的期待。

6.努力穿客戶的鞋

穿上顧客的鞋，想顧客所想的事情，體會它他的心情，若顧客自己只想到五，你要能想到十。

7.把顧客當夢中情人

如果能把顧客當夢中情人，你會為它做很多事，時時想著「我能為顧客做什麼？」

8.創造個人魅力

博學多聞 ，機智與幽默，打造你的形象，顧問的一言一行，每一個打扮都是品牌。

最後，陳文敏建議，顧問必須有所堅持，如果一昧察顏觀色，投顧客所好，將會失掉顧客對你的尊敬，唯有以專業及熱忱服務，才能創造長期的忠誠客戶。

科學家開發可變化各種形狀的微流體液態天線
上網時間: 2009年12月08日

在可攜式無線通訊裝置的天線已經變成隱藏式之後，天線設計專家已經轉向開發可撓式的金屬製模組，但任何一種固態金屬都有可能因為太長彎折而斷裂。現在有一種液態天線(liquid antennas)，能在不施加壓力的狀態下變化成各種形狀，彎折也不會導致材料疲勞，甚至能在被裁斷之後自我修復。

透過在軟性塑膠基板內蝕刻微流體通道(micro-fluidic channels)，研究人員展示了一種創新的、能製造可順應環境改變形狀的高可靠度天線之液態技術。該研究是由美國北卡羅萊那州立大學(North Carolina State University)教授Michael Dickey與猶他州大學(University of Uta)教授Gianluca Lazzi共同合作進行。

Dickey表示，該液態天線的關鍵材料是鎵(gallium)，因為該元素的氧化物會產生一層「皮膚」，讓液態金屬在微流體通道中維持穩定。接下來，在鎵金屬中加入銦(indium)，就能在室溫下維持其液態。鎵與銦的價格與銅相較昂貴許多，但Dickey表示，由於該天線是為可攜式無線設備設計，尺寸很小，所以成本也不過幾美分。

在測試中，液態天線是包裹在塑膠基板蝕刻出的微流體通道內，而該種天線不但能被彎曲成任意形狀，甚至可在被截斷時自我修復。「我們的天線能在伸展、彎折、捲曲或扭轉的同時，維持連續不變的導電性；」Dickey表示：「透過使用微影(lithographic)製程，這種天線能像是傳統銅製天線那樣容易生產。」

研究人員所展示的天線原型，是將液態鎵銦金屬灌注在聚二甲基矽氧烷(polydimethylsiloxane，PDMS)基板內的微流體通道中；在1910~1990MHz頻率範圍的測試中，該種天線的效率與銅線相當，可達到約九成。
該種天線的創新用法之一，是可透過將其PDMS基板伸展不同的長度來進行調諧，使其可當做超高敏感度的應變計(strain gauge)來使用。在這方面的應用上，研究人員計劃在可撓性的矽膠外殼內製作微流體通道，再將之嵌入建築物或橋樑的牆面內，如此就可監測建築結構的安全性。此外該種天線也能被嵌入背包等裝備，提供軍事領域的應用。


(參考原文： Researchers develop microfluidic liquid antenna ，by R. Colin Johnson)

Fabless仍否是IC業者的最佳選擇？
上網時間: 2009年12月08日
電子工程專輯

無晶圓廠(fabless)經營模式仍然是個極佳選項嗎？在日前於法國Grenoble舉行的IP-ESC 2009會議的一場座談會上，與會人士探討了半導體產業型態的演進，並分享了對無晶圓廠經營模式究竟是否仍符合時宜的看法。

半導體產業經營模式不斷演進，從整合元件製造商(IDM)到純晶圓代工廠(pure-play foundry)，再到無晶圓廠IC業者與IP供應商、設計服務業等型態。其中有很多仍在遭受嚴苛的考驗。


「以上我們所說的是完整模式崩潰的結果；」Kaben Wireless Silicon總裁暨執行長Paul Slaby認為，接下來無晶圓廠經營模式也將出現分裂：「時間已經到了將其分裂成一小塊一小塊，演變成半無晶圓廠(semi-fabless)模式的時候。」


所謂的半無晶圓廠模式，包含開發部門－－也就是IP設計業者、外包研發機構這些專長研發與產品開發能力的公司；還有投遞部門(delivery organization )－－透過銷售通路以及外包的產品遞送業者，將產品送到市場上。根據Slaby的說法，半無晶圓廠經營模式的優勢，就是能在授權、NRE與授權費間取得折衷。


在開發部門，他表示這種經營模式能避免龐大的資本支出，降低研發、基礎設施與行銷等風險，並創造一些新業務；例如私人商標、品牌與授權。此外也能因為內含授權費與投資報酬效益，而帶來經濟規模。至於產品投遞部門，半無晶圓廠模式降低了管理成本，改善財務表現，也能將風險降到最低、擴充產品陣容。


Slaby以出版、製藥與好萊塢電影製片業經營模式打比方來說明；例如在出版業中，IC開發者的角色就像是作家，供應商/無晶圓廠公司就像是出版商，而晶圓代工廠則是印刷廠。而電影產業的製片與財務、通路模式，也與半導體產業很類似。


eSilicon的資深行銷總監 Kalar Rajendiran則表示，目前產業所面臨的現實是技術複雜度不斷升高，商機不斷減少，而且所有的東西都面臨聚合(converged)趨勢：「要製作一顆晶片，你得掌握40個以經驗取勝的專業領域，還有上百家供應商與潛在夥伴得挑選，做起來比看起來要難得多，自己搞是會累死人的；這樣的趨勢也催生了新的業務模式。」


Rajendiran指出，eSilicon的核心業務模式為價值鏈製造者(Value Chain Producer，VCP)，就擁有可因應產業趨勢並協助其成長的優勢。根據該公司的介紹，所謂的VCP模式包含提供廣泛的設計、產品化與製造服務組合，能提供具彈性、低成本、低風險的晶片量產途徑。


另一家IC設計業者Zarlink Semiconductor資深副總裁暨光學產品部門總經理Stan Swirhun對於無晶圓廠經營模式的看法，則認為該模式的適用與否，端看一家公司的規模、業務重心以及成熟度。他指出，現在有越來越多的無晶圓廠新創公司，但風險投資業者的態度卻轉趨保守，這終將導致新創無晶圓廠公司的資金越來越少。


Swirhun認為，要取得成功，中小型無晶圓廠公司必須要掌握有利的技術或者市場優勢，才能降低營運風險；這得藉由專注於長生命週期的產品或是核心技術，並吸納專業人士、建立夥伴關係，以維持產品的差異化與成本優勢才能達成。接下來則是需要繼續尋找自己負擔少、風險也少的生意。


本身為風險投資業者的Emertec Venture投資總監Jean-Philippe Gendre，解釋了為何投資早期階段公司如此具挑戰性的原因：「生命週期資金(life cycle funding)約需要5,000萬美元，但退場時很難獲得超過2億美元的金額；這意味著投資報酬率有限。」


Gendre指出，一家公司可能會發生很多狀況，每次的出錯不但是花錢、也花時間；在產品終於上市之前，可能就得燒掉5,000萬美元。他提示了幾個成功的先決條件，首先就是必須擁有優秀的經營團隊，以及可衍生數款產品的彈性解決方案；能讓資金被充分的利用，就能延長投資的生命週期。


此外，有力的風險資金聯盟也是必要的：「如果在某些方面的條件夠，擴大風險資金聯盟好為公司重複籌募資金是一大關鍵。」第三，公司所投資的市場，必須是動力強勁且具備一定規模的：「我們需要有成長前景。」


而要降低投資風險，Gendre還強調了生態系統的重要性，包括EDA、晶圓代工夥伴的支援；如此才能讓剛起步的公司分散風險。或者是也可以透過建立子公司(subsidies.)的方式來開闢新的募資選項。


(參考原文： Panelists question fabless model viability，by Anne-Francoise Pele)

智慧電網誕生！能源2.0時代來臨


智慧電網的誕生，讓電力公司利用遠端監控系統了解用電狀況，並進行電量調配，用戶端也能隨時掌握自己的用電情形，並進一步調節用電量，達到省錢的效果。這不只宣告了「能源2.0」時代到來，更可望帶動能源資通訊產業的發展，引爆龐大商機。

油電價格不斷上漲的年代，有什麼方法可以節能省荷包？將傳統的電力配送系統和資訊科技結合在一起的智慧電網（Smart Grid），將是新的解決方案。「簡單地說，智慧電網就是把ＩＴ科技和傳統電力系統進行結合，讓電力網絡變得更『聰明』，」資策會ＭＩＣ資深產業分析師龔俊光表示。

智慧電網能夠「聰明」的關鍵，在於它具有「雙向溝通」的功能：電力公司不再只是單向賣電給用戶，用戶端的用電資訊也能透過網路，即時傳回電力公司，讓電力公司利用遠端監控系統，了解各地的用電狀況，並進行電量調配。而用戶端也能隨時掌握自己的用電情形，並進一步調節用電量，達到省電、省錢的效果。

智慧電網普及後，未來電價將不再只是單一費率，而會隨著白天、傍晚與凌晨時段的不同有所差異。你可以上網查看家裡的用電狀況，並依據「時間電價」，選擇在最便宜的費率時段，使用冷氣空調、洗衣機、開飲機等高耗電的電器用品；當電價開始上漲則減少用電，節省荷包。甚至你家的電腦還會依據你的作息狀況，幫你規劃一套最划算、省錢的用電方案。

如果家裡屋頂裝有太陽能板的發電系統，你還可以把白天產出的電力，賣給居家附近的電力公司，貼補家用。智慧電網可望為我們帶來智慧化的生活模式。

管控電力負載運作

以每年夏季尖峰用電季節為例，電力公司為了應付尖峰時段的最高用電量，就得建置最高規格、最高電力輸出量的發電廠，以隨時待命。然而過了尖峰時段，這些擁有最高規格的發電廠與設備，卻絲毫無用武之地。如果有了智慧電網，電力公司就可以即時監控高壓用戶的用電狀況，管控、抑制尖峰時段的電力負載，未來就無需耗費重金打造最高規格的發電設備，而達到節能減碳的功效。

根據美國杜克能源（Duke Energy）預估，在美國地區試行的智慧電網計畫，三年內用電量將可減少三百五十至一千八百七十億仟瓦，這相當於四百萬至兩千萬輛行駛中汽車的碳排放量，節能減碳的效果驚人。除了可以發揮「節能」的功效外，聰明的智慧電網還能發揮「自我療癒」的功能，避免發生大規模斷電的危機。

二○○三年八月十四日，美國東岸八個州與加拿大安大略、魁北克省發生了北美地區史上最嚴重的大停電，不僅波及人數高達五千萬以上，相關經濟損失更超過六十億美元。而美東大停電的主因，竟然只是因為俄亥俄州一家電力公司太久沒有修剪廠區樹木，導致有三條高壓電纜因碰觸到樹枝而發生短路，接著形成骨牌效應，造成美東地區所有電力網絡大跳電。

美加大跳電事件，也讓美國能源部提出了建構智慧電網的計畫，「智慧電網所具備的即時監控功能以及資料分析能力，將能大幅提升供電的可靠性，」工研院能環所電控與感測技術組組長何無忌表示，如果某一發電機或電廠發生斷電情況，智慧電網的感測器將能即時發現、快速診斷，並藉由故障管理系統，把斷電的傷害降至最低。這也就是所謂的「自我療癒」功能。

擁有節能概念、自癒功能，以及提高供電可靠性的智慧電網，已被美國總統歐巴馬視為重要的施政措施之一。今年十月底，歐巴馬宣布將斥資三十四億美元在美國四十九個州建構智慧電網，並協助一千八百萬個家庭裝設智慧電表，讓美國民眾能夠節省電費，並減少各地的停電事故。其他像是中國、日本、義大利、加拿大、澳洲等國也正積極推動智慧電網的試行計畫。

全球節能新政策

目前許多國家都是透過在家庭用戶、企業端裝設智慧電表，作為推動智慧電網的第一步。所謂智慧電表，就是「電子式電表」再加上「網路傳輸」功能。

目前台灣住家所裝設的都是機械式電表，也就是一個轉動的銀色圓盤，旁邊只顯示用電度數，無從得知更詳盡的用電資訊。但有了智慧電表之後，不但能透過電表的顯示螢幕了解用電變化，還能利用智慧電表的通訊傳輸功能，把資訊即時送到網路上。民眾只要上網，就能看到各項用電數據，隨時提醒自己是否用電過度。

何無忌表示，目前國內許多大專院校已開始裝設這樣的智慧電表，打造一套完善的智慧節能系統。舉例來說，台大、清大與交大教室的電力控制系統，會和教務處的「課表」結合，學生下課後或空堂時，系統會自動將教室的冷氣、電燈關掉。在白天時，學生宿舍也會進行電力調節。「校方可以把不需要用電的地方，進行電力卸載，接著再把這些電力分配給需要用電的地方，一年下來可節省數百萬元的電費，」龔俊光說。

六百億元的商機

如果你不想時時刻刻監控自己究竟用了多少電、花了多少錢，在國外Google和微軟還會在網路上提供節能諮詢服務，幫助消費者分析用電狀況，並建議各式節能方案。龔俊光表示，目前已和許多國家電力公司合作的Google PowerMeter系統，就具備分析（分析用電行為）、節費（節省電費，並根據用電紀錄提供各種電費預估）、分享（可比較鄰居用電狀況，參考較省錢的用電方式）三大功能。

根據資策會ＭＩＣ的預估，到了二○一二年，國內智慧電網所衍生出的商機將達到六百億元的水準。而台電電力研究所主任楊金石也表示，台電目前將針對用電量最高的高壓用戶安裝智慧電表，然後一三年再推廣至一般民眾，預計將有一百萬的家庭與企業用戶試行安裝。屆時將帶動國內資通訊等相關技術的發展與龐大商機，像是智慧電表的感測器、控制器、晶片與網通模組，以及能源管理系統平台、智慧家電等應用產品、各種節能服務，都可望快速成長。

如何做好績效評估


EMBA雜誌編輯部／文

又到了年度績效評估的時候。儘管大多數經理人都知道，績效評估是績效管理中不可或缺的一部分，但大多數人卻視績效評論是傷腦筋、傷感情的苦差事，能拖就拖。公司雜誌（Inc.）曾訪談許多人力資源顧問，對如何做好績效評估工作，提出了一些建議與訣竅。其中的一些建議可能趕不及在今年底進行，但可以作為未來的改善參考。

優良的績效管理其實應該早在績效評估前就已經開始。建議你在職務說明中，除了列出職責、應具備的資格能力（技能、知識、行為等等），也包含績效評估的標準。訂定績效目標時，記得「明確、可評估、可達成、務實、有時間範圍」這幾項原則。尤其重要的是明確，例如，如果績效評估包含「領導力」這個項目，你必須明確定義部屬應展現的領導行為與技巧究竟是什麼。

不要等到年終時才進行績效評估與檢討。應該在一整年中定期（至少每季一次）和部屬進行績效檢討會議，讓他們知道哪些部分表現得好、哪些部分應該改進。這樣，到了年終績效評估與檢討時，雙方都不會那麼痛苦，也不會有太多的意外。

許多人力資源顧問建議，和部屬進行年度績效評估時，先讓部屬作出自我評估；但也有顧問反對這種做法。他們認為，若部屬自認為表現優良，上司接下來卻說出不以為然的話，這對部屬的士氣是極大的打擊。不過，若你一整年中已經定期和部屬進行績效評估與檢討，就比較不會發生這種問題。你也可以在舉行年度績效評估檢討會議之前，要求部屬提出自我評估。

績效評估面談時，最好花四十分鐘到一小時，集中專注於部屬身上，不要被任何人或電話干擾。你和部屬兩人應該在舒適的環境中坐下來討論。你應該先說好消息，因為如果先說壞消息，接下來你所說的話，部屬可能再也聽不進去了。

誠實說出壞消息。但切記，誠實跟否定與批評是有差別的。在述說壞消息時，注意技巧與專業性，不要使用「你很懶惰」、「你的態度很差」之類的批評言詞，而是建議正確行為，或處理狀況的其他方式。例如，你應該描述對方態度不佳的情況，建議他未來再遇上類似情況時，可以改採哪種態度。你可以舉出範例，但儘量避免在部屬面前逐一與其他部屬進行比較。切記，年度績效評估與檢討會議的最後，必須訂定未來一年的績效目標與期望。

來源：EMBA雜誌第280期（2009年12月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7616

找到最佳人力投資部位！


【文／布萊恩‧貝克Brian Becker & 馬克‧休斯李德Mark Huselid & 理查‧畢提Richard Beatty】

大部分組織都忙著打人才爭奪戰，或者花了大量資源，試圖讓擔任非策略性職務、平庸的員工進步，結果反而大大損害生產力。最好的方法就是徹底改變人力管理的方式，與其不斷嘗試引進更優秀的新人才，不如設法讓現有人才更符合公司策略需求，把組織的人力當成投資組合來管理，為扮演關鍵策略性角色的績優員工，提供資源、發展機會以及他們所追求的報酬，這就是『差異化人力策略』的基本原理。

所有優異的營運策略，這不僅是要企業投資在『人』的層面，更是要在在你期待出現卓越成果的面向，做極高比例的投資，也就是要去投資有助於創造策略成果的職務，以及擔任那些職務的人才。

有效的『差異化人力策略』包含4個步驟：
■步驟1　釐清組織真正的策略能力
在一間公司之中，並非所有職務都是同等重要性的，有一部分人力與策略活動直接相關，而有些人力則負責執行較一般性的營運業務。考量公司的整體營運策略，選擇應以哪些能力作為人力策略的重點，才能不斷創造顧客價值。

要找出自己公司的策略能力，可以試著運用以下基本方法：
1.先列出你公司所有的策略能力—分析你公司最擅長哪些面向，以及必須運用哪些能力來做到這些面向。
2.列出一張候選名單—判斷有哪些能力具有重要策略意義，藉以判斷公司在市場上持續擁有競爭力的基礎。
3.闡明人才對策略成果的貢獻—就是優秀人才在組織裡需扮演何種策略性角色。

■步驟2　找出策略能力中的A級職務
了解到哪幾項策略能力攸關公司營運成果之後，接下來必須找出這些領域所需的關鍵員工能力和行為，
過程大致按照以下順序：1.釐清公司策略；2.找出關鍵能力；3.找出策略性職務；4.評量擔任這些職務的人員；5.規畫未來的行動。

這種人才管理方式借用了供應鏈管理的概念，一項職務的價值，取決於執行公司策略所需的特定能力，是否能創造財富，而非資歷、科層等因素。因此幾乎所有企業中的A級職務，都具有策略性影響、績效落差大、頂尖人才效應、頂尖人才的稀有性等顯著的特徵，但是並非指公司的所有領導職務；而B級職務通常是為了支援或協助有A級績效的戰將，因此即使是世界級人才，也無法為公司整體績效造成太大影響；C級職務常與營運績效有關，為了讓營運維持順利運作的必要工作；C級職務的績效落差往往不大，無論是由新進員工負責，或是由具備經驗和專業的員工負責，都沒有太大差別。

■步驟3　由A級戰將出任關鍵的A級職務
公司應摒棄傳統做法，而改採新的模式，依照執行策略所需的策略能力來判斷職務的價值。接著企業必須在這些最具策略意義的職務上做極高比例的投資，讓A級戰將擔綱A級職務，為A級顧客服務。企業也必須有效管理B級和C級職務，著手撤換擔任A級職務的C級人員，並致力擔任A級職務的B級人員能夠提升績效。同樣地，也要讓B級職務的A級戰轉換職務，扮演能充分發揮其獨特技能及能力的角色的A級職務。其中的關鍵在領導人扮演了不可或缺的角色，領導人在這方面應該運用的方法包括選才、培養、評量與獎勵，以及整體工作設計等。

公司主管最好能建立深厚的人才庫，培養出在未來可以勝任公司A級職務的人才。從員工的觀點來看，有才幹的人才除了希望有績效導向的報酬之外，還希望組織大量投資在他們的技能之上。他們渴望歷練各種有助於他們培養新技能的工作，還會想要參與會議、與同事合作，獲得嶄新的思惟。要長期留住A級戰將，必須同時提供獎勵和發展機會，如果公司擁有取之不盡的人才，未來就能放心進行其他專案，而不會減損現有的營運模式。

■步驟4　贏得組織上下的認同
了解到該如何進行人力差異化之後，接下來就必須用心設計人力管理制度，以確實做到人力差異化。其中有些元素必須整個組織統一，有些則可以視情況與職務量身打造。要讓所有成員都能認同、使公司邁向成功，傳達「做什麼」和「為什麼」是至關重要的。這個步驟要解決的問題是：「對於擔任策略性關鍵職務的頂尖員工，我們必須怎麼做來協助他們提升績效?」

每家企業都有其主流文化，就人才面來說可選擇要延攬世界級人才，來擔任能創造財富的策略性職務。吸引到市場上最出色的人才之後，我們便會針對人才規畫組織架構，讓這些人才盡情揮灑。如此企業較可能：貫徹執行策略、建立責任分明的文化、官僚障礙較少，這就是建立差異化人力會有的成果。

除此之外，本期《大師輕鬆讀》將更進一步的告訴您「差異化人力策略」執行上所必須依循的4階段架構，教您找出公司策略能力的基本方法，再藉由3個步驟確實做適才適所，並透過6大原則成功訂定差異化的人力評量指標，從創造與管理人力資本，到評量策略性的人力績效，成功將人力架構轉化為策略資產。

聰明借點子的6步創意法！


文／大衛‧科得‧莫瑞David Kord Murray

新構想一向是從既有構想建構出來的，看來完全原創的構想，都是由不同構想的片段與部分結合而成，只不過結合的方式是前所未有的。具體來說，當你從整體的角度去觀察創意產生的過程，一定會發現任何新構想的誕生，都會經過以下的6步驟流程，就可以將過去既有構想中的各種面向或元素，結合成不同的組合，得出新的創意。

■步驟1、界定：明確指出所要解決的問題
創意構想就是問題的解決方案。因此，如何界定眼前的問題，會決定未來產生出什麼樣的解決方案，太狹隘或太廣泛皆不宜。要產生創意構想，第一步永遠都是去研究眼前的問題。每項營建工程一定都是從一項任務開始，創新構想的形成也一樣。要開始構思，必須建立新構想所要立足的堅固基礎。要發展創新構想，必須做以下幾件事：
● 找出想要解決的問題、
● 判斷造成這個問題的根本原因、
● 了解問題的影響範圍。

■步驟2、借用：從有類似問題的地方借來構想
將類似問題所採用的解決方案集結起來，這些方案可以來自競爭對手、所處業界，或者科學、藝術等領域。其他地方使用過的問題解決方案，是建構自己解決方案的材料。根據你對自己問題的了解，去尋求其他人在過去解決類似問題的方法。

要注意的是，在這個階段所採用的原始素材，會大大影響未來的創意構想。所想出的構想，會受到從他處借來的構想與概念所影響，就如同營建工程師會使用自己熟知的建材一樣。創意構想不是憑空想像而來，其實是將取自某處的片段構想，與取自另一處的片段構想混合而成。

■步驟3、結合：連結與混搭借來的構想
創造力基本上就是要去產生煥然一新的連結。尋找合適的比喻構想來建構與界定你的新構想，並且必要時建立新的比喻構想。在第2步驟中，你蒐集了不少新穎構想，作為建構創意構想的原始素材。這個步驟是要將這些概念連結起來，變成前所未有的新混和體。然而要真正做到，不能隨意將兩個構想湊在一起然後就碰碰運氣，反而需要有基本骨幹或架構，而這就是比喻構想的重要之處。

所謂創意思考，就是要將至少2個原本各自獨立，或是存在於其他組合之中的構想融合在一起。所選擇的比喻構想，會奠定新構想的整體架構。

■步驟4、醞釀：讓這些構想逐漸醞釀成解決方案
要想出原創構想最好的辦法，就是完全不要去想你的問題，這聽來矛盾，但事實就是如此。把構想擺到一旁，不要再去想，等到明天再說。去做其他事情，這樣可以讓構想稍微醞釀一下。然後，通常就在最意想不到的時候，你會發現腦海中清楚而明顯地出現極具創意的突破性構想。要如此去運用潛意識的力量。

當你用理智去思考某件事，就會產生突觸連結。愈是去思考同一件事，這些連結就愈深，結果會一再得到相同的結果。一段時間之後，要跳脫既定的樣板去思考就會變得非常困難，你會陷在同一種思考模式之中，很難產生全新的觀點，這就是納入潛意識思考如此重要的原因。

■步驟5、評斷：找出解決方案的優缺點
絕佳構想從不會完整出現，靈光乍現時所得到的見解，仍須先經過嚴格測試與發展，才能夠全力實行。換句話說，這時候必須透過評斷，讓理論上聽來不錯的構想，變得實際可用。

在創意流程中，評斷的功用不是要接受或拒絕構想，而是要用來加強和發展構想。評斷新構想可以達到以下3個效果：
1. 找出所有的缺點——藉此得知該採取哪些做法排除缺失。
2. 判斷這個構想的優點——並因此判斷構想能否存留。同時，了解到所發展構想的優點之後，就可以全力去強化這些優點，並加以發揚光大。此外，也可以確保，不會在排除缺點的同時不慎削弱了優點。
3. 發展出「完美解決方案」的第六感——也就是具有大量優點，並且幾乎沒有明顯缺點的構想。換句話說，評斷可以讓你的創意直覺更敏銳，讓你能夠慧眼看出好構想。

■步驟6、補強：排除缺點，發揮優點
透過嘗試錯誤法持續改善構想。調整和修正你在構思的構想，並一再重新組織你的構想，直到真正達到世界級水準為止。歸根究柢，創意流程一向有些難以捉摸，比較偏向嘗試錯誤的摸索，而不是一種按部就班的程序。優質，完整而可行的構想向來不容易實現，必須用左腦去理性思考、用右腦去創意思考，還要用全腦去面對現實。事實上，這會要經過反覆的過程，卓絕構想不會就這麼完整浮現。

創意思考原本就沒有效率，向來都是停停走走或是嘗試與錯誤。你會經常走錯路，然後再回頭重來，也會偏離方向，訣竅就是要不斷嘗試。重複去做，你的顯意識就會更善於發想創意，於此同時，你的潛意識也會更熟練於參與思考過程。要繼續為潛意識製造參與的機會。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》357期〈借來的，最創意！〉】

破除組織五大敗犬性格
能力雜誌2009年12月號

有一種病毒和H1N1同樣可怕，不過它襲擊的不是人類，而是組織體，患上組織敗犬症的公司，通常不是有問題的公司，反而是外表看起來相對成功的企業，組織敗犬症一如心肌梗塞，平時不太有感覺，一旦發作卻是要命的。

文／廖志德

如何精選最有利潤的客戶族群？表面上這個議題是無需討論的，因為有哪一家企業會做賠錢的生意？但是從實務上來分析，我們發現，由於無心之過，由於缺少規劃，由於貪求快速，許多企業耗費太多心力在沒有價值的生意上，造成公司的獲利敗壞在這些不賺錢的生意上。

立即改變，否則長期無獲利的幽靈將糾纏不清。常見的問題出在思維邏輯的錯誤，以為客戶越大，生意越多，獲利就會越好。事實上兩者間不必然會劃上等號，所以有時候生意做得大，做得多，獲利卻少之又少，甚至多做多虧。無法有效區分好生意、壞生意的經理人是不及格的，浪費員工所投入寶貴的時間，也浪費股東所投資的金錢。

人是習慣的動物，會有固定可預測的行為模式，企業會去接利潤少得可憐的壞生意，不一定是理性決策的結果，常常是經年累月養成的習氣在作祟，習慣幫助我們成功，也常常導致失敗。

任由非理性決策模式在組織中發酵，茁壯生根，是不智的做法。習氣過深就容易失去理智，失去快速回應環境的彈性。雖然固定無變化的接單模式是極度危險的，不過有許多企業主管對此看法並不以為然，他們相信直覺，相信自己過去的成功經驗，如同經常打勝仗的關雲長，因此不自覺中養成目中無人的驕氣，結果忽視戰爭中所潛藏的失敗風險，小看壞生意所造成的利潤流失，非理性決策者打不該打的戰，接不該接的單。

決策智慧先行謀定後動

關羽，三國時蜀國五虎將之首，身長九尺，忠肝義膽，勇武異常，人稱美髯公，他曾千里走單騎，過五關斬六將；水淹七軍，震驚華夏；單刀赴會，鄙睨東吳群臣，當時孫權以吳國霸王之尊，想與關羽聯姻，卻換來關羽的怒斥：「吾虎女安肯嫁犬子乎！」

這種不近人情的反應，完全違背諸葛亮東和孫吳的最高指導原則，關羽屢次得罪盟軍吳國的將領，讓曹操有機會利用吳國和蜀國之間的矛盾，當蜀軍攻打樊城得利時，曹魏暗中聯合孫權，由吳軍從背後偷襲蜀軍所鎮守的荊州，關羽對於吳國新上任的年輕將軍陸遜並不放在眼裡，因此，失去戰場上應有的戒心，再加上面對兩軍的夾擊，使得吳國有機會攻佔荊州，關羽大意失荊州後，敗走麥城，於蜀國邊境為吳軍所生擒，他寧死不降，最後為孫權所斬殺。

天性高傲，膽識過人，勇武剛猛，有助關羽揚天下威名，然而，優點背後卻潛藏著致命的危機，個人英雄主義的過度發展，使得關羽逐步養成目中無人的態度，他得罪不該得罪的敵人，打不該打的戰，諸葛亮再好的布局，亦不敵關羽的傲慢與妄為。

三國時期的軍事家曹操說道：「為將當有怯弱時，不可但恃勇也。將當以勇為本，行之以智計；但知任勇，一匹夫敵耳。」擔負公司開疆闢地大任的經理人，應當以曹操的話為戒，勇於任事雖然是成大功、立大事的根本，但是任意的以勇敢為做事情的最高指導原則，是風險相當高的事情。定策略，搶訂單，應該是智慧先行，謀定而後動，否則勇敢會成為盲動與妄動，沒有智慧的勇可能是好鬥，可能是貪功，可能是迷惑。

危害組織的5大敗犬

根據長年對企業經理人行為慣性的觀察，可將習於接壞生意的決策經理人分為5大類型，統稱之為組織5大敗犬：有鬥犬，有貪犬，有乖犬，有迷犬，有混犬。爭強好勝，不喜歡輸的感覺，是為鬥犬；興趣廣泛，什麼訂單都想做，是為貪犬；喜歡討好客戶，委曲求全，是為乖犬；策略方向不明，管理不善，是為迷犬；失去鬥志，遊蕩度日，是為混犬。

組織5大敗犬，看似有心，卻是無心，長年累月所形成的組織慣性，通常會強勢的主導公司內部所有決策及行為模式，使得有智慧的集體討論，以及必要的跨部門互動失去空間，受敗犬文化所侵蝕的企業，往往呈現出無腦狀態，失去對事情的判斷力，聽自己想聽的，看自己想看的，對於事實的扭曲相當嚴重。

眾犬之中，以鬥犬為害最深。關羽是鬥犬，而且是功名震天下的鬥犬，但是他的激進鬥勇，卻是蜀國由盛而衰的遠因，關羽大意失荊州之後，張飛因悲痛飲酒誤事而被屬下暗殺，劉備為報兄弟之仇，御駕親征，又因為不熟悉兵法，而誤中陸遜的火攻之計，僥倖逃回白帝城後，不久即因憂鬱終日而龍御歸天，看來晚期桃園三結義的劉、關、張兄弟，多多少少都帶著濃厚的鬥犬性格，使得老謀深算的諸葛亮亦難以獨撐大梁。

蜀國的問題在組織決策偏於勇，失於智，容易因為講兄弟義氣而失去理智的盤算，在初發跡，組織結構小的時候，諸葛亮尚可有效地約束關羽和張飛的莽撞行為，劉備對他更是言聽計從，等到三分天下，劉備稱帝，龐大的組織運作，已經讓諸葛亮難以兼顧。

鬥犬性格常見於自創企業的老闆，以及早期參與創業的員工身上，努力奮進的拼鬥精神，配合少許跟對趨勢的好運氣，讓這群開創新局的創業團隊，嘗到橫掃市場、攻城掠地的快感。訂單入手，獲利增加的速度令人驚訝，隨著組織及資源的日益擴張，他們的膽量也越養越大，或擴充產能，或低價搶單，以奪取更大的市場占有率，鬥性強的經理人面對競爭者的挑戰時不會輕易認輸，往往陷入鬥氣而不鬥智的陷阱裡面，他們在市場上與競爭者打的你死我活，就算嚴重影響公司獲利亦在所不辭，有時候成功所帶來的狂妄，讓他們竟然敢揚言要將同業的武林盟主趕下寶座，結果反而為領導廠商所反制。

給我公平，其餘免談


EMBA雜誌編輯部／文

要擁有良好的合作關係，一個必要條件是，雙方要覺得公平。只有這樣，雙方才會願意努力付出，達成共同目標。否則，即使外人認為公平，當事人也可能計較付出與所得不均，而有了心結，合作必將失敗收場。

最近出版的「兩人力量」（Power of 2）一書中，作者瓦格那（Rodd Wagner）和慕勒（Gale Muller）指出，南美捲尾猴對不公平待遇反應激烈，他們會拒絕進食和丟擲食物、石塊，這些不理性行為對自己根本沒有好處。這種「反抗不公平」、「分配正義」，其實說白了就是稚齡兒童也會斤斤計較的公平性。合作關係一旦出現不公平的事實或感覺，往往造成兩敗俱傷。

作者指出，合作雙方難免會互相比較報酬，尤其是在剛開始合作的階段。因此，如果你在組織裡沒有正式權力，無法確保合作夥伴得到適當的酬勞、升遷或表揚，至少也應該盡力確保對方獲得公平的一份；換句話說，他獲得的報酬不應該比你遜色。

雙方認為關係公平時，往往視為理所當然；可是只要有一方開始覺得不公平，就足以摧毀兩人的合作成果。到頭來，攸關夥伴關係成敗的不是聰明或邏輯，而是公平；合作雙方的情緒反應不是驅使兩人公平互動，就是完全拒絕互動。

根據最近蓋洛普組織（Gallup）的研究，成功的兩人夥伴關係必須具備以下八項要素：

1.強項互補。每個人都有弱點和盲點，足以阻礙目標的達成。搭擋合作最好的理由之一，就是互相截長補短，如此一來更有希望完成任務。

2.共同使命。合作關係失敗的根本原因，往往是兩人追求不同的目標。假使合作的兩人目標一致，而且追求的企圖心夠強盛，就會願意犧牲個人利益，以求完成共同使命。

3.公平。人類生來就有追求公平的本能，既然是根深柢固的需求，也難怪公平是良好合作關係的必要元素。

4.信任。與他人合作意謂承擔風險，除非你信任夥伴一定會盡力而為，否則你怎麼肯賣命？所以如果缺少信任基礎，還不如一個人獨力作業罷了。

5.接納。我們都透過自己的框框看世界，與他人合作時必定會產生摩擦。除非兩人都學會接納彼此互異的特質，否則將難以避免發生衝突。

6.寬恕。人都不完美，都會犯錯，因此我們需要心懷寬恕，以免出自非友即敵本能的復仇動機，凌駕了原先搭檔合夥的理由，以致扼殺了這段合作情誼。

7.溝通。在剛建立夥伴關係的初期，溝通有助於防止誤會，等到進入後面的合作階段，持續不斷提供資訊，可以使雙方同步掌握情況，讓合作更有效率。

8.不營私。最佳夥伴關係中，當事人對自己利益的關切，會自然轉變成關注合作夥伴是否成功。如果對方也有成就，你就會感到滿足。這是合作的最高境界。研究中，表示擁有如此合作關係的受訪者表示，這種關係替他們的生命帶來十分圓滿的感受。

來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7563

領導式管理：八種差勁的主管


陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員

　王后面對鏡子問到：「魔鏡！魔鏡！牆上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？」

　魔鏡總是回答說：「親愛的王后！這世界上最美麗的人就是你！」王后就滿意的笑了。

　我過去讀童話故事給女兒聽時，女兒總問：「鏡子只能看到自己，怎麼會知道自己是不是最美麗的？」的確，在真實的世界裏，沒有這種鏡子。

　不過，當主管的人常將部屬當作魔鏡，問的問題也是相同的：「魔鏡！魔鏡！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！」部屬總是回答：「親愛的老闆！這世界上最成功的主管就是你！」主管就會滿意的笑了。

　但畢竟這是童話故事，所謂最成功的主管也是童話。在部屬眼中，通常看到的是最差勁的主管，這才是真實的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因為不一小心，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因為你可能就是上述的魔鏡，使他變成這樣的主管。根據我的觀察，有八種最差勁的主管：

　第一種差勁的主管：大權獨攬。
　第二種差勁的主管：累死三軍。
　第三種差勁的主管：好大喜功。
　第四種差勁的主管：孤芳自賞。
　第五種差勁的主管：遇事不決。
　第六種差勁的主管：朝令夕改。
　第七種差勁的主管：照章辦事。
　第八種差勁的主管：特立獨行。

　一、大權獨攬型
　主管職位一方面是組織賦予的權力，一方面也是人掌控欲的呈現。有的人當上主管很平和，只有在行使組織賦予權力時，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三尺之內，你就知道他是主管。為什麼呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎麼不一樣呢？他一開口：「你們怎麼、怎麼…；我怎麼、怎麼…。」所以，你瞭解，他跟我們不一樣。

　這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會視你如寇讎；如果你在背後做了一些有可能危害到他權力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達出不同的想法或意見，那一定會成為組織中被拏出來鬥爭的反面教材。因為在他的心中，「臥榻之旁豈容他人酣睡」，權力是不能與別人分享的，只能由他支配。

　二、累死三軍型主管
　累死三軍的前一句話是「主帥無能」。無能型的主管常常不知道該做什麼，或是不該做什麼。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：「你們看著辦，該幹什麼就去幹什麼？」表面上看起來很開明，其實是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個方向去，只能邊做邊想，有時候，我們會陷入一種茫然的狀態。

　許多初任主管的人最容易犯「累死三軍」的毛病。我見過許多在專業領域有所成就的人，當上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當主管的能力，因此還是憑著自己過去的專業能力在帶領部屬，這時候，是在與部屬比賽專業，部屬未必很服氣的，主管等於將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會藏拙，不與你計較，但有的部屬會與你競爭，最後，可能因為你是主管，他讓步了，結果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實希望得到你在方向的指引，而非專業的指導。

　三、好大喜功型主管
　在歷史上，好大喜功的皇帝要數漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業績翻兩番、利潤倍增，東一個「某某運動」、西一個「某某工程」，非要將整個組織從基層翻動起來不可，我在90年代中期參與到許多企業進行組織變革時，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質，最常聽到的一句話是「Why not」，在他的眼中，沒有什麼不可能，但是幾次運動下來，師老兵疲，什麼也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。

　好大喜功的主管還有一個特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什麼「變革大師」、「某某產業教父」等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點都不會覺得有什麼不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學會韋小寶拍馬屁的本事，想一個「鳥生魚湯，壽與天齊」的口號。

　四、孤芳自賞型主管
　不錯，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：「我不需要和別人比較。」

　孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因為他的潔身自好，得不到其他部門的支持，更不要談什麼升官發財了。

　五、遇事不決型主管
　有的主管事事要求周延，與其他部門協調再三，表面上是尊重其他部門的意見，但其實是不願負責任，明明是自己許可權可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機關很多。

　遇事不決的主管內心是害怕衝突的，他不願意因為一個決策沒有考慮周延得罪到其他的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日後留下紀錄或證據。寧可不做，不願做錯。當他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責任，要嘛你要去協調，一件很簡單的事也要花上十天半個月的。

　六、朝令夕改型主管
　有的主管精力充沛、創意十足，但是一件事很少只有一個意見，而是很多的想法，以致於發出去的命令常常要收回來，重新再發。他不認為有什麼不對，因為「不對就改」就是對的。儘管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。

　最頭痛的是部屬，經常要為主管的改變收拾善後。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結果就會改變，因為想法系於他的一念之間，你說他不對嗎？有時候他是對的，因為他的直覺正確；如果他的直覺是錯的，由於他改變的很快，他總會試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。

　七、照章辦事型主管
　太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦事，政策、法令、規章、程式等一板一眼，沒有依據就不能通過。如果規則清楚、嚴謹還好，你可以按照規則說服他；但大部分的規則都是需要人解釋與執行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴張，這樣的主管有時還不如電腦。

　照章辦事在大機構與老機構比較多，長年累積的習慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會特別的依賴規則。在他們的內心中也比較偏向尊重傳統，包括職位尊卑、年資深淺。但遊戲規則一改變，他們往往就會拏出舊的規則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會感到鬱悶。

　八、特立獨行型主管
　有一類主管是組織的另類，他們喜歡打破遊戲規則、另闢蹊徑。你會驚訝他們的開創力，但你也會因為當遊戲規則打破後，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會因為他們的特立獨行而受到不同的待遇。

　特立獨行有的是創造者，有的是破壞者。他們當主管如果沒有上面充分的支援，恐怕很快的就會被其他人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時要看老闆的表現，做好大起大落的準備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。

　以上八種主管其實就是我們當主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實的問它，我相信它會回答你正確的答案。

編輯觀點：Apple將在CE市場維持不敗的理由
上網時間: 2009年11月26日

蘋果(Apple)已經是一家消費性電子大廠，這點是毋庸置疑的；但問題是，該公司是否能在未來一直保有其CE市場領導地位？答案是肯定的。
有遠見的金主都會把錢拿去投資Apple，不是因為該公司未來會推出的獨特產品，而是因為其目前的業務模式，以及其謹慎、有秩序的企業經營方式。而無疑地，Apple已經為這個產業帶來結構性的轉變。

聽起來很誇張嗎？但我確實這麼認為；Apple的iPod、iTune、iPhone與Apple線上商店不僅引領風潮，該公司也建立了一個新的企業典範，儼然已對消費性電子產業帶來深遠的影響力；而Apple產品在全球受歡迎的程度以及其業務模式，都是空前絕後的。

每年一月在美國拉斯維加斯舉行、全球矚目的消費性電子展(CES)，讓世界各地的電子大廠絡繹於途，神秘的Apple卻從來不曾出現在展場上。但高調迴避CES的Apple，每次在展會期間卻總是以新產品與新企業訊息的發表，搶走所有競爭廠商的鋒頭。

就算在CES會場看不到Apple的攤位，這家公司還是在參展廠商與參觀者之間、以及展會期間無數座談會上，成為眾人討論的焦點議題。

多數CE大廠的主管都不諱言對Apple的嫉妒；有些人甚至疑惑，為何Apple能如此成功，而自家公司到底是哪裡出錯？最佳的一個例子就是日本新力(Sony)，該公司不久前推出了一個簡稱為SOS (Sony Online Service)的新服務，看來就是種參考Apple模式的產物。

藉由SOS，Sony試圖透過對旗下裝置提供影片、遊戲與音樂的方式來創造差異化，這種服務能讓消費者只要付費一次，就能在電視、手機或其他可識別相同SOS登入帳號的電子裝置上，使用相同的數位程式或檔案…這是不是有點像Apple的線上商店？

筆者認為，Apple將持續保有其領導地位，只要它不背離自創的一套新規則；不管是經過設計還是無心插柳，Apple幾乎違抗了所有消費性電子產業所發展出、已經成為標準作業程序(SOP)的傳統，並在競爭激烈的CE市場取得勝利。


以下列出五個傳統消費性電子廠商長久以來遵循的「信條」，但Apple已經證明這些再也不合時宜：


1. 總是準備好「一系列產品」──這些產品有性能、價格與功能組合上的差異性；廠商們不奢求出現一種「明星」商品能風靡大眾，「多樣性」是消費性市場不可或缺的條件。


2. 與同業和諧相處──只能支援專屬軟硬體環境的獨特裝置是行不通的，消費者會期望家裡的Sony電視也能搭配Samsung廠牌藍光光碟播放機。


3. 不能有錯誤觀念──這是一個毛利非常非常低的產業，因此如果擁有主導割喉價格戰的專長，將能確保你在消費性電子市場得以生存。


4. 隨時準備好迎合市場上前所未見的新規格──例如最薄的平面電視、支援7,680×4,320或3,840×2,160高解析度畫質，還有3D電視；這些技術進展能擦亮CE廠商的「創新領導者」光環。


5. 耗材與週邊配備才是真正的利潤來源──就算旗艦級產品的價格已經殺到見骨，其週邊配備與耗材還是一直會在零售店擺著賣，所謂「失之桑榆，收之東隅」。


以上的規則說明了為何Apple改變了產業局勢，而那些與傳統SOP大相逕庭的實際作為，現在或許可以稱為「Apple法則」；以下是筆者認為，Apple能在CE市場維持不敗地位的五個最佳理由：


1. 專注於你的旗艦級產品


Apple在手機市場是個完全的新手，卻僅用唯一的手機產品iPhone，就顛覆了全球的智慧手機市場。iPhone沒有一系列產品，沒有高低階的差別，無論全球各地消費者有不同喜好跟預算，它就只單一種產品；反觀全球第一大手機廠Nokia，就是被旗下琳瑯滿目的手機機型、作業系統平台與區域性產品策略所拖累。


2. 增強你的「生態系統」影響力


Apple與Apple的廣大粉絲們，都非常忠誠於其Mac環境，根本不在乎與其他廠商為善；而Apple非常專注於旗下產品的可用性與連結性。當然，並非所有Apple產品都是自成一格的(這家公司其實也是很愛標準的)，但該公司不會花太多時間與投資，好讓iPod能跟其他廠牌的CE裝置相容。


3. 放棄低階市場、忠於高階市場，遠離那些很快會變成熱門商品的CE裝置


從Mac到iPhone，Apple一直都是個獨行俠，不曾把產品技術授權給其他系統OEM廠。這讓Apple一直能把Mac系列電腦的產品售價維持比其他PC高，且保有足夠的Mac擁護者。通常CE廠商都會將低階市場視為主要收入來源，但這得清楚知道如何在超低毛利的價格戰中取勝，這在亞洲眾多OEM/ODM廠興起、開放性平台當紅的時代，更是難上加難。


4. 認清現實，硬體規格已經不再CE產品的成功關鍵


追求更快的速度、更高的畫質或解析度等條件，已經成為CE市場競爭中的特色；人人都相信更高規格的技術將有助於產品的銷售。但想想iPhone，Apple讓觸控技術成為新一代智慧型手機的重要功能。該產品的基本技術並不是最新的，Apple也沒有發明什麼新裝置，卻想出了把觸控螢幕用在手機上的這個好點子，而且設計出讓iPhone與眾不同的使用者介面。


5. 創造出屬於iPod與iPhone的經濟模式


Apple讓全世界都加入了為該公司旗艦產品開發應用程式與週邊設備、耗材的行列；這一點只要你的產品贏得市場滲透率戰爭，其實不難達成，因為每個人都會想要分一杯羹。而Apple所創造的iPod與iPhone經濟，可說是其中的典範。Apple深知，那些第三方應用程式有助於推升Apple的產品價值，而那些週邊設備則是能讓Apple的裝置更深入廣大CE市場。


綜合以上，只要Apple能保持在市場創新上的靈活性與專注，筆者認為，Apple將會一直──或者至少好一段時間──保有其不敗地位。


(參考原文： Is CE going the Apple way? The case for Apple，by Junko Yoshida)

各式折價券集散地


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網頁特寫

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新聞分析：老邁Moto能否靠智慧手機重返往日光榮？
上網時間: 2009年11月06日

摩托羅拉(Motorola)在手機市場的歷史，對該公司的共同執行長Sanjay Jha來說，應該有不少教訓可學習，但該公司正在執行的戰略卻看來危險重重，且似乎有重蹈前人覆轍的可能。

Jha在一年前從高通(Qualcomm)跳槽摩托羅拉，致力削減手機部門的營運成本，並在最近發表了旗艦產品Droid，這款智慧手機鎖定的競爭對手，包括熱賣的蘋果(Apple) iPhone與來自諾基亞(Nokia)、三星(Samsung)、Sony Ericsson的其他類似產品。


看來Jha是將摩托羅拉手機業務的未來押注在他形容為「未來手機」、由其他行動裝置支援的智慧手機上，也就是技術成分較低、有豐富軟體產品支援的產品，鎖定對手機價格較敏感，主要用手機進行基本語音或簡訊通信的消費者。


在摩托羅拉發表第三季財報的一場電話會議中，Jah指出，智慧手機為該公司營收表現帶來的成功效益將在2010年顯現，他並預告整個明年該公司將持續推出智慧手機相關產品，並降低對功能手機的依賴程度，預期經營重心往智慧手機的轉移效果將會最快反映在財報上。


換句話說，根據Jha的構想，這家手機品牌業者的未來將取決於其智慧手機產品的銷售成功與否，未來功能性手機在該公司產品線中的重要性將變低，因為：「功能性手機不再擁有龐大的利潤，特別是在新興市場。」另一方面，高單價的智慧手機則有成為搖錢樹的潛力。


這樣的策略讓人回想到摩托羅拉的過去；該公司在本世紀初曾推出的Razor系列手機，以及更早之前1996年的StarTac系列，都是獲得空前成功、並將品牌市佔率在2006年推上22%高峰的產品。當年摩托羅拉手機部門營收達到創紀錄的284億美元，手機出貨量2.17億支。


但從那之後，摩托羅拉在全球手機市場的地位卻一路下滑；很多分析師認為，這是因為該公司僅“偶爾”推出像是Razor這類超級手機產品的策略，雖然會在一開始獲得消費者的熱烈響應，並暫時提升銷售業績，但效果很快就會因為買家轉向其他競爭對手產品而消失。




摩托羅拉歷年手機出貨量與市佔率變化


新上市的Droid看來也將像過去那些產品，僅會在一開始激勵銷售量；而摩托羅拉的智慧手機策略，恐怕會在接下來導致更多的問題。


為什麼？直接了當地說，就是因為Droid並非iPhone，而Jha也不是Steve Jobs。雖然摩托羅拉在手機領域曾有過輝煌歷史，也是個領導品牌，但蘋果的故事更迷人，在iPod、iPhone與麥金塔(Macintosh)系列電腦產品的大膽創新，甚至更能打動消費者。


當蘋果發表iPhone時，該品牌已經有一票追隨熱銷iPod產品而來的忠實信徒，新手機更讓該“粉絲團”規模進一步擴大；而摩托羅拉恐怕難以號召到這麼一群熱烈支持者，來幫忙拉抬Droid的聲勢。


摩托羅拉面臨的第二個挑戰，是該公司進軍智慧手機市場的時間點似乎已經太晚，不但落後市場排名在後面的Sony Ericsson，更別說是龍頭大廠諾基亞；或者說，在蘋果於2007年1月9日推出首款iPhone時，摩托羅拉就已經喪失了先機。


若摩托羅拉想要讓Droid在這片智慧手機“紅海”中嶄露頭角，收復市佔率失土，除非期待競爭對手們表現失常，但這在競爭激烈的環境中幾乎不可能發生。


而Jha看來試圖透過將智慧手機賣給更廣泛階層的消費者，來達成他的目標；他表示，摩托羅拉打算將智慧手機的價格降低到200美元以下，好讓現在的功能性手機消費者，能用差不多的價錢買到智慧手機。


摩托羅拉的智慧手機降價策略，建立在有越來越多消費者期望手機除了簡單語音與簡訊通信之外，還可提供更多功能的趨勢上；在這方面，Jha計劃擴大應用Android平台，以進軍原本的功能性手機市場。


這意味著摩托羅拉可能將在智慧手機領域掀起一場價格戰；此外Jha也持續推動公司營運成本的削減。而這家老牌手機廠究竟能否重返光榮？結局待見分曉。


(參考原文： Analysis: Reality check for Motorola，by Bolaji Ojo)

行動市場的公開秘密：中國灰色手機達1.45億部
上網時間: 2009年11月05日

http://www.eettaiwan.com/ART_8800588626_617723_NT_8f630210.HTM

如同許多其他的非法企業，中國龐大的灰色手機業務也是其中之一，這是眾所周知，但卻鮮少有人討論的話題。不過，2009年，灰色手機市場出貨量成長至1.45億部，佔全球合法手機業務的近13%──灰色手機市場已經變得過於龐大，這也代表著手機供應鏈所忽略的豐厚利潤。

iSuppli公司預估，2009年，中國灰色市場的無線手機出貨量預計達1.45億部，與2008年的1.01億部相比，呈現了驚人的43.6%成長幅度，同時也將在全球11.3億部合法手機中佔據12.9%的比重。從2005年的3,700萬部開始，灰色手機市場迄今已成長了四倍。


相反地，全球合法手機出貨量在2009年預計將下跌8%。


到2013年，灰色手機市場將成長至1.76億部，2008年以來的年複合成長率(CAGR)達11.7%。相較之下，同期的合法手機市場年複合成長率僅有4.4%。


灰色手機市場將在2012年達到1.92億台的高峰。


中國的灰色手機製造商並未獲政府承認或授權。這些產品的製造商通常不付中國的增值稅，因此，他們往往從所參與的市場中非法獲利。


這種手機採用假冒的國際行動設備識別(IMEI)號碼──它主要用於透過無線網路識別有效的設備。此外，這些電話也並未獲得測試/品質認證或網路授權。


“由於一直隱藏在檯面下，目前中國的灰色市場已經難以計算了，”iSuppli中國研究總監Kevin Wang說。“不過，其龐大的規模、競爭加劇和對全球供應鏈的影響日益增加，業界必須認真看待這個市場。”


攤在陽光下


長期以來，灰色手機市場在中國一直是存在的事實，中國國內的需求推動了銷售的成長。然而，2008年，隨著中國境內出貨量下跌，出口開始蓬勃發展，這項業務產生了根本性的變化。2009年，出口與國內出貨的比重預計將轉變為三比一。


這些出口已開始影響全球合法手機業者的銷售。


“中國的灰色手機市場供應商已成長地從主要的國際型手機OEM業者手中奪得市佔率，”Wang表示。“2009年，灰色手機的出貨量將從2008年的6,000萬部上升至1.1億部。已開發國家和發展中國家的消費者們，也正在將注意力從既有知名品牌轉向低成本的灰色市場手機。”


諷刺的是，當灰色手機出口呈爆炸性成長之際，中國的消費者卻正在遠離灰色市場手機，因為這些產品往往較缺乏售後服務和品質，這促使當地消費者轉而傾向於知名品牌產品。


由於在生產過程中的品管較差，灰色市場手機通常只有2年壽命。


灰色手機升級？


雖然灰色市場的手機比較便宜，但也不一定是低階產品。


“就功能而言，灰色市場的手機經常被拿來和官方手機做比較，”Wang表示。 “幾乎所有的灰色市場手機都搭載200萬畫素的VGA攝影機和藍牙連接。灰色市場的製造商甚至推出低於150美元的智慧手機型號，採用Wi-Fi，具備QVGA解析度的觸控螢幕介面，以及微軟Windows Mobile作業系統。”


半導體的商機


憑藉著龐大的規模和高速成長，灰色手機市場已成為半導體和其他零組件的重要營收驅動力。聯發科(MediaTek)是灰色市場的其中一家主要半導體供應商，許多其他為合法手機OEM供應半導體的廠商們也為灰色市場製造商提供元件。然而，這些銷售給灰色市場的半導體元件，往往不符合主流手機需要的品質規格。


雖然對這些半導體供應商而言，這是一個有利可圖的機會，但它仍具有一些風險。


“由於灰色市場的手機越來越多，在生態系統中，零組件供應商可能會面臨一些來自合法OEM希望他們停止銷售零件給灰色市場的壓力，”iSuppli無線通訊首席分析師Francis Sideco警告。“這種壓力可能導致設計專案的減少，或是引發智財權訴訟。”