跟全球最大車廠學習第1名的領導學！
在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。
文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。
■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：
●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。
■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。
豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。
跟全球最大車廠學習第1名的領導學！
在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。
文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。
■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：
●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。
■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。
豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。
文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。
■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：
1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。
2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。
要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。
文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。
■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：
1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。
2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。
要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。
在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。
文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。
■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：
●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。
■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。
豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。
跟全球最大車廠學習第1名的領導學！
在短短25年內，豐田汽車從一個不起眼的日本新創企業，晉升為全球最大的汽車製造商。其成就超越了稱霸車市多年的通用和福特兩大車廠。豐田之所以能在市場上持續稱霸，最大的原因是受到根深蒂固又獨特的企業文化所影響。
文化1：讓每位員工視品質為己任
豐田真心希望各階層員工的思考和行動都能像品管人員，第一手體驗被視為是至高無上的指導方針。
■揭示真相以提升品質
豐田以汽車生產線著稱，只要任何員工發現瑕疵，隨時都可以立刻喊停。豐田的企業文化因此植入一個概念，那就是要提升品質（不論是在工廠或辦公室），就必須找出根本原因並逐步排除。為了強化這樣的精神，豐田鼓勵員工落實以下3個關鍵步驟：
●一旦發現問題，無論如何一定要立刻講出來。
『拉繩子』不論是從譬喻或是從字面上來看，都能相當貼切地形容豐田對消除問題的要求。這顯示出所有員工都負有品管的責任，當問題出現時，沒有人可以坐視不管，再加上該公司採行以事實為根據的決策程序，在在強烈顯示出這家企業最注重的是什麼。
●至少問5遍：為什麼會發生這樣的問題，以深入真正的問題根源。
●檢視問題的根源，親自看看發生什麼狀況，以及該如何解決。
在豐田，「耳聞」一點意義都沒有，公司的觀念是要員工掌握事實，必須親自到現場了解狀況。追出問題根源是至高的指導原則，從基層員工到高階主管，所有人都要落實。
■持續把標準拉高到令對手難以匹敵
提供物超所值的價值感，是豐田念茲在茲的目標。其在美國推出可靠、維修率低、省油的汽車，讓豐田得以在美國市場站穩腳步。可樂娜和冠美麗都是相當耐用的車款，在1990年代初期大改款時，品質提升的水準之高讓競爭對手的產品望塵莫及。使得冠美麗從1997年起到2007年，連續蟬聯全美銷售冠軍金榜，而且目前依然屹立不搖。
豐田從不拿自己做到了什麼來打廣告，而是讓顧客在貨比三家之後自己去體會。這為豐田的車子累積了相當可觀的口碑推薦，也提升了顧客忠誠度。
文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。
■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：
1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。
2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。
要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。
文化2：精益求精
從生產線上的裝配策略到經營策略，豐田隨時隨地都在各個面向上精益求精、與時俱進。
■找出更新、更好的方法來做出貢獻
豐田獨創的生產方法稱為「豐田生產方式」（TPS），這套方法奠基於精實生產的兩大關鍵原則：
1.及時生產：只在必要的時間點，供應確實有需求的要件，而且只供應必要的數量，藉以減少存貨管理的困擾。
2.自動化：在品質出現任何異常狀況時，生產線可以隨時喊停。
TPS之所以令人印象深刻，是因為可以讓豐田一方面提高品質，同時也降低成本。讓每位員工無時不刻尋找「改善」方法，使得豐田擁有遠遠超越其他企業的競爭優勢，因為在其他公司的觀念裡，思考是主管的專利。
要有效做好「改善」，必須仰賴3項經營原則：
●要兼顧到過程和結果，不能只看結果。
●要看問題的全貌，而且要運用系統思考。
●不要費心追究責任，那是在浪費心力。
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