當人事令公佈之後 : 新科主管的學習地圖
就像婚禮的那一刻，是個起點而非終點，是全新生活挑戰的開始；升遷的人事令公布後，對新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始。 心態的調整、職責的認知、能力的提升等，在在都是迎面而來嶄新的學習課題。
文／呂玉娟
「我們公司預備成立一個新部門，我覺得妳相當合適，妳的主管也認為妳的能力足堪重任，人力資源部門也相當推薦妳，因此我決定由妳來擔任新部門的經理。」走出總經理室，總經理的話猶在耳際，Alice既驚且喜，喜的是多年的努力，終於被看見、被肯定，但想到「我可以當個好主管嗎？」；「我要如何帶領我的團隊？「我能達到組織賦予我的目標嗎？」；「過往平起平坐的同事，會信服於我的領導嗎？」等種種問題，雖然曾經上過相關的管理及領導課程，然而日常的操兵與真正上沙場征戰，畢竟有所不同，想著想著，心中不免忐忑了起來……。
當主管後開始學習當主管
有句廣告詞這麼說：「我是當了爸爸之後才學習當爸爸的。」同樣一句話，也適用在台灣許多主管的身上，對他們來說，同樣也是：「我是當了主管後才學習當主管的。」根據美商宏智國際顧問有限公司(DDI)所進行的一項「台灣領導力趨勢標竿研究調查」結果顯示，有56％的經理人，是在上任後才開始學習管理技巧的。其中82％的主管是透過做中學，在工作上嘗試錯誤、累積經驗；74％是透過向直屬主管學習；74％從觀察他人的經驗學習；56％藉由研讀相關的管理書籍及報章雜誌，學習管理的技巧。
對此，DDI台灣分公司顧問經理林妍希表示，「這是因為相較於國際化的企業，多數台灣企業經營的時間並不長。在嚴酷的競爭環境中求生存，能夠活下來是第一要務，很難顧及其他的問題。最常見的升遷管道，是基於專業的基礎，例如：研發或業務的專業能力很強而被拔擢，另外就是年資與經驗的考量。雖然在本身專業技術上很強，但沒有管理概念，因此升上主管職之際，就要特別進行角色的轉換及管理技巧的學習。 」
就像婚禮的那一刻，是個起點而非終點，是全新生活挑戰的開始；升遷的人事令公布後，對新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始。心態的調整、職責的認知、能力的提升等等，在在都是迎面而來的新課題。
企業的主管，必須能夠充分體會經營者的決策方向，凝聚團隊共識及向心力，計畫性地帶領團隊成員，達到組織的目標績效。林妍希指出，新官上任的第一課，就是要釐清：「我的角色與以前有何不一樣？」「我要帶領一個Team，我職責角色的責任是什麼？」「我的權限是什麼？」「我被期待的角色是什麼？」……。她表示，以上種種都必須與直屬主管進行有效溝通並加以釐清，「了解直屬主管對你的期許是什麼？他對於你的績效考評標準是什麼？什麼情況算做得好？什麼情況是做不好？這些都必須主動積極地去了解，如果職責角色及目標沒有釐清，績效很難展現。」林妍希強調地說道；其次，必須深入了解組織的議題，包括：組織的願景、目標、文化及策略等等。
「在學習上，除了直屬主管之外，也可尋求人力資源單位的協助，或者有MANTOR制度的公司，可以找到教學相長的導師。另外，藉由閱讀與吸收管理知識、專業書籍及期刊，加強自我的職能。」她說道。
主管需具備的七大職能
林妍希指出，一位稱職的主管，需具備以下七大職能：
1.輔導支持
主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現，提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。
2.驅動結果
主管必須充分了解組織的工作目標與策略，首要之務必須清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，作為團隊日常工作成果的檢核標準。為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標，是主管重要的工作。
3.激發團隊的忠誠信任
團隊成員對於主管一旦缺乏信心，或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員與主管之間，以及他們彼此間的信賴感。「主管必須擁有正直可靠的特質，促進團隊中人與人之間的分享與互信。很重要的一點是，當錯誤發生，主管要能承認自己的錯誤，對於團隊成員的承諾，也必須說到做到。萬一無法達成對成員的承諾，也要誠懇說明原因，不能矇騙。」林妍希強調說道。
4.工作管理
主管必須確認團隊中的每項任務，都經過妥善管理，並符合目標。同時要對團隊成員明確傳達你的期望，看到團隊任何需要改善的行為，也要明白地說出來。確認各項分配的工作能夠被成員充分理解，並在過程中有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行的效果展現。
5.團隊的運作與協調
了解每一位部屬的工作能力與專長以及興趣，將資源分派與成員能力做最大效益的運用，建立能夠讓團隊發揮效益，與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決各種組織中的衝突與異見。
6.個人影響力
真正促使成員認同組織，並向前邁進的動力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員發自內心願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。
7.有效的選才
主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力，能否充分激發及運用其他人的才能，讓部屬成功是上司的責任所在，必須挑選正確的人執行任務，如果部屬不適任，也表示主管的能力是有問題的。
發自內心的欲望與責任感
《還在找代罪羔羊—授權與責任的三日課程》一書指出：「管理本是一項專業，各階層的經理人在管理的過程中，都是必須持續不斷地學習。組織無法讓某個人變成經理人，組織可以在過程中提供協助和機會，但是經理人所應具備的欲望、努力與責任感，必須發自於個人內心。」林妍希也表示，「積極主動」是成為一位優秀主管最重要的驅力，發自內心，不斷地尋求自我提升的管道，持續強化自我的管理能力與領導能力。「虛心接受別人的回饋，願意聆聽，敞開心胸接納他人的意見。引領他人展現最佳績效，發現他人的才能，激發他們的表現，善用他人的長處，將團隊成員的成功視為自己的成功，不攬功，展現領導者的風範，協助團隊每一位成功，這都是每一位主管最基本所要掌握到的。」林妍希結論說道。
經理人應具備的條件
《還在找代罪羔羊—授權與責任的三日課程》書中歸納出經理人應具備的條件，包括：
1. 渴望而熱愛經理人的職位，具備高度的自信心，擁有良知及一套內化的道德標準。
2. 有影響力。
3. 有行動力而且能獨立作業。
4. 告知他人該做什麼事。
5. 從別人的批評中受益。
6. 承認自己的缺點。
7. 從他人身上學習。
8. 以高明的無知及聰明的無能來做事。
9. 從組織的角度來思考與行動。
10. 激勵部屬成長。
11. 親自糾正不當行為。
12. 以部屬的成就為榮。
主管教練效能自評
身為主管，今天你教練(Coaching)了嗎？不管你所帶領的團隊是軍容壯大的隊伍，亦或是精銳的２、３人作戰小組，只要是身為管理者，就負有教練的任務。教練，是一種雙向的夥伴關係，透過知識和經驗的分享，協助他們發揮潛力，達到組織既定的目標。
《口袋大師教你教練策略》一書，提供了20個關乎教練的技巧與品質檢測問題，管理者可以據以評估自己的教練效能：
□1.你有沒有對教練對象的事業生涯表達關心，或者單單注重短期績效？
□2.你有沒有提供教練對象支持及自我管理的空間？
□3.你設定的目標雖高，但仍可達成？
□4.你有以身作則嗎？
□5.你有沒有與教練對象溝通公司的策略和期待的行為模式，以此作為建立目標的基礎？
□6.你有沒有和教練對象一起研擬可行的方案與解決之道？
□7.在提供意見回饋之前，你可曾仔細觀察，而且對教練對象不帶任何偏見？
□8.你的觀察是否不帶任何評斷或假設？
□9.你對教練對象的看法是否經過測試之後才採取行動？
□10.你是否謹慎地避免以本身績效作為衡量教練對象的標準？
□11.當教練對象和你講話時，你是否專心一致？
□12.你是否重述教練對象的說法，或以其他方法釐清談話重點？
□13.你是否以輕鬆的肢體語言和口頭上的暗示，鼓勵對方發表意見？
□14.你是否以開放性的問題，鼓勵對方分享想法和資訊？
□15.你是否以提供及時、具體的意見回饋？
□16.你的意見回饋是否以行為和其影響為焦點，而不是模糊的評斷？
□17.除了負面的意見之外，你還會提供正面的意見回饋？
□18.你在設定目標時，有沒有試著和教練對象達成共識，而不是單方面下指令？
□19.你在進行教練談話之前，有沒有做好準備？
□20.教練談話之後，有沒有進行後續追蹤？以確保理想的教練效果？
如果上述問題，你的答案大部分都是「YES」，你會個優秀的教練，能夠贏得信賴，當部屬在事業上或生活上需要支持的力量時，會來請教你的意見；如果多數的答案都是「NO」，可能要好好地想想，該如何改善你的教練技巧了。
【本文作者為中國生產力中心能力雜誌總編輯，並刊登於能力雜誌2008年5月號人才我最優專欄，非經同意不得轉載、刊登】
就像婚禮的那一刻，是個起點而非終點，是全新生活挑戰的開始；升遷的人事令公布後，對新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始。 心態的調整、職責的認知、能力的提升等，在在都是迎面而來嶄新的學習課題。
文／呂玉娟
「我們公司預備成立一個新部門，我覺得妳相當合適，妳的主管也認為妳的能力足堪重任，人力資源部門也相當推薦妳，因此我決定由妳來擔任新部門的經理。」走出總經理室，總經理的話猶在耳際，Alice既驚且喜，喜的是多年的努力，終於被看見、被肯定，但想到「我可以當個好主管嗎？」；「我要如何帶領我的團隊？「我能達到組織賦予我的目標嗎？」；「過往平起平坐的同事，會信服於我的領導嗎？」等種種問題，雖然曾經上過相關的管理及領導課程，然而日常的操兵與真正上沙場征戰，畢竟有所不同，想著想著，心中不免忐忑了起來……。
當主管後開始學習當主管
有句廣告詞這麼說：「我是當了爸爸之後才學習當爸爸的。」同樣一句話，也適用在台灣許多主管的身上，對他們來說，同樣也是：「我是當了主管後才學習當主管的。」根據美商宏智國際顧問有限公司(DDI)所進行的一項「台灣領導力趨勢標竿研究調查」結果顯示，有56％的經理人，是在上任後才開始學習管理技巧的。其中82％的主管是透過做中學，在工作上嘗試錯誤、累積經驗；74％是透過向直屬主管學習；74％從觀察他人的經驗學習；56％藉由研讀相關的管理書籍及報章雜誌，學習管理的技巧。
對此，DDI台灣分公司顧問經理林妍希表示，「這是因為相較於國際化的企業，多數台灣企業經營的時間並不長。在嚴酷的競爭環境中求生存，能夠活下來是第一要務，很難顧及其他的問題。最常見的升遷管道，是基於專業的基礎，例如：研發或業務的專業能力很強而被拔擢，另外就是年資與經驗的考量。雖然在本身專業技術上很強，但沒有管理概念，因此升上主管職之際，就要特別進行角色的轉換及管理技巧的學習。 」
就像婚禮的那一刻，是個起點而非終點，是全新生活挑戰的開始；升遷的人事令公布後，對新科主管來說，是工作生涯全新挑戰的開始。心態的調整、職責的認知、能力的提升等等，在在都是迎面而來的新課題。
企業的主管，必須能夠充分體會經營者的決策方向，凝聚團隊共識及向心力，計畫性地帶領團隊成員，達到組織的目標績效。林妍希指出，新官上任的第一課，就是要釐清：「我的角色與以前有何不一樣？」「我要帶領一個Team，我職責角色的責任是什麼？」「我的權限是什麼？」「我被期待的角色是什麼？」……。她表示，以上種種都必須與直屬主管進行有效溝通並加以釐清，「了解直屬主管對你的期許是什麼？他對於你的績效考評標準是什麼？什麼情況算做得好？什麼情況是做不好？這些都必須主動積極地去了解，如果職責角色及目標沒有釐清，績效很難展現。」林妍希強調地說道；其次，必須深入了解組織的議題，包括：組織的願景、目標、文化及策略等等。
「在學習上，除了直屬主管之外，也可尋求人力資源單位的協助，或者有MANTOR制度的公司，可以找到教學相長的導師。另外，藉由閱讀與吸收管理知識、專業書籍及期刊，加強自我的職能。」她說道。
主管需具備的七大職能
林妍希指出，一位稱職的主管，需具備以下七大職能：
1.輔導支持
主管的角色在於幫助員工、激勵員工，發展他們所需的技能，並給予達成目標所需的資源與支持。輔導、教練及支持團隊成員，是主管的職責。主管必須對於部屬的表現，提出回饋與教導，激發團隊與個人的發展。
2.驅動結果
主管必須充分了解組織的工作目標與策略，首要之務必須清楚部門的目標與任務，設定績效考核指標，作為團隊日常工作成果的檢核標準。為成員設定關鍵績效指標，驅動團隊達成目標，是主管重要的工作。
3.激發團隊的忠誠信任
團隊成員對於主管一旦缺乏信心，或無法信任，就很難被激勵。主管必須藉由有效的互動溝通，提升團隊成員與主管之間，以及他們彼此間的信賴感。「主管必須擁有正直可靠的特質，促進團隊中人與人之間的分享與互信。很重要的一點是，當錯誤發生，主管要能承認自己的錯誤，對於團隊成員的承諾，也必須說到做到。萬一無法達成對成員的承諾，也要誠懇說明原因，不能矇騙。」林妍希強調說道。
4.工作管理
主管必須確認團隊中的每項任務，都經過妥善管理，並符合目標。同時要對團隊成員明確傳達你的期望，看到團隊任何需要改善的行為，也要明白地說出來。確認各項分配的工作能夠被成員充分理解，並在過程中有效地督導成員具體完成，以持續的溝通確保執行的效果展現。
5.團隊的運作與協調
了解每一位部屬的工作能力與專長以及興趣，將資源分派與成員能力做最大效益的運用，建立能夠讓團隊發揮效益，與順利完成目標的流程，讓目標有效率地達成，以對事不對人的態度，調和與解決各種組織中的衝突與異見。
6.個人影響力
真正促使成員認同組織，並向前邁進的動力，不是主管的權力，而是影響力。主管必須展現內在優秀的特質，讓成員發自內心願意跟隨，這些特質包含：正直、誠實、勇氣、公正、坦誠、承諾、直率、創新、想像力等。這些個人特質也會對團隊成員造成影響，讓他們耳濡目染，以正確的態度與方法，完成任務。
7.有效的選才
主管能否成功，端視其培育人才與有效運用資源的能力，能否充分激發及運用其他人的才能，讓部屬成功是上司的責任所在，必須挑選正確的人執行任務，如果部屬不適任，也表示主管的能力是有問題的。
發自內心的欲望與責任感
《還在找代罪羔羊—授權與責任的三日課程》一書指出：「管理本是一項專業，各階層的經理人在管理的過程中，都是必須持續不斷地學習。組織無法讓某個人變成經理人，組織可以在過程中提供協助和機會，但是經理人所應具備的欲望、努力與責任感，必須發自於個人內心。」林妍希也表示，「積極主動」是成為一位優秀主管最重要的驅力，發自內心，不斷地尋求自我提升的管道，持續強化自我的管理能力與領導能力。「虛心接受別人的回饋，願意聆聽，敞開心胸接納他人的意見。引領他人展現最佳績效，發現他人的才能，激發他們的表現，善用他人的長處，將團隊成員的成功視為自己的成功，不攬功，展現領導者的風範，協助團隊每一位成功，這都是每一位主管最基本所要掌握到的。」林妍希結論說道。
經理人應具備的條件
《還在找代罪羔羊—授權與責任的三日課程》書中歸納出經理人應具備的條件，包括：
1. 渴望而熱愛經理人的職位，具備高度的自信心，擁有良知及一套內化的道德標準。
2. 有影響力。
3. 有行動力而且能獨立作業。
4. 告知他人該做什麼事。
5. 從別人的批評中受益。
6. 承認自己的缺點。
7. 從他人身上學習。
8. 以高明的無知及聰明的無能來做事。
9. 從組織的角度來思考與行動。
10. 激勵部屬成長。
11. 親自糾正不當行為。
12. 以部屬的成就為榮。
主管教練效能自評
身為主管，今天你教練(Coaching)了嗎？不管你所帶領的團隊是軍容壯大的隊伍，亦或是精銳的２、３人作戰小組，只要是身為管理者，就負有教練的任務。教練，是一種雙向的夥伴關係，透過知識和經驗的分享，協助他們發揮潛力，達到組織既定的目標。
《口袋大師教你教練策略》一書，提供了20個關乎教練的技巧與品質檢測問題，管理者可以據以評估自己的教練效能：
□1.你有沒有對教練對象的事業生涯表達關心，或者單單注重短期績效？
□2.你有沒有提供教練對象支持及自我管理的空間？
□3.你設定的目標雖高，但仍可達成？
□4.你有以身作則嗎？
□5.你有沒有與教練對象溝通公司的策略和期待的行為模式，以此作為建立目標的基礎？
□6.你有沒有和教練對象一起研擬可行的方案與解決之道？
□7.在提供意見回饋之前，你可曾仔細觀察，而且對教練對象不帶任何偏見？
□8.你的觀察是否不帶任何評斷或假設？
□9.你對教練對象的看法是否經過測試之後才採取行動？
□10.你是否謹慎地避免以本身績效作為衡量教練對象的標準？
□11.當教練對象和你講話時，你是否專心一致？
□12.你是否重述教練對象的說法，或以其他方法釐清談話重點？
□13.你是否以輕鬆的肢體語言和口頭上的暗示，鼓勵對方發表意見？
□14.你是否以開放性的問題，鼓勵對方分享想法和資訊？
□15.你是否以提供及時、具體的意見回饋？
□16.你的意見回饋是否以行為和其影響為焦點，而不是模糊的評斷？
□17.除了負面的意見之外，你還會提供正面的意見回饋？
□18.你在設定目標時，有沒有試著和教練對象達成共識，而不是單方面下指令？
□19.你在進行教練談話之前，有沒有做好準備？
□20.教練談話之後，有沒有進行後續追蹤？以確保理想的教練效果？
如果上述問題，你的答案大部分都是「YES」，你會個優秀的教練，能夠贏得信賴，當部屬在事業上或生活上需要支持的力量時，會來請教你的意見；如果多數的答案都是「NO」，可能要好好地想想，該如何改善你的教練技巧了。
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