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荷包大縮水 三成五科技人想換工作
員工分紅費用化讓配股神話褪色

二○○九年即將實施的股票分紅費用化，不但讓科技人呈現「末代分紅年」的焦慮，更可能面臨年收入減半的財務危機。如何提早認識新的環境變動，並在變動尚未衝擊個人前，未雨綢繆做好準備，是目前科技新貴必須積極面對的問題。

撰文＝薛怡青
現任台塑蔬果總經理的傅家賢，曾經是台積電的工程師，四年前他毅然決定離開工作了八年的台積電，放棄當時年收入超過兩百萬元的工作。接下來的人生，他拍過電影、創作數位教材，現在的他，最新的頭銜是「賣菜的生意人」。
在台積電八年期間，他每天穿著讓人失去面貌、只露出雙眼的無塵衣，過著在機台中穿梭的緊張生活，「那裡的溫度永遠定在二十三度，濕度永遠是四十二度，無論刮風下雨，外面的世界全都與你無關。」他回顧當初在晶圓廠工作的心情。
脫下無塵衣，揮別晶圓廠，走入養生蔬菜經營的他，其實受到台積電董事長張忠謀曾經說過的一句話鼓舞：「台積電不可能為你帶來樂趣，可是卻可以用賺到的錢，為你創造其他的價值。」
離開台積電，他試著重建自己的人生，幾番嘗試後，他投入維護健康概念的養生蔬菜事業，在人生的下半場，他賺進比台積電更高的年薪收入，贏回自己想要的人生。
危機來了 末代分紅年的集體憂慮
清晨七點半，新竹科學園區一路湧進大量的車潮，從賓士到雙Ｂ，再到騎著摩托車的年輕小伙子，在這群車陣中的每一個身影，都象徵著創造台灣科技奇蹟的經濟成長動力。園區大門斗大寫著的科學園區，也象徵所有科技人與莘莘學子對未來「錢」途無量的夢想。
然而，昔日人人稱羨的科技新貴，在產業微利的趨勢下，不但分紅配股減少，未來即將實施的股票分紅費用化，不但讓科技人此刻正面臨「末代分紅年」的焦慮，未來更可能面臨年收入減半的財務危機。
這群看似坐擁高薪，卻得要犧牲家庭、愛情甚至健康，以超長工時來換取高額股票的科技新貴們，面臨下一步生涯抉擇：該走，還是該留？
進入園區的工程師們，大多懷抱著「配股致富」的夢想。早期台積電、聯電的全盛時代，藉由分紅、配股致富的工程師們，創造了第一代科技新貴的富翁典範。
高峰已過 不再一年領一千餘萬股利
工程師富豪的夢想繼而在聯發科成為股王的時代達到顛峰。五年前科技產業前景看好之際，聯發科員工一個人平均可發得三十四張股票，以當時的股價換算，至少可拿到一千三百多萬元。就算隨著整體經濟指數的浮動，今年聯發科於近期發表的放增資股與員工分紅配股政策上，每個員工還是可獲得紅利約六百二十七萬元，比一般上班族的所得收入要高出許多。
但是這種好景即將因新制而改變。誠如台積電張忠謀董事長預測，「員工分紅費用化制度是一項有史以來的重大變革，勢必造成各產業的衝擊。」台灣科技產業正面臨過去坐擁高薪的好景不再，園區裡各公司加薪、跳槽傳聞四起。不但投資人關心、外資關心、媒體關心，科技工作者本身更擔心原本就已經縮水的荷包，今後將縮得更小。科技新貴變新貧的說法，恐怕已從戲謔變成現實。
其實員工分紅費用化衝擊最大的是高股價與高分紅的科技公司，因為將分紅改列入費用後，將稀釋掉企業的每股稅後純益（ＥＰＳ）。根據花旗環球銀行的評估，對於ＩＣ設計與電腦零組件產業衝擊最大。花旗環球證券台灣區研究部主管谷月涵就表示，整體來說，對明年盈餘的稀釋程度為三○％以內。例如台積電對明年盈餘將稀釋達一五％，鴻海約為八％。
不過，各科技公司對員工分紅費用化議題相當謹慎也保守，經過媒體多方打探，即便各公司內部已有擬定初部計畫與因應措施，所有的科技公司幾乎都口徑一致地三緘其口。因為其實這是一場人才爭奪戰，只要誰先表態加薪多少，也就間接顯示了公司有多少資源可運用。
人才大戰 企業改用加薪來留人
雖然有些廠商已證實加薪的動作，但是加薪多少比例也成園區工程師們茶餘飯後話家常的重點。謠傳華碩、友達可能加薪三○％，各廠商檯面上靜觀其變，但是私底下其實是鴨子滑水，動作頻頻。
聯電董事長胡國強曾被記者問到員工分紅費用化的事情，只正面回應表示，這是政府政策希望與國際接軌，雖會造成未來分紅縮水，但員工應該是可以理解的。問到董事會是否已針對此議題進行討論，胡國強只以一句「應該會調高現金比例」予以回應。
根據聯電員工私底下透露，聯電確實從今年起就不發股票了，改以現金紅利的方式。根據聯電的職等分法，五職等工程師今年預期可領到十萬元現金紅利，六職等工程師大約是二十萬元現金紅利。這樣的數字看在過去一年就領上千萬的科技新貴眼中，自然是心酸不在話下。一位科技公司的工程師就表示，「股票還是比現金要來得更具魅力，現金就真的只能是現金了。」甚至有些工程師還認為，現在到股本大的科技公司還不如到未上市上櫃的新創公司，前景更好。
難再淘金 在成本與獎金間求平衡
不過搶人大戰最激烈的，應屬七職等以上的中階主管，這些擁有研發能力甚至管理經驗值的中高階主管，才是各廠商競相爭取的對象。因此不時流傳出以簽兩年約、五年給三百萬簽約金來留住這些中高階經理人。
即便科技公司人力資源部門想盡辦法在節省企業成本支出與高獎金紅利慰留人才之間取得平衡，一般職等的工程師也感染到新制度來臨的壓力。一○四獵才派遣事業群副總經理晉麗明表示，「這一代的年輕工程師，尤其工作資歷落在五、六年左右，年紀介於三十至四十歲之間，剛好提前面臨中年危機與職涯危機的雙重壓力。」以往認為進入高科技公司，拚個十年，提早退休去開民宿，現在卻不再是個淘金的行業。
於是有人紛紛求去，無論是為志向、為抱負、為金錢，誰都不願意做Ｍ型社會裡那群逐漸消失的中產階級。長年處理職場問題與人力資源市場的一○四行銷處總監邱文仁就感嘆地表示，「能選擇的也痛苦，不能選擇的也痛苦。」現在的時代沒有過去那麼美好，但是科技新貴從高紅利走向高薪低紅利的時代，其實也未嘗不好，邱文仁認為對公司而言，是可以通盤檢視體制的好時機，科技工作者也可以趁這個機會盤點自己的人生。
企業不再用股票綁人，自由度提高，科技人有更廣度的揮灑空間。就像以前填志願一樣，以前為了滿足父母的心願，填了自己不喜歡的科系，工作時為了高薪甘願放棄人生前半段的時光，把自己關進無塵室，當個高級的「碩士工人」。
科技人這一回重新面對自己的未來，在此次一○四的調查資料中，也顯示有四成四的科技人對自己的未來有所對策，其中並有三成五的人會選擇轉換跑道或者尋由更好的報酬與未來。
因此，以股票紅利吸引員工，雖然仍具有一定的魅力，但是在整體科技產業利益縮水的情況下，產業前景佳的公司反而更為科技人所重視。就有創投業者表示，電子科技業已經太過競爭，轉往其他更具前景的明星產業，如能源、光電產業，前景佳、報酬也更佳。
這也同樣反應在一○四這次的調查報告裡，科技人雖短時間內異動的可能性不高，但是思索轉往產業前景佳的公司比例也不少。
這股潛在的「大風吹」，在許多工程師的討論區裡蘊釀著，有些半導體製程的工程師認為，面對科技業進入紅海競爭時代，轉到傳統產業，甚至到外商當業務員，或者前進到新興能源產業，都是不錯的選擇。
大風吹 轉進、加值、專精延續職涯
以能源產業而言，由於前段製程與半導體產業頗為類似，因此許多能源產業的公司都紛紛向半導體工程師招手，希望可以延攬這方面的人才。
此外，傳統產業這幾年也再創佳機，獲利狀況甚至比電子科技產業更佳，不少原本當初因看好科技業股票發得多的科技人，如今都想回頭。
晉麗明表示，在經歷過金融風暴以及傳產股災後，留存下來的傳統產業其實相當具有競爭力，現在這些公司也都開始走向全球化的經營，但是老闆們對於經營全球市場的經驗不多，剛好從科技產業退下來的中高階主管，可將科技界的管理經驗與新科技技術帶給傳統產業。
不過晉麗明卻提醒想要轉職的科技人，想要轉換產業，得先秤秤自己的斤兩有多重。此外，還得認清自己的性格，例如想要轉往外商挑戰，除了要有非常精通的語言能力，簡報能力與溝通技巧也是外商相當重視的。
「無論轉不轉業，就算繼續待在資訊產業，也要提升自己在研發技術上的能力，否則永遠只能在三線公司當員工，」晉麗明如此表示。
西進中國也是科技人面臨這波職涯衝擊的另一個出路。這次調查中就發現，製程、生技等研發技術相關的工程師，有高達六成的人願意前往中國就業。不過，中國雖具潛力，但西進已不像十年前那般容易，現在僅限於特定的人才。
「中國對於具有研發技術與管理經驗的高階經理人需求性很強，而且這些中國本土的科技公司，未來都計劃到紐約那斯達克掛牌上市，因此對台灣中高階以上的科技研發主管很有吸引力，」一○四大陸獵才事業群顧問總監指出，尤其是能源產業對於從半導體產業出身的人更是鍾愛。在這種情況下，將形成兩岸三地能源產業，競相爭取半導體產業人才的爭奪戰。
最近在園區流傳著一則笑話，工程師們都提早下班回家，他們說，反正也領不到那麼高的紅利年薪，倒不如回歸過正常一點的生活，這使得園區塞車時間提早了許多。也許嘲諷的意味居多，但是也間接顯示了那個發股票、領高薪的年代即將成為過去，未來將是講求績效的年代，而科技人的前景也將重新洗牌。
什麼是股票分紅費用化？
過去政府為了鼓勵產業發展，在財稅制度上特別優惠科技產業，依照現行會計原則，員工分紅屬於稅後支出，不需要列在損益表中作為減項。這樣一來，無論企業發多少紅利給員工，該企業的盈餘都不會因此減少。不將員工分紅列為企業支出費用，導致有些帳面上看來賺錢，實際若將員工分紅算入成本後，呈現虧損狀態，形成「肥了員工，瘦了股東」。為了與國際會計準則接軌，政府發布了39號公報，將於2009年實施員工分紅費用化制度。

「自律型人才」搶手！五大關鍵打造我自己的品牌

在全球人才戰的激烈競爭中，能力的累積已經不夠，唯有懂得「自律」的人才才能勝出。

文／張漢宜

今年九月在台灣播出的話題日劇「派遣女王」，劇中擁有數十張證照的特Ａ級派遣社員大前春子，能力傑出又有效率，上班時全力投入，絕不辜負老闆的薪水，但也堅持準時午休、絕不加班。

她認為「工作就是工作，生活就是生活」，加班表示上班時未盡全力，因而將工時拖長，反而是一種無能的表現。

戲劇效果雖難免誇張，但這齣創下二六％高收視率的日劇，卻呈現了全球競爭中的下一波人才新趨勢──「自律型人才」。

「自律」這件事，為什麼在當今的職場愈來愈重要？這跟日本終身雇用制崩毀、派遣社員崛起有密切關係。

日本企業以往的「終身雇用制」與「年功序列制」逐漸褪色，取而代之的是實力主義抬頭，有能力者隨時可破格拔擢、或跳槽到其他公司。公司內部，資深與資淺之間的倫理逐漸淡去，個人色彩卻愈來愈獲得彰顯。

此外，日本近年來興起「派遣社員」風潮。日本政府《勞動力調查》報告顯示，二○○五年，日本企業的正式社員為三三三三萬人，其中，非正式社員比例高達三二．三％。若更深一層以二十五到三十四歲的中堅分子來分析，每四名上班族，就有一人是非正式人員。

在這樣的社會趨勢下，除了能力之外，唯有懂得「自律」的人才，才能在激烈競爭中勝出。

要成為自律型人才，並非僅指恪守本分、準時上下班這樣的低層次而已，而是必須掌握以下幾個關鍵，才能提升為自律型人才：

關鍵一
把視野從「社內評價」拉高到「顧客評價」

「企業人才受績效評估左右的時代，已經宣告結束！」日本人力顧問公司Shake社長森田英一對企管雜誌《Associe》表示。

以往，員工必須在公司制定的規則下，群策群力打造產品與服務，來滿足顧客的需求。企業內部有一套績效評估的標準，來檢視每個員工的努力程度與產出效能。

如今，自律型人才不是只做為一名「符合甚至超越上司期待的員工」，而是更懂得將視野拉高，不受限於企業內部主管與同事的看法，提高層次，從外部顧客與社會大眾的評價，來做為檢視自我成就的標準，並從廣泛蒐集的外部資訊中，敏銳地掌握新趨勢。

這是一種方向雖相反、卻帶來更大正面能量的良性循環。以前是由企業端出發去滿足顧客，如今，自律型人才則是從顧客端出發，反過來滿足企業。因為，從顧客方面的評價獲得肯定，也會得到上司的讚賞，並增進企業聲望，達到另一種雙贏，也使得自律型人才掙得更廣闊的天空。

關鍵二
打造「自我品牌」，增加「個人關鍵字」

《年輕人為何三年就辭職》作者城繁幸表示，以往，上班族的個人價值，來自所屬企業的名字，也就是所謂的「Name Value」，其中包括公司的名望與規模。上班族依附著公司，謹守本分、循規蹈矩，比起迎向挑戰，更注重安定的價值。

如今，上班族必須建立自己的「人才品牌」。自律型人才不只是企業大機器的小螺絲釘，更懂得打造自我品牌，彰顯自己的獨特競爭力與價值。

當企業有一項專案企劃，上司與同事會自然而然想到你具有某項足堪勝任這項任務的能力，這就是你個人能力的「關鍵字」，而且愈多愈好。

你周遭的上司、同事與客戶，頭腦就像一個又一個Google搜尋引擎：你必須讓他們在腦海搜尋得到你。而且必須排在搜尋結果的第一頁。

因此，打造自我品牌，須掌握以下幾項思維：

一、描繪自己希望成為怎樣的人才。例如：「關注環保議題並帶動全球付諸行動的高爾」、「身為全球科技首富卻不忘社會責任的比爾蓋茲」。上述這兩個例子，都不僅擁有財富與名望，同時以自身的影響力，對大我擘畫願景，並且身體力行。

二、要成為這樣的人才，必須具備哪些條件與能力？

三、要達到這樣的目標，三年後、五年後、十年後，必須做到哪些階段性成績？

像這樣，立定目標，蒐集資訊，然後堅定地往前循序邁進。

關鍵三
增加以往不曾有的經驗

每個人都想增加新的競爭力，但增加新能力，不只是去上課、考證照而已，而是必須從增加「自己以往不曾有過的經驗」開始做起。

例如：
一、試試看一個人去自助旅行，不要跟團、也不找朋友隨行。讓自己在這樣的過程中，自己學習面對狀況、解決問題。在過程中增加膽識、見識與視野。

二、在「自己喜歡」的範圍之外，嘗試去閱讀平常不看的書籍與雜誌。這樣，可以拓展「知」的領域，而不是老在同一個「舒適圈」（Comfort Zone）打轉。

三、在平常習於來往的社交圈之外，試著去認識不同領域的人才。每個人才，都是一座寶庫；每雙眼睛，都擁有另一個世界。總是跟同樣一群人在一起，或許安心而舒服，但很難有所突破與進步。認識不同的朋友，而且是跟自己完全不同領域的人，能夠開闊你的視野。

關鍵四
掌握四個「SELF」

要徹底了解自己、掌握自己，必須從四個「Self」著手：

一、Self Awareness（自覺）
分析自己。你的健康情形如何？在面對成功與失敗的時候，你會有怎樣的精神狀態？生活會受到怎樣的影響？

二、Self Control（自制）
調整自己。分析自己之所以會成功或失敗的原因，找出關鍵點，做為下次的決策參考。

三、Self Esteem（自我尊重）
肯定自己。即使是小小的成功，也要懂得給自己一個鼓勵與讚賞，從小小的自信中累積能量，培養成就大事的基礎。

四、Self Image（自我描繪）
找到定位，繪製自己的人生藍圖，想像未來的自己會是怎樣的樣貌，以及希望達成怎樣的成功。

關鍵五
培養「和、敬、清、寂」的品格

要注意的是，成為人才，不只是能力的培養，另一個更重要的關鍵是「品格」。因為，光有傑出能力，品格卻受到質疑，只能獲得短暫的利益，而無法打造個人品牌。

下面這個方程式足以說明：

「傑出能力」＋「受人尊敬」＝自我品牌價值。

品格的培養，從日本茶道文化的精神，可一窺其中奧義：

「和」：和諧的美感，人與人之間的協調。
「敬」：對其他人的尊重與敬意。
「清」：一種問心無愧的清澈、素直、無邪無垢的心。
「寂」：不張狂的言語，泰然自若的安定。

在全球人才戰的激烈競爭中，能力的累積已經不夠。建立自己的主軸，設定目標，主動出擊，創造自己的價值，成為「自律型人才」，正是下一波贏的關鍵。

沒有了胡蘿蔔　重塑企業文化才有新誘因

企業如何因應？

少了股票激勵，企業如何激勵員工？其實員工與公司的關係不是機械式的，值此時刻，企業更需重新檢視金錢以外的激勵，作為新的誘因。

撰文／羅之盈　整理／李欣岳

員工分紅配股費用化之後，對科技企業面帶來的衝擊，不外乎為了留住人才而採取的各類加薪政策，使得公司營運成本增加、毛利縮水，以及人才到底留不留得住等疑慮。以目前來看，即使各家皆有或大或小的調薪動作，但怎麼調仍比不上過去拿股票的年薪水準，因此企業該如何因應員工失落所帶來的士氣低落與績效下跌危機呢？

公司可藉機調整體質

我認為員工在面對年薪縮水的現實，心情應該是失望的，不過因為整體市場都受到費用化的衝擊，所以產業的擾動也將慢慢沉澱下來，未來將會出現新的薪資水平。

但值得注意的是，科技人在比較市場狀態後，基於種種考量，不一定會馬上離職，但失落總是人之常情，企業現在該關心的應是，如何激勵員工士氣。

激勵的方式不只是金錢。員工跟公司的關係不是機械式的，現在少了股票的激勵，企業需要重新重視這些金錢以外的激勵，作為新的誘因。例如更注重企業文化、溝通、環境的營造，讓員工熱愛這份工作，才能得到過去的高績效。

此外，從各公司營運狀態來看，費用化可能像是個產業「照妖鏡」，會放大體質好的公司與不良公司的差距，對體質較差的公司來說，或許可以藉此機會改革，如改建廠房、換機器、調整組織及薪資架構、修訂績效評核標準、確立職等、遷升準則等，讓管理機器升級，有助於公司體質趨近完善，不失為一次再生良機。

分紅費用化副作用
ＩＣ設計、軟體公司 股價衝擊較大

即將在二○○九年一月實施的「員工分紅費用化」制度，對電子股影響最大的，是以人才為主要資產的公司。其中又以ＩＣ設計、軟體兩大次產業所受到的影響最大。

ＩＣ設計、軟體兩大次產業的公司多仰賴員工的技術與創意，長期以來，員工的平均薪水也比較高。在台灣，ＩＣ設計公司的家數遠多過軟體公司，所以這波員工分紅費用化，主要討論都是對ＩＣ設計公司的影響。

外資持股高的公司影響較小

從外資法人的觀點來看，對外資高持股比例的公司影響較小。有在海外發行ＡＤＲ（美國存託憑證）、ＧＤＲ（全球存託憑證）的公司，本來就有另外一套依循國際標準的財報。另外，外資持股比例在五成以上的公司，在外資的要求下，普遍也有編列相關項目，分紅費用化對這些公司的股價衝擊有限，外資持股這麼高，也是因為看好未來成長潛力，屬於長期投資。

外資持股比例未滿五成的公司，影響會比較大。因為這些公司過去普遍只有符合台灣股市標準的財報，在新制度實施之後，員工分紅的費用會第一次攤開來被檢視，對獲利稀釋的程度如何？不確定性比較高。而投資這些公司的外資，也多以短期投資為多，對市場短期的變化會比較敏感。

股市投資其實最怕「不確定」，現在就是這樣的氣氛。因為還沒到最後公布的期限，所以外資會比較保守，各家公司的攤提費用占獲利比例都會不同，現在預估大約在三成左右。若到時比例比三成低，對個股反而是利多，相反則是利空。從現在一直到第四季結束，由分紅費用化造成的不確定因素，預計還是會對股價有所影響。

創造顧客價值，做好雙贏行銷

念統計出身、在外商公司磨練多年，對數字的敏感度讓味全總經理蘇守斌在翻新本土企業品牌、拓展市場上有著快狠準的切入方式。他為「味全」注入的新活力，也傳達給了學員。

文／李筑音

郭瓊華（以下簡稱郭）：你大學時代學的是統計，為什麼後來進入行銷的領域？
蘇守斌（以下簡稱蘇）：畢業後第一份工作，是在貿易公司上班。出了社會就有很深的感觸，覺得大學時代學的統計知識，沒有辦法真正運用到工作上。

有次跟朋友聊天，發現我對數字很有概念、也有很多創意，於是慢慢開始思考自己的特質。年輕時原本想出國念書，父親希望我留在國內，所以就去念淡江大學企研所。

當時系上的黃志文教授，是英國皇后大學國際行銷學博士，為了拜師學藝，我到他家中說：「老師，我對行銷非常非常有興趣，是我一生的志業所在，無論如何，一定要拜你做師傅。」

MBA畢業後，剛好碰到P＆G唯一一次登報招考新人，2千人應考最後挑了6個人，我是其中之一。

工作上我是「來者不拒」，這是培養實力的方法。品牌管理是我在P＆G磨練8年最大的收穫，因為寶僑跟南僑分家，公司成立業務部門，我又接觸到很多新的不同領域。藉機從不同對象身上「偷學」很多東西。

郭：你既然在外商那麼長的時間，為什麼後來到本土企業工作？
蘇：當時因緣際會認識頂新集團四董魏應行，他希望我到味全上班，一開始做董事長特別助理。

到味全前，我在美商博登做過總經理，當時我是從P＆G的協理直接跳到總經理的位子，沒有經過副總經理的階段。到接味全時，我多少已經知道總經理該扮演什麼角色。

做生意回到本質的問題就是──怎麼去創造顧客的價值。我一直問自己幾個基本的問題：「我可以為顧客帶來什麼樣的價值？」、「我可以增加什麼價值，讓顧客覺得興奮？」食品和消費性產品同樣需要品牌行銷，掌控通路，接手味全時，我心裡其實有了7、8成的把握。

郭：味全和外商不同的企業文化，對你造成什麼樣的衝擊？
蘇：在外商，我們被訓練看到問題，就要想辦法解決。我剛到P＆G的前2、3年，每次碰到問題，第一個就問老闆怎麼辦。那時候老闆罵我說：「Michael，我已經忍受不了你天天問我怎麼辦，just bring me the problem，you never come up with the solution（只給我問題卻不給我解決辦法）。」

第4年我才猛然驚覺，從來都是我問老闆怎麼解決問題，而不是提出我的建議是什麼，為什麼要這麼做。

味全的員工跟我過去一樣，碰到問題就是「老闆英明」。台灣的企業文化比較尊重老闆，就算有很好的點子，還是會先尊重老闆的意見，放在心裡不說。員工習慣處於被動，覺得不要在老闆面前出風頭比較好，心態比較傳統，略帶一點保守。

數據比直覺更重要

郭：你短短幾年就替味全打造出暢銷品牌，背後有什麼成功的祕訣？
蘇：“Data speaking”──數字會說話，非常重要。

我在P＆G時還犯過一個錯誤。老闆對我說：「如果你要說服我，只是用你的直覺判斷，那就不要來了。你應該bring your data to me（帶資料來），告訴我do this one better（這樣做比較好）。」這句話影響我很深。

很多事情看似直覺判斷，其實背後都是數據分析。例如我問鮮奶的市場規模多大，看到數字我眼睛就會發亮。假如市場規模是100億，做10％的業績就是10億。

不用樣樣求贏，只要有幾樣贏，就能帶動外界的印象。剛開始我就挑鮮奶、果汁、高纖味精，把品牌業績做出來，只要讓火車頭動了，後面的車廂就會跟著走。

郭：你推出的品牌，為什麼都能做到後發先至？
蘇：行銷很簡單，就是證明一件事：“I am better than you. ”（我比你行）

以前P＆G的老闆說：「Michael，你知道我為什麼認為你那麼有價值嗎？因為你可以告訴我意想不到的事。」如果你告訴我的都是我已經想得到的事，就凸顯不出價值。

行銷學當中一個是concept drive（概念驅動），一個是product drive（產品驅動）。我告訴你這瓶飲料無糖，你就喜歡了，這叫作概念。

有了概念還要突破一個點。產品的口味不只要讓消費者滿意，還要超出滿意，讓人驚豔，成為忠實顧客。

做行銷的人自己要有敏銳度。從咖啡的香氣、甜度、酸度、奶香到咖啡味，都要非常嚴謹的定義。透過量化的設計，看消費者打幾分，我大概就知道有沒有贏過對手。

概念對，產品對，就叫作「正正象限」，行銷最重要的就是要研究出正正象限，這才是真的會讓人迸出火花的東西。

公司永遠不會是完美的

郭：味全在中國大陸也有品牌，在大陸經營品牌有什麼困難點？
蘇：不要小看中國市場，那是一個很難做的地方。6、7年前，在上海市一個品項上架可能10萬元就解決，今天要100萬。還有上海的CPRP（Cost Per Rating Point），每一秒鐘在媒體上所需花費的費用，是台灣的5倍。

中國大陸消費者有幾億人口，各地方又有不同的風土民情、習慣，經營中國市場，等於是經營10幾個國家的概念。不要太貪心一下子想開發太多區。在某一個省份稱王，不代表到其他省份也可以。

要挑一個自己真正專精的產品，分析當地的消費者需要什麼，缺少什麼。大陸消費者的水準也不斷在提升，就算賣一碗泡麵，辣度、口味都可以區分到非常細微的程度，對於大陸市場應該要更慎重一點。

郭：味全在你的帶領下，重新擦亮品牌，你對未來還有什麼期許？
蘇：Leading by example（以身作則），員工的成長是老闆的責任，這是我帶部屬的信念。如果他跟我3年，一點進步都沒有，我也要負責，檢討自己。我的部屬升官，就是我的績效表現。

我不敢說帶心啦，不過就是展現想要更好的企圖心給員工看，鼓勵他們解決問題。董事長說他是服務團團長，我是副團長。我跟你講一句話，我的公司要是完美，就請大家回去吧（笑）！一家公司永遠不會完美，永遠都有缺點。練兵有時候需要一點實務作戰，兵就會越練越強。

良師小檔案：

蘇守斌，英文名Michael，1957年生。台南二中、淡江大學統計系、淡江大學企管所畢業。進入味全之前，曾服務於美商寶僑家品（P&G），以及擔任美商博登公司總經理，於外商企業服務長達10多年。

蘇守斌擔任集團總經理期間，不僅為味全注入新的企業文化，獲利和營收更屢創新高，成功打造出林鳳營、貝納頌、每日C、味全高纖味精等多個市佔率第1名的品牌。2006年合併營收達180.49億元，稅後純益4.4億元，稅後純益年成長率更高達49.5%。集團下的松青超市，目前已擴張到全省72家的規模。

學員小檔案：

郭瓊華，英文名Kate，1976年生，淡江大學公共行政系畢業。目前於逸凡科技擔任企業行銷部經理。
生長在屏東東港的郭瓊華，學生時代常代表參加各種語文競賽，磨練出不怯場的穩健台風，這次參加「一日良師」活動，落落大方的態度，更讓味全企業對她留下深刻印象。原本在公司擔任客戶服務部主任的她，近1年轉任企業行銷部經理，擔負起為公司行銷和經營品牌的工作。她希望請教蘇守斌，了解他如何運用行銷專業，打造出味全品牌新精神。

「蘇守斌評語」

瓊華剛擔任企業行銷的主管1年，我對她的建議是，讓自己持續性的進步，不過要抓對方向。利用時間（X軸）跟組織能力（Y軸）畫一個象限，設法達到正正象限。

要打動客戶，組織的設計要先確定。決定公司最先要打動的是哪一群客戶，再針對客戶的需要做內部訓練。要是能夠預先知道客戶的需求，就更能打中客戶的需要，這就是組織能力。還要先定義什麼是客戶要的服務，不是從你自己的角度，才知道要提供什麼服務，怎麼訓練內部員工。Do the right thing！要有一個步驟，提升組織的能力。

「郭瓊華學習心得」

和蘇總經理對談後，發現品牌的成功絕非依靠直覺或運氣，最重要的是掌握“data speaking”的原則，做好充分完整的資料搜索及分析。

這是一堂人生最寶貴的實務課，蘇總經理永遠追求自己不斷進步的空間，以及敏銳眼光培養，都是同樣身為行銷人的我，今後要好好思考的方向。

主管要懂得栽培自己

EMBA雜誌編輯部／文

今天你獲得升遷了，往公司高階主管的金字塔頂端又邁進了一步；上個月公司遭到購併，你的主管職務與新公司的同事重複，公司考慮要將你調到其他部門；從下個星期開始，你不再是地方分公司的主管，老闆要把你調到總部去磨練……。在這些事業生涯發展的轉折點，你必須為自己設想，你可能需要的發展訓練。

兩位企管顧問日前在美國商業週刊上指出，主管在思考栽培自己的計畫時，需要注意以下十點：

1.評估公司目前的情況。有些公司擁有完整的主管發展系統，有些公司則是什麼都沒有。主管在思考栽培自己的計畫時，第一步要做的，就是先了解公司目前的情況為何。

2.展現自己的潛力。主管應該積極展現「」出潛力與企圖心，才比較可能爭取到被公司栽培的機會。坐下來認真為自己擬出一個清晰、充滿熱情、實際可行的計畫。

3.讓公司看得到報酬。培養主管人才的費用並不便宜，但是如果培養成功，公司獲得的報酬會很豐碩。實際指出受到栽培的自己，能夠如何為公司貢獻，以及這些貢獻對公司現在與未來的影響，給予公司充足的理由投資自己。

4.現在立刻採取行動。不要等到發現自己的能力不足以應付目前的職務之後，才尋求幫忙。在問題發生之前，比在問題發生之後尋求幫忙，比較能夠獲得公司的的諒解與資源。

5.設定目標。有些主管利用訓練機會來發掘自己其他的才能，有些主管則是藉機改進自己一向的缺點。發展訓練計畫必須有一個明確的目標。

6.不要想包山包海。縮小學習的範圍，通常一到三個學習重點是最有效率的。可以把學習分成短、中、長期的重點。一次想要學太多，只會增加失敗的機率。

7.接受別人的意見。如果別人告訴自己，你欠缺團隊合作或者領導的技巧，聽起來當然不舒服，尤其對於自視甚高的人才來說，更是難以接受。不過，廣納別人的回饋，會讓自己的計畫更切中實際。

8.可信度與彈性是兩大標準。挑選訓練時，無論是提供發展訓練的公司，或者是個人，都以可信度與彈性為兩大選擇標準。在可信度方面，確定對方擁有可以協助你達到目標的專業技能；在彈性方面，確定對方願意針對你的特殊需求量身打造課程，包括是否願意配合你的時間。

9.考慮替代做法。如果自己的時間，或者公司的經費不允許，栽培自己的計畫不見得要因此中斷，而應該尋找替代做法。例如，坐下來跟公司的人力資源部門討論，自己可以參與哪些專案，或者增加哪些職責，從實務中累積自己想要培養的技能經驗。

10.真的全心投入。如果本身沒有十足投入，再好的計畫都不可能有成果。


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旅程

EMBA雜誌總編輯 方素惠/文

唸書的時候，一位老師曾經說，西方文學作品很喜歡以旅程（journey）為主題。在旅程中，主角會碰到一些人、遭遇一些困頓、探索一些現實、重新認識自己。然後，到終點時，這個人往往有了很大的體悟，和出發時大大不同。

同樣的道理，很多電影也描述這樣的旅程。「遠離非洲」、「今天暫時停止」、「中央車站」……主角都在旅程最後，對人生有了不同的理解。

在企業裡，我們的每一個專案，就是一段旅程。

我們組合了一群人，朝著共同的目標邁進，過程中發生各種不同問題。我們爭吵，我們走錯路，然後，很可能團隊就此宣告瓦解。幸運一點的，才能抵達終點。然後，我們學到重要的功課。

有沒有什麼「地圖」，可以幫助專案團隊在旅程中，早點發現問題，避免走錯路？

管理學者Joseph Grenny等人指出，對五個問題進行誠實的對話，是很重要的關鍵。例如，我們是不是根據事實來進行規劃？常見的狀況是，打從一開始，在各方壓力下，專案在決定期限、成果或預算時，就訂了一些不切實際的目標。

或者，我們的專案贊助人（握有資源，或有能力協調的高階主管）是不是對這個專案參與太少，沒有扮演應該扮演的角色？

要有人大聲指出這些問題，企業必須建立暢通的對話管道，以及讓人能夠放膽說話的安全環境。

對企業來說，最重要的旅程之一，就是變革。在這方面，大概沒有人比基爾茲（James M. Kilts）有更輝煌的紀錄。他曾經擔任三家世界級企業：吉列、納比斯科，以及卡夫食品公司的領導人。他在任內，為公司下滑的成績開了藥方，重振品牌，提高市場佔有率。

基爾茲回歸基本，把問題縮減至最簡單的要素，瞄準關鍵指標。他最近出版的新書書名說明了一切：「做要緊的事」(Doing What Matters)。

當他剛接任吉列公司執行長時，人力資源主管表示，全公司百分之六十五的員工績效達到期望以上。他進一步追問，發現公司的營收和獲利卻都零成長。那麼，「大家的高績效都表現在哪裡？」他問。「大家都很努力。」主管回答。

這個對話，對很多人來說，可能如當頭棒喝。因為，這不正是發生在很多公司裡的實際對話嗎？因此，基爾茲改變績效管理制度，把公司從「努力導向」的文化，轉變為「績效導向」（見第254期第九八頁）。

進一步看，在旅程中，真正引發個人改變的，往往不是旅行本身，而是坦誠面對自我。在企業中，不也是這樣？

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嚴長壽的激勵法寶
作者:藍麗娟 2006.09.13／ 第355期

從高中畢業的傳達小弟成為飯店總裁，嚴長壽的人生經驗曾激勵過無數苦悶徬徨的人，特別對年輕學子向來具有激勵作用，鼓舞大家正面思考，向前邁進。 嚴長壽只要一站出來，就散發出領袖魅力，在他的領導下，亞都麗緻飯店是商務旅館的標竿，麗緻管理顧問公司旗下今年將擴增到十家飯店，而今年年底即將開幕的台中亞致、蘇州亞致、上海仕格維麗緻等三家新旅館表現也令人期待。 在大環境景氣不佳的時刻，嚴長壽特別接受《天下》專訪，分享企業如何激勵員工、領導人如何激勵部屬、個人如何自我激勵的原則與做法。

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我的意見



我覺得激勵同仁有三個面向：待遇、學習與看到新的未來。

待遇是最難的，因為其他公司給他較高的待遇，他就會走掉，尤其旅館業的前台服務人員又漂亮、英文又好，很容易被發掘、挖角。

適當的待遇是必要的，所以我跟同仁說：我沒辦法給你最好的薪水，但我promise（承諾），我每半年一定檢討一次薪水，找出任何職位在市場上的平均行情，如果人家兩萬五，我們還在兩萬二，那就危險了。

給最好的薪水不見得是最好的激勵。通常老飯店的員工因為年資久，所以給很高的待遇；或是某些飯店剛開幕急著要人，所以給高待遇，但這並不反映公平的行情。

我期望的員工應該是除了薪水之外，還想要走兩條路：往上升遷的機會、繼續學習的環境。

學習就是第二個激勵的面向。

如果你不是向上的人，我給最你高薪，反而沒有東西可以激勵你。對一個上進的年輕人來說，待遇可能不是最重要，而是不斷學習。

所以，我給同仁的學習之一，就是不斷換職位，比如餐飲部轉調客房部，在平行換工作時，不僅消弭掉本位主義、增強謀生能力，往上升遷的機會也提高了。我後來有很多的ＣＥＯ都是這樣培養出來的。

第三個激勵是看得到未來。

比如，今年我們開了台中亞致、蘇州亞致等三個新旅館，公司不斷擴張，同仁看得到未來。

從第一天就要開始防止老化
景氣不好，企業可以用平行調動來增加員工學習的機會。幾年前我們開設麗緻管理顧問公司，策略上就是不讓公司變成一灘死水，讓員工有未來。多虧當時的調動，後來的蘇國垚（從房務做起）、王曉東（從警衛做起，十八年做過十七種不同工作）都是那時候培養出來的。也讓我把公司的資源整合。

反過來說，如果當時我沒有調他們出來發展，他們可能都僵化了。很多二十幾年的企業，你走進去一看發現它非常老化，但是我要說，managing aging（管理老化）是企業開門第一天就要做的事情。

現在開台中亞致旅館，我們用更多的學習來激勵同仁。台中亞致大多數是新員工，我們就全新地塑造他，包括語言、人文素養、專業技術。比如每個星期同仁都上專業素養課程，我給他們上聽覺的藝術、味覺的藝術等五感。讓同仁從傳統你尊我卑的服務轉換成有教養、有品味的專業同仁。

為什麼這個timing這麼重要？我覺得百貨公司式的鞠躬跟顧客有距離；現在歐美趨勢不是這樣，而是要跟顧客做朋友。怎麼跟顧客做朋友？就要提升素養與教養。這系列素養的課程，同仁的反應非常好。

用理念感染，用行動激勵
領導人本身要能激勵同仁。

我覺得人應該要了解自己，領導人應該要贏得員工的尊敬與認同，而不是跳天鵝湖或是扮鐵戰士去譁眾取寵。

我自己其實沒有做什麼，我就是一個關心社會、不太自私的人。我訓練員工對人尊敬、有資源就去幫助人：去老人院燒菜給老人吃、帶盲人去監所演出、贊助導演與音樂家住宿，我們讓同仁自己去參與。

雲門三十週年的時候，我們請雲門海內外的舞者吃飯，所有主管都穿著制服，端盤子的都是經理以上，我自己變成主持人，我們尊敬他們，因為他們一直貢獻台灣。我們捐的錢比不上人家，但我們付出的心力都是真誠的。你能做就是福氣，這些都是生活素養的培養。

自我激勵不設限
我對高雄餐旅學校的學生說，你學做廚師，可以選修財管、行銷，誰說你只能在台灣做廚師？你要用新的心態去看世界，你可以到郵輪上、世界各國去做廚師，也可以一邊旅行一邊做廚師，你不用怕台灣的未來好或不好。如果當初張榮發把自己限制在澎湖，就不會有今天的長榮集團總裁了，他沒有被澎湖限制，你也不應該被台灣限制。

自我的激勵很重要。

我聘新人的時候，一直覺得我在尋找未來的伙伴，尤其我們這行要對工作有很大的熱忱，完全要喜歡為人服務。

他本身要很能自我激勵，因為你不可能每件事都順利，有困難時，有主管在旁邊指導當然很好，假如主管不在旁邊，你自己要如何轉化，和你的個性很有關係。

怎麼樣是對的人？我們不看學歷，只看過去處事的經驗與經歷。面試的時候，我給對方幾個選擇：比如領導統馭能力、有創意頭腦、有規劃執行、善於與人接觸等，問他覺得他是怎麼樣的人，排個順序。答案就會給你一個訊息。

所以，找對人最重要。

從整合趨勢預測未來高階手機風貌

作者：Will Strauss



行動電話已經、並將繼續為亞洲地區的經濟成長作出重要貢獻。大多數人將手機視為個人連接設備，而很少有人關心將他們連接到全球電話網路甚至網際網路的蜂巢式發射站和基地台等基礎網路設備。最初的手機簡單得跟無線電話差不多，但現在已經發展成兼具個人數位助理(PDA)、多媒體娛樂設備、通訊中心或其它更多功能的設備。

現在，有滿足發展中國家鄉村地區需求的基本型手機，也有與數年前的個人電腦同等功能的高階手機。當然，功能強意味著價格高，目前低階手機價格有30美元以下的型號，高階手機則高達數百美元。

即使是高階手機，也由於地理位置的不同而呈現差異，它常常能夠映射出用戶文化和品味，以及廠商的手機使用收費方法。例如，短訊服務(SMS)在歐洲是一項主要的手機應用，而無線遊戲則在韓國非常熱門。從使用角度看，在歐洲只有發話方付費。而在美國，不管是發話方或是接聽方，都必須支付通話費。因此，不同國家對手機功能的要求也有所差異，在東京非常流行的手機，在紐約可能並不是最理想的機型。

但是，所有地區都要求基本的手機功能。首先，語音服務仍是手機的‘殺手級應用’。但對更高品質語音的追求是今後的發展趨勢，這一目標需要更好的迴音消除和更好的背景噪音抑制功能支援。雖然幾年前就有手機支援語音撥號功能，但現在該功能越來越普及。免提電話功能也變得更加普遍。

在手機的改革過程中，最能讓人直接感受到的是所謂的‘多媒體’功能，即聲音和影像功能。低階手機大多數提供簡單的鈴聲，較好的提供MP3音樂播放功能，而高階手機則提供立體聲甚至環繞聲效果。這之後就是數位相機功能，現在可以提供兩百萬畫素以上的解析度。當然，這些影像是壓縮的，通常採用JPEG格式。而運動視訊也越來越流行，不僅用於播放電影片段，也適用於視訊會議。

視訊處理要求很容易達到語音處理要求的十倍；因此高階手機需要採用處理能力更強的‘應用處理器’來處理多媒體功能。但額外的處理能力需要付出更多的代價：更快的電池泄漏。不幸的是，電池技術的發展速度跟不上晶片處理能力的發展，因此半導體產業把重點放在了降低新一代手機晶片的功耗上。

行動電視是另一種多媒體功能，必須使用專用的無線接收晶片，而且這些晶片存在著地區差異性。例如，韓國採用S/T-DMB技術，歐洲採用DVB-H，日本則採用ISDB-T，而美國更傾向於MediaFLO。更好的行動電視收看效果需要更大的顯示螢幕，進一步提高了高階手機的成本和尺寸。

但不要忘記，許多新的高階手機功能要求更大的通訊頻寬。更大頻寬可以提供更快的數據傳送和更高品質的視訊。對較早的GSM、CDMA和PDC網路以及手機進行升級可以提供更大的頻寬。WCDMA、CDMA-1xEV-DO和TD-SCDMA網路就是更新一代的網路。甚至中國也準備在2008年將所有這些網路投入實際應用。不過即使是這些網路的升級版本，如HSPA(用於WCDMA網路)和DO/Rev A(用於CDMA網路)，在目前高階手機上至少也可以提供三倍的頻寬。

其它無線連接正被逐步加進手機中。藍牙幾乎無所不在，不僅適用於連接日益普及的耳機，而且還能連接筆記型電腦、免提車載電話、印表機等設備。全球定位系統(GPS)和Wi-Fi連接也開始被越來越多的採用。還有其它一些無線連接將被加入手機，如行動電視、免接觸式電子錢包甚至調頻/調幅收音機。有人相信，到2009年，手機上還會出現WiMAX甚至UWB功能。

讓用戶對手機滿意的關鍵是人機介面，即鍵盤、螢幕、機器外形(直立、掀蓋、滑蓋等)以及各種更‘酷’的元素。未來高階手機的最大挑戰應該來自顯示螢幕。在更大的螢幕上看電影或上網將是非常愜意的一件事，但手機製造商如何能夠有效地在小型封裝下提供這些功能還不明朗。當然，具有較大觸控式螢幕的iPhone可能指明了方向，但一些用戶抱怨在手機上很難完成撥號、書寫電子郵件甚至‘發送簡訊’。不過蘋果公司顯然有把握改正這些早期的缺點。

那麼，下一代手機的面貌又是如何呢？可能沒有一種設計能滿足所有用戶的要求，但也有一些蹤跡可尋，如3D視訊遊戲、802.11n Wi-Fi、用於影像旋轉/選單/遊戲的加速計、A-GPS、AM/FM RDS/RBDS、藍牙2.0 EDR、相機、電子錢包/免接觸支付、行動電視、超寬頻(UWB)、IP電話(低延遲)等。其中一些只是目前功能的更新版本。然而，不會有任何一款手機擁有所有這些功能的。

明顯地，手機將成為個人的日常用品。我們可以發現，帶手錶的人越來越少，因為手機可以為他們提供(非常精確的)時間。我們預測，隨著手機中MP3功能的普及，MP3播放器成長率將開始降低。而PDA功能也已經轉移到手機上，因此PDA的銷售也將下滑。另外，隨著手機逐漸成為存取未來網際網路的主要途徑，大量筆記型電腦功能將不斷地移植到手機中。因此手機製造商和晶片供應商面臨的挑戰將會越來越艱鉅，但他們能獲得超值的回報。


未來的高階手機功能

-3D視訊遊戲&實體現實

-802.11n Wi-Fi

-用於影像旋轉/選單/遊戲的加速計

-A-GPS

-AM/FM RDS/RBDS

-更好的鍵盤

-藍牙2.0 EDR

-相機功能

-照相機快閃記憶體

-電子錢包/免接觸支付

-高清相機

-微型SD儲存卡

-行動電視

-對講(低延遲)

-超寬頻(UWB)

-IP電話(低延遲)


作者：Will Strauss

總裁

Forward Concepts公司

濫用統計數據將對工程發展造成阻礙
作者：Bill Schweber


對於懶惰或無知的記者來說，編纂故事最容易的途徑之一就是信手拈來若干數據，做快速且不精確的分析，然後推斷出一個趨勢。記者能援引若干數據(在緊要關頭，即使是單一數據都行)，虛飾並支援他或她腦中的一切想法。即使向來自詡為‘記錄之報’(無論目前這個詞實際上意味著什麼)、令人肅然起敬的《紐約時報》，也已多次淪落到這個陷阱之中，而且，在過去幾年內，這種情況發生的次數愈來愈頻繁。

以最近的一篇文章‘網路購物熱潮漸褪’(Online sales lose steam，2007年6月16日刊出)為例，該文猜測網路購物正失去對客戶的吸引力，因為年成長率已經從25%下降到大約1%。在這裡，我首先要先聲明的是，我並不是要議論那些原始數據，而是想討論一下該篇報導對這些原始數據所做出的解釋。

有兩個原因讓我想進一步討論這個問題：首先，如果總零售銷售額大致上成長了約5%，那麼，10%的成長相對於整體市場而言，仍然是非常、非常好，而且十分引人矚目的；其次，指數級成長的數學公式和大者恆大的定律已證實，你無法長期以更大的因數超越基數成長，否則的話，除非你能很快地控制整個經濟，而這是不可能發生的。

然而，這篇報導的作者並沒有費心地將事實放在他們的預設前提之中，更糟糕的是，這樣的統計數字濫用正變得更常見，最終的結果是，這類錯誤引用數據的分析可能會對必須獲得正確市場情報的工程人員帶來更多阻礙，特別是當他們必須決定開發哪一種產品的時候。

當一些分析師指出，某種IC或應用的市場正從一個非常小的基數開始快速成長、並暗示這種成長在可預見的未來還將持續成長之際，我不禁啞然失笑！在可預見的未來，難道行動電話、DVR、視訊遊戲、蘋果的iPhone(還包含所有你能指出的熱門產品，但這不是重點)等市場都將持續以20%的年成長率成長，直到地球上每個人都擁有幾個這類熱門商品嗎？我認為這是不可能的！

為什麼我對這種現象感到憂慮？作為一位工程師，我了解優良的設計必須結合對數據、分析和在正確平衡中的直覺。有時候，數字支援直覺，但有時不會支援；不過，撰寫分析報告或報導的人，至少應該誠實對待數字所表達的意義。數字或許是正確的，但對數字的組織過程及呈現出的結果卻是錯誤的。或者，該數據或許具有固有的誤差幅度，這意味著這些數字有可能讓不同的人針對不同的情況作出廣泛的解釋。又或者，你可能將成長趨緩與實際市場的趨緩情況混淆了。

我經常震驚於那些高價的市場研究報告所表達的數字及其對市場的看法，舉例來說，這種報告可能預測某種產品的市場在未來5年內將成長57.34%；真是見鬼！若果真如此，這篇報告就是一顆擁有四個有效數字的占卜水晶球了！事實上，更有意義的說法是：市場將成長57%，但是，其中會具有大約10%到20%的誤差帶。錯誤預測隱含的精確性會同時呈現出極歡欣與極可悲的情況！

數字是偉大的，數字也是非常重要的，但是，由於無知、懶惰或二者兼具而導致的數據誤用案例是如此之多，使得工程師愈來愈難以利用這些報導。我們知道我們不得不運用這些數據，但是，在使用它們時，你得要非常、非常的小心。


作者：Bill Schweber

中國閃電稅改　百萬台商遭殃

台商衝擊一》出口退稅縮水、新法課稅逾四成

中國稅改迅速啟動，不但取消多項出口退稅，「新企業所得稅法」更讓台商成本吃不消，新淘汰賽開始，台商撐得住嗎？

(文)蕭勝鴻

中國稅改七月一日快速啟動，「台商馬上要上演一場殺戮淘汰賽，」上海台商協會前會長葉惠德焦急的說。

為進行產業結構調整，中國財政部和國家稅務總局從去年九月到今年六月十九日先後調整數千項產品的出口退稅率，總項目約占海關稅則總數的三七％，堪稱調整規模最大的稅改行動。

最讓台商措手不及的是時間，六月十九日中國公布最後一批調整項目後，才十一天，七月一日立即實施，沒有任何過渡期，「連喘息時間都不給你，」富蘭德林事業群總經理劉芳榮形容。

所謂中國稅改，包括了今年三月中通過的「企業所得稅法」，以及一連串取消出口退稅減免。調整內容主要有兩類：第一類是直接取消出口退稅，針對「高耗能、高污染、資源性」產品，包括水泥等；第二類是降低出口退稅率，針對服裝、鞋帽、玩具、鐘表、皮革製品等兩千多項，容易引起貿易摩擦的商品而來。

九月十一日，上海，某棟大樓僅容納四百人的會議廳，硬是擠滿了一千兩百多位台商，「這波大陸稅改，起碼會讓台商死一半，」劉芳榮直接破題。

同一天，在台北台灣大學的演講，各大上市櫃公司財務長更是早早入座，下午兩點鐘開講時間還沒到，人潮就擠爆了現場，主辦單位還臨時加開一間會議室作視訊連線，共有近六百家上市櫃財務人員出席，占目前上市櫃家數五成。

高耗能、高污染產業　取消退稅，台商毛利再縮水

主講人香港德勤華永會計師事務所深圳中國稅務總監鍾銳文和事務所合夥人黎頌喜，前腳才剛下飛機，兩人就忙著接電話，國內幾家上市櫃公司的財務長，已急促追問中國稅改的應變措施。

這次稅改衝擊最大的是屬於「高耗能、高污染、資源性」的台商出口產業。以紡織為例，目前淨利率都已低到五％以下，以往企業主習慣把出口退稅率算進利潤的一環，如這次稅改紡織業退稅率從一三％調降到一一％，紡織出口商的利潤五％，縮水到只有三％，比中國當地銀行的定存利息三‧八七％還低。

至於製鞋業、金屬加工業等，退稅率更從原先的一三％，一口氣降到五％，被調降八個百分點。由於退稅規定實施前，不少出口型廠商早已對客戶完成第三季報價，廠商也只能含淚吸收，劉芳榮有四成客戶成為受傷最重的一群，「出貨出越多，就虧越多。」

企業所得課重稅　台商一頭牛得被剝兩層皮

在出口政策上，中國官方更是全面收緊。以往出口企業的保證金，只要開個戶頭就可以交差，資金依舊可以週轉運用，但根據新規定，必須在進口時，向海關指定的銀行存入約進口關稅（包括增值稅）五○％的保證金，出口核銷時，再由海關退還。如果是被海關查到有違法紀錄的公司，要繳納的保證金就必須是所繳關稅的百分之百，對財力不夠的企業馬上造成現金週轉的問題。

「台商要在大陸借錢本來就不容易，加上大陸通膨嚴重，利息一直升，怎麼借？資金調度不過來，就得倒閉，」一位有十二年台商企業諮詢經驗的人士受訪時指出。

就算能通過取消出口退稅淘汰賽的台商，未來還不見得能活得下去，因為明年即將實施的新「企業所得稅法」，除了要將原先內外資稅率統一成二五％外，還要對匯往海外的盈餘課二○％的稅。

舉例來說，台商在中國如果賺了一百萬元，在中國得先繳企業所得稅二十五萬元後（稅率為二五％），剩下的七十五萬元匯往海外控股公司，未來還要再一次在中國繳十五萬元的稅（最高稅率為二○％），股東最後拿到的金額實際只有六十萬元，等同中國政府拿了四成的稅。

另外，勤業眾信會計師事務所北區主持會計師黃樹傑提醒，因為中國與台灣目前無租稅協定，也就是在中國繳的稅不能在台灣抵免，如前述的例子，台商在中國獲利的七十五萬元，還要在台灣扣繳營利事業所得稅（稅率為二五％），一頭牛等於前後被剝了兩層皮。

許多台資企業為避稅，以香港為中介，他們以為利用香港與中國簽署ＣＥＰＡ協議（內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排），在香港設控股公司，至少可享受五％的租稅優惠。但會計師黎頌喜提醒，明年起這些控股公司如果沒有在香港納稅、沒有員工、沒有辦公室，同樣也被排除在租稅優惠之外。

攤開台灣上市櫃公司的年報，在「轉投資」一項，一半以上在香港設立子公司，未來這些公司要是不合乎認定標準，都將被當作境外公司，按照一般稅率二○％課徵，其他有和中國簽署租稅協定的國家如新加坡等，也按照相同標準認定。

一旦台灣上市櫃公司的中國子公司因稅負龐大不願意將盈餘匯回，勢必影響到母公司收益，對於每股盈餘將是一大殺傷力。「明年就要生效，許多公司還搞不清楚嚴重性，」勤業眾信會計師事務所中國業務合作與發展負責人杜啟堯會計師敲著桌子疾呼。

優惠稅率不再　商為減成本紛往越南移動

一九九○年代，中國開放經濟特區，當時許多台商因為衝著優惠稅率條件，就此落腳中國。但十七年後，中國已是當紅的世界新強，隨著經濟結構大幅調整走向環保、服務業，今日的中國就像昔日的台灣。

一位台商說，這次中國急速的稅改政策，讓當年那群四十歲到對岸發展的台商，可能又要再度被迫遷廠，像許多台商已開始往越南移動，畢竟在低毛利壓力下，台商只能逐水草（低稅負、低成本）而居。

台灣電通讀書會有成

廣告人應多讀書充實自我內在

文／陳瑩真

現在有閱讀習慣的人越來越少，網路查閱資料似乎是最快的方法。但是台灣電通卻每個月召開讀書會，已經閱讀過20多本書籍，領域廣泛，發起這項運動的是台灣電通副總經理陳榮明，他認為廣告人需要累積各領域的相關資訊，但是日常工作太忙碌，透過讀書會可以讓廣告人有固定的時間閱讀。

陳榮明笑說，大部分的人聽到「讀書會」3個字，都覺得壓力很大，所以他必須想個辦法吸引大家參加，「好吃的便當」成為讀書會的號召，讓讀書不再是讓人感到嚴肅的負擔。只要大家來參加讀書會，就能享有價值約新台幣200元的豪華便當，的確成功開辦，吸引多位主管參與。

所以，從2004年底起，台灣電通的讀書會一直延續到現在，看了20多本書，參加的成員約20位，以主管階級為主。每個人必須輪流報告，或是推薦書籍，再一起分享心得與感觸，有人還會製作系統簡報，相當有心。主管們也因為讀書會，了解其他人工作以外的想法或是經驗，同時有助感情交流。

雖然不是每個人都會看完整本書，但透過讀書會中他人的分享，能更快了解一本書，而讀書會的午餐，也會根據書本內容調整。陳榮明舉例，有一次閱讀韓良露所寫的《我在法國南西，有間小屋》，為了配合書本背景，就買來紅酒與起士，一邊進餐一邊討論，讓讀書會更有樂趣。

最近，讀書會選了一本《神之酒》，這是一本關於紅酒知識的漫畫，除了主角是虛構的，書裡提到的紅酒產地與名人都是真的，透過漫畫表現將更容易讓人了解，如此趣味性十足的書籍，果然讓這些廣告公司的主管們忘卻工作壓力，盡情陶醉在漫畫的世界。

吸引人的不只有趣的書籍以及令人期待的午餐，只要年出席率超過60%，還有小獎品。陳榮明表示，獎品包括紅酒以及高級環保餐具，多少都與曾閱讀過的書籍內容有關。

讀書會受到這麼多同事的熱愛，陳榮明認為的確有達到成立的目標，陳榮明笑說，「未來，我們將以100本書為近程目標，繼續辦下去！」

台灣電通讀書會的書目表

1 品牌優生學　如何創造優質品牌基因／Alycia Perry、David Wisnom Ⅲ
2 僕人／James C. Hunter
3 十四堂人生創意課廣告創意課的生命教學筆記／李欣頻
4 我在法國西南，有間小屋／韓良憶
5 文字的故事／唐諾
6 誰說大象不會跳舞／路‧葛斯納著
7 聖境預言書／James Redfield
8 牧羊少年奇幻之旅／保羅‧科爾賀
9 七百八十八分之一的感動／馬繼康
10 香水／Patrick Suskind
11 黑貓尼祿／伊爾克‧海登賴
12 藍海策略／金偉燦、莫伯尼
13 當電影遇上爵士／陳榮彬
14 OFF學會玩，才會成功／大前研一
15 設計中的設計／原研哉
16 蒙面叢林／馬士、吳音寧
17 追風箏的孩子／卡勒得.胡塞尼
18 Y的悲劇／艾勒里‧昆恩
19 風之影／卡洛斯‧魯依斯‧薩豐
20 父親的道歉信／向田邦子
21 我們與比莉哈樂黛／Julia Blackburn
22 膚淺／張小虹
23 神之酒／作=亞樹直；畫=沖本秀

P&G的「開放式經營」　蒐集創意來自全球金頭腦

變化加速，人才流動，創新，也出現革命性的變化。
封閉已經過去，現在，是「開放式經營」的時代，
要掌握決勝未來的關鍵，就必須掌握結盟創新的能力。

《天下雜誌》將連續三期、領先介紹最新的開放式創新概念，
本期介紹開放式創新到底是甚麼樣的新潮流，
為什麼創新是必備的思維，誰又是引領趨勢的頂尖五％新贏家；
下一期，《天下雜誌》將專訪在美國創新中心——矽谷，
引爆開放式創新革命、《開放式經營》一書作者查思博；
接著，將帶您深入探究台灣開放式創新贏家的祕密。

文／吳韻儀．張漢宜

走進任何一家賣場，在家用品區，方便的靜電除塵拖把（Swiffer）取代了抹布、拖把；走到個人清潔用品區，便宜簡單的旋轉電動牙刷（SpinBrush）讓一整排的傳統牙刷頓時失色；再逛到變化快速的零食區，品客洋芋片（Pringles）的口味多得讓人難以下手。這每一樣讓人眼睛一亮的創新商品，都是來自消費品巨人寶鹼（Procter & Gamble，Ｐ＆Ｇ）。

你可能不知道的是，這些熱賣商品，並不是Ｐ＆Ｇ自己研發的，而是Ｐ＆Ｇ向全世界借頭腦，與世界各地的科學家、創新團隊合作，繳出的驚人成績單。

「Ｐ＆Ｇ有一半的產品，都與外部合作密切相關，」Ｐ＆Ｇ董事長與全球總裁拉夫雷（A. G. Lefley）點出了Ｐ＆Ｇ創新策略新方向。這也正是Ｐ＆Ｇ近年最大的變革。

其實，不只是Ｐ＆Ｇ，科技巨人ＩＢＭ，製藥業的默克與輝瑞、還有杜邦，這些Ａ級的長青創新引擎，都開始悄悄地改變他們創新的方式，敲掉企業的圍牆，從封閉走向開放，與大門外的客戶、團隊、甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。

這個新模式，不只改變了他們的成長動能，更重要的是，它改變了遊戲規則。「開放式經營」（open business model）已經成為跨越地理、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關鍵。美國《商業週刊》（BusinessWeek）的報導甚至預言，未來企業如果「不結盟，就等死！」

到底甚麼是「開放式經營」？

「開放式經營是一種創新的分工，」美國柏克萊商學院開放創新中心（Center for Open Innovation University of California, Berkeley）主任亨利．伽斯柏（Henry Chesbrough）指出開放式經營的核心特質，「包括由外而內、與由內而外兩個方向。」

伽斯柏是研究開放式經營的先驅，率先寫出《開放式創新》（Open Innovation）一書，再進一步發展為「開放式經營」（Open Business Model）。他的這兩本書開始影響愈來愈多的企業改變創新策略。

他指出，包辦整個從研發到上市的價值鏈的人，是愈來愈少了。愈來愈多企業透過合作、併購，引入別人的創新與技術，接續發展為自己的產品，推上市面；或者將自己的研發或技術賣給別人，賺取專利財。

舉例來說，Ｐ＆Ｇ的靜電除塵拖把，就是Ｐ＆Ｇ與日本市場中的一個競爭者合作的產物，在十八個月內，就將這個新產品在美國市場推出。

「大家都只擷取部份，」伽斯柏指出，必須把自己放在整個體系之中，與客戶、甚至競爭者共創新價值，才能成為新贏家。

研發創新，向來是企業最堅實的競爭護城河。擁有最多資源的企業，投入最多研發經費，搶先研發出新世代的技術、推出新產品、決定市場新走向，坐收先驅者最豐厚的那一塊獲利。

是甚麼改變了原有的創新競爭規則？

先看朗訊（Lucent）與思科（Cisco）勢力消長的例子。

從電信巨人ＡＴ＆Ｔ分出來的朗訊，擁有聞名世界的貝爾實驗室最豐富的研發資產，理應所向披靡，獨霸一方。後起的思科，研發的深度相距甚遠，但是卻在講究技術的網通市場上經常與朗訊不分軒輊、有時候甚至還略勝一籌。

為甚麼？是思科比較沒有一般人所謂的歷史包袱嗎？不是。「差別就在兩者的創新策略不同，」伽斯柏指出造成兩者日後命運大不同的關鍵因素。

朗訊一切自己來，投入極大的資源，發覺最新的材料、尖端的零組件與系統，卯盡全力尋找催生下個世代產品與服務的革命性大發現。反觀思科，隨著公司發展，發現缺甚麼技術，就向外找，投資或是與深具潛力的新創企業合作，其中不少是從朗訊出來創業的企業。

結果，朗訊耗盡全力，思科卻不斷與各領域的世界頂尖人才合作，輕盈勝出。

開放式創新的形成原因

原因１：知識工作者高度流動

為什麼開放、結盟、合作，成為今天決勝的關鍵？
為什麼封閉式的研發不再獨領風騷？

第一個原因，可能也是最重要的原因，就是「知識工作者高度流動，」伽斯柏在最近出版的《開放式經營》一書（中文版在月底將由《天下雜誌》出版）中分析變化的原因，「並非所有聰明的人都替你的公司工作」，愈來愈多有用的知識分布於各大大小小公司內和世界各地。

企業愈來愈難掌控知識工作者的創意與專長，當然更難將天下優秀的人都納入旗下。企業高階主管會不斷發現：怎麼又有優秀人才在別家！尤其在新興市場的教育與創業逐漸興起後，全球遍地是人才的情況，會愈來愈明顯。

聰明的企業，就要學會打開大門，知道優秀的人在哪裡、與各地優秀人才合作。
還有更聰明的人，就做起優秀人才的仲介平台，在開放的潮流中，創造新的服務。

創立於二○○一年的InnoCentive，源自Innovation（創新）與Incentive（激勵）的結合，原本是一家電子商務公司，看準企業對「創新」的渴求，在二○○三年轉型為將創意者集結為社群的平台，以滿足企業的需求。

這群人針對企業的需求與難題，提出他們的創新想法與做法，一旦獲得青睞，即可獲得可觀的報酬，而非受雇於企業成為專職人員。

美國商業週刊《Business Week》報導，全球已有超過十二萬名科學家與研發者，在InnoCentive這樣的科學社群平台登錄資料，並且吸引數百家企業到這裡尋找他們需要的金頭腦，包括波音（Boeing）、杜邦（DuPont）、寶鹼（Ｐ＆Ｇ）、諾華藥廠（Novartis）等知名企業，都成了它的客戶。

原因2：產品生命週期愈來愈短

舉例來說，在一九八○年代，磁碟機產業的設計，可以持續出貨四到六年。現在，每六個月就有新一代的手機問市，汰舊速度快得驚人。

不僅變化速度快，而且愈新的產品愈複雜。例如現在的手機內含相機、錄影功能、可和網際網路連結，這些還只是少數最顯著的附加功能而已。即使在再大的企業，也很難包山包海，如果等自己一項項都研究清楚了，產品世代早就翻了好幾翻了。

原因3：研發的成本不斷提高

第三個原因，就是現在的研發的成本不斷提高，高到連大企業的口袋，也不夠深了。
在帶動科技進步的半導體產業，現在興建一座晶圓廠的投資要超過三十億美元，二十年前的花費只有百分之一。

不看頂尖的高科技產業，即使是最平民的消費品，也不例外。

Ｐ＆Ｇ估計，十年前，Ｐ＆Ｇ投入一千萬美元，研發「好自在」（Always）衛生棉。Ｐ＆Ｇ外部事業發展副總傑夫．魏德曼（Jeff Weedman）指出，今天，類似的一項研發將花費寶鹼大約兩千萬至五千萬美元的成本。

研發的投入不僅愈來愈高，而且過去封閉式的使用方式，只是本身企業使用，或是只是怕挨告備而不用，實際創造的價值偏低。二○○二年，寶鹼估計，它只使用了本身擁有的專利權的百分之十左右。在德國，西門子（Siemens）的一位主管甚至指出，德國核發的專利權中有超過百分之九十從未被商業化而問市。

如果你是企業的投資人，你會希望資金被這樣運用嗎？

研發成本的提高和市場壽命的縮短結合起來，壓縮了創新投資的經濟效益，降低公司從其創新投資賺取理想報酬的能力。

新競爭中的新贏家

這也就難怪大型企業（員工數在兩萬五千人以上者）的研發支出佔美國產業總研發支出的比例則是不斷下滑，在二○○一年時已經降低到百分之四十以下。

敏銳的企業，都已經注意到創新潮流的改變。美國科技研究機構Forrester觀察估計，重量級的創新企業都意識到了結盟創新的趨勢。但是只有二○％到三○％的企業採取行動、開始嘗試新的作法，而只有五％的企業長於此道。他們才是新競爭中的新贏家。

這個世界充滿了愈來愈多創意豐沛的大大小小企業與個人，將他們的創意串連起來，將產生連最優異的大公司也不能忽視的力量。

二十一世紀的企業經營方式，絕對迥異於上個世紀。誰能掌握並活用全球最多、最好的創意，誰就是新世紀的創新贏家。

你也想成為新贏家嗎？下面就先看看兩個贏家的開放創新模式。■

歡慶20歲　GSM迎向新時代
(參考原文：Happy 20th anniversary, GSM)


在20年前的1987年9月7日，來自13個歐洲國家的15家電信業者在丹麥哥本哈根簽署了一份合作備忘錄(Memorandum of Understanding)，也因此催生了現今在全球通用的行動電話通訊系統──GSM標準的開發。

全名為Global System for Mobile Communications的GSM標準，原名為Groupe Speciale Mobile，現已經獲得全世界超過218個國家的25億人所使用。而除了備忘錄的簽署，在1986年由歐洲各國領袖所達成的、保留900MHz頻譜用於數位蜂巢式網路(digital cellular system)的決議，也對GSM技術的成功具備重要的意義。

在備忘錄簽署之後，標準訂定者、主管機關以及半導體與基礎設備製造商，很快在歐洲率先建構起一個數位蜂巢式網路系統；如今該系統已獲得全球700家行動通訊業者所採用，並有數千家相關元件供應商。而GSM的誕生所引領的技術革新至今仍然持續，目前全球有61個國家已建置超過120個行動寬頻網路。

而在GSM滿20歲的今年年初，歐盟提議廢止1987年制定的GSM規章(Directive)，因為該指令在現在看來已經顯得過時了，也阻礙了更先進的無線技術使用保留的頻譜。上述提案將允許新技術在900MHz和1800MHz的頻譜下和GSM共存，同時讓GSM網路可以繼續在歐盟範圍內繼續運作。

歐盟指出，根據最近的研究報告指出，上述新規定可望在未來5年內將網路營運成本每年降低40%；而若提案通過，將意味著3G服務可能很快獲准使用GSM網路使用的無線電頻譜。目前3G技術使用更高頻率的2100MHz頻譜。

GSM協會(GSMA)執行長Rob Conway表示：「[1987年簽署的合作備忘錄被普遍視為目前全球行動電話產業的基礎，也催生了這個時代最偉大的技術成就之一。我們這個產業當初的遠見造就了規模前所未有的國際性合作。]

而當初也參與備忘錄簽署的Vodafone前任執行長Christopher Gent表示：「GSM是電信史上最重要的一份協議。目前全球已經有25億GSM用戶，從此可以看出，該技術在縮小數位鴻溝方面所做出的貢獻比任何其它技術都要大。另外，它還是全球合作的一個偉大典範。」

根據GSMA的統計，經歷20年的發展歷史，目前GSM技術佔全球行動通訊服務市場的85%，而全球行動通訊服務市場產值佔全球GDP的1.6%左右。每年全球行動通訊用戶購買的新手機總計達10億多支，通話時間7兆(trillion)分鐘，發送出共約2.5兆則的簡訊。

世界上第一則文字簡訊是在1992年問世的，如今全球每天都有70億則文字簡訊被發送出去。在過去的5年，行動通訊廠商耗資超過2,340億美元來佈建GSM和3GSM網路。

當年歐洲的GSM備忘錄是來自義大利、丹麥、英國、法國、德國、芬蘭、挪威、瑞典、比利時、愛爾蘭、荷蘭和葡萄牙等12國的廠商所簽署，3天之後西班牙也加入其中。

(參考原文：Happy 20th anniversary, GSM)

(John Walko)

領導式管理：如何有效的輔佐上司

陳生民/全球華人企業顧問中心執行長

前面談過“追隨容易，輔佐難”，難在哪裡？因為多數人認為當部屬的要察言觀色，以不得罪上司為原則，做到這點，頂多是會追隨而已，這就是所謂的“追隨容易”，難是難在你如何成為上司的好幫手。

要成為上司的好幫手，為什麼困難？我先說一個故事。這是我輔導的一個案例，某家公司的老闆，用了一個助理，助理幫他排行程、過濾訪客、打點個人的行政事務，甚至包括家裡的水電費繳了沒有？小孩的接送問題等。這位助理應該是他身邊最貼心而且最信賴的人，但是這位老闆並不滿意，因為他要助理幫他收集訊息，助理將他的命令傳達下去後，往往得到的回音是下面的人能力不行、或是工作態度不好、或是今天有事情無法立即處理等等，一開始的時候，他覺得的確是公司其他員工的能力不行造成的，但是時間一久，他也起疑心，於是就觀察這位助理是如何交代任務的？他發現助理對他的態度和對其他同事的態度完全不一樣，幾乎是180度的不同，他想問題是出在助理身上，他問我該怎麼辦？

這是一種“狐假虎威”的典型，我認為問題一部分是出在老闆身上，他縱容助理用這種方式傳達他的命令太久了，公司的上上下下因為不滿這位助理，以致於根本不配合他的指示，連帶的傷害到老闆的威信。助理有沒有責任？當然有，在理解上司的訊息與傳達上司的訊息都是輔佐工作中很重要的一環。

首先，有效的輔佐上司要先分析上司的所需訊息的類型。一般而言，主管在獲得訊息可以分為事實型與感覺型。前者事實型的主管是希望部屬能提供較詳盡的文字或數字分析數據，他對邏輯關係、數據來源、分析的基礎很感興趣，也常從架構的角度去發現問題，這樣的主管，你應該試圖用一個較嚴謹的結構去作簡報或作說明。後者感覺型的主管則是對圖表、案例、故事有興趣，對於陳述的邏輯、文字的流暢、結構的嚴謹會希望一表而過，這兩種類型主管因為感興趣的部分不同，部屬如果不能投其所好，就會讓上司覺的不得力。

其實這兩種偏好無所謂好壞，一般人也是如此。你對看書有興趣，還是對看電影有興趣，大多數人偏好看電影，電影有情節、有圖像、有聲光背景、有人物對白等，但是有的人認為看電影浪費時間，他不希望被劇情引導，他希望自己去找尋邏輯關係或自己去發現線索，所以他偏好讀文字性的資料，從大量的資料中去比對、搜尋等。主管也是如此，這種偏好我們只能適應，不能改變。

對於事實型的主管，我們要善於提供資料讓他查詢、讓他提問；對於感覺型的主管，我們要將重要的結果、案例整理出來讓他體會、讓他感受。

不過，並不是說感覺型的主管邏輯分析能力不行，或是事實型主管只重視過程，不重視結果，而是兩者的習慣不同，關切的重點不一樣而已。

有的主管做決定很迅速，因為他的習慣只要掌握少數的訊息即可，這是感覺型的主管。但是如果他的能力不足，掌握的不是重要的信息，可能就會對決策的後果後悔，這也是感覺型主管的缺點；但是，事實型的主管儘管他收集了一大堆的信息，他也未必會做出正確的決定，因為那只是他的習慣，希望有更多的資料在手上才安心，因此，當部屬的人除了了解主管的習慣外，也要了解主管的決策能力如何？

如果主管決策能力很強，那麼對於感覺型的主管要提供簡明扼要的信息，所謂one page report就夠了，如果他是一位決策能力很強的事實型主管，就要準備各種可能的題庫，供主管備詢。

了解主管的決策風格與能力對一個部屬來說非常重要，有的主管認為自己是一個很能授權的人，但是根據實際的經驗，他會視部屬的能力而定，部屬能力好自然授權大，部屬能力不行，他就會管很多的細節，直到他換一個稱職的部屬。情境領導(Situational Leadership)就是根據部屬的能力(或者稱為準備度)來調整主管的領導風格，但儘管如此，我還是建議部屬根據主管的風格調整自己，而非主管根據部屬的能力調整風格。

在過去的官場上，當部屬的人只要投主管所好，就是稱職的輔佐者，今天的職場很多人也是認為如此。根據我的輔導經驗，一個人的能力層次如果只是停留在洞悉上司的情緒或是滿足他個人的需求是不夠的，作為一個稱職的部屬，還要進而從組織的角度來思考他該做什麼？這種思考是360度的，而不是只有對上的。所以，有一個部屬跟你說：「老闆，你告訴我去東，我絕不去西！」，也許你很高興，有這麼一個高服從性的部屬，但是，你不要忘了問他：「為什麼我要去東，而不是去西？」。

星空下，試煉場

咱們的老祖宗亞聖孟子曾說，「得天下英才而教之」，是人生三大樂之一樂也；對於主管來說，「得天下英才而領導之」，常常是苦樂參半也。與談戀愛的心情有些類似，都是「又愛又怕」。

學歷、經歷俱佳，工作認真又積極，自我要求及期許都高，既能舉一反三又能主動學習；主管「使一下眼尾」，他就知道你要什麼？專案交給他最放心，工作流程不必盯，績效要求100分，他給你120分。身為主管的你，能不愛嗎？

小時候，他們是父母的心肝寶貝；求學時，他們是老師的寵兒；進入企業後，更是嚴重需要上司的關愛。他們喜歡待在贏家的圈子裏，也許是優越感作祟，也許是「嚴以律己、嚴以律人」的求好心態，他們會以自己的標準去要求同儕，甚至指責、貶低他人，「無友不如己者」的潛意識，導致他們將自我孤立於團隊之外，甚至成為顧人怨的公敵，偏執與傲慢導致團隊齟齬不斷，離心離德。更有甚者，你的讚美再多他都嫌不夠，博取關注的層級已經到了你的上司，甚至上司的上司。他不把你看在眼裡，因為他覺得他做得比你好，他會的你還不見得會呢！身為主管，能不怕嗎？

無怪乎有些主管自覺或不自覺地壓抑或恐懼明星球員，寧願捨Ａ+員工不用，退而求其次選擇Ａ或Ａ－ 的員工。本期封面故事探討領導明星球員的技術與藝術，走訪專家、學者與企業，歸納得到的結論是：無論企業鼓勵或不鼓勵明星球員的存在，最需要被探討的命題，其實在於主管，主管的領導模式、觀念、做法都要正確，才是最重要的。

舉例來說，主管是團隊的領導者、策略的制定者，設定目標、分配工作、訂定規則、分配所得與結果，並非什麼事都要會、什麼事都要自己做，因職責的不同，有些事員工會做但主管不會做，有些主管會做但員工不會做，這是正常的，有些主管卻誤認為自己什麼事都要會做，所有事都要以身作則，才能夠帶領員工，尤其在帶領明星員工的時候，更是如此，事實上，錯誤的觀念或不正確的假設，正是領導最大的障礙。

「好員工可以榮耀主管，帶領一個績效很好、能力很強的團隊，是主管的成功。」傑克．威爾許(Jack Welch)如是說。但這樣的成功，得來卻很不容易。

星空底下，是主管能耐的試煉場。

太陽馬戲團的創意經

EMBA雜誌編輯部 /文

加拿大太陽馬戲團（Cirque du Soleil，本刊二一三期「永遠不要重複自己」一文曾專文介紹），融合劇場與傳統馬戲的創新表演，二十三年來打出響噹噹的名號，不僅曾受邀在奧斯卡頒獎典禮上表演，還在賭城拉斯維加斯和佛羅里達州的迪士尼駐演，票房開出長紅。

太陽馬戲團旗下的三千五百名員工，一年總共要在世界各地進行五千多場的表演。這樣一個龐大複雜的組織，如何能夠保持創意的活水源頭？銷售與行銷管理雜誌（Sales and Marketing Management）日前專訪了太陽馬戲團的執行製作人何沃（Lyn Heward），一窺太陽馬戲團的創意經。

何沃表示，許多公司誤以為，只要拿掉辦公室裡的官僚層級，創意就會自然湧現。但是事實上，創意需要持續努力。一直到今天，太陽馬戲團的創辦人拉利伯提（Guy Laliberte），每個月都會跟各表演節目的核心人員，親自面對面討論作品、創作過程、參與者，以及如何讓所有成員沈浸在創意的氛圍中。

何沃指出：「創意第一個，也是最重要的特質就是改變。」要創意必須願意去冒風險，去嚐試新事物，然後跟別人分享這個經驗。因此，太陽馬戲團的表演者，來自全球六十多個文化，表演中有京劇也有非洲舞的元素。

何沃表示，她曾經看過一家加拿大鋼鐵公司的廣告，至今她都牢牢記得。廣告的內容是：我們的產品是鋼鐵，我們的優勢是人才。何沃解釋，不論公司的產品是電腦、汽車，還是任何其他的東西，公司的成果都是來自於擁有一群具有工作熱情的堅強團隊，她強調，「人，才是驅動力。」

為了帶進源源不絕的驅動力，太陽馬戲團一年進行一次徵才。通常太陽馬戲團會先從全球網羅六、七十位求職者，之後花四個月的時間，把他們推向最極限。太陽馬戲團會請他們嚐試表演新的事物，並且為他們的個性特質評分（例如能否與別人合作解決問題、有沒有冒險的膽量、願不願意大方分享點子等）。

之後，太陽馬戲團才決定要僱用誰。何沃說：「我們僱用一個人，不是因為他現在的樣子，而是因為他未來可能變成的樣子。」

最後，何沃提醒，即便是追尋創意，也要設定一些遊戲規則。她認為，大家都不喜歡預算或者截止日期，但是這些限制往往迫使一個人更有創意。在有限的資源下，必須想出新的解決方法，反而成為完成工作的促因。

對於大多數的人來說，完全的自由都會是一個問題，因為沒有了限制，所以會去冒高度的風險，包括創意過於天馬行空、完成日期無限期地往後延等等。

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美好回憶鎖著家庭相片

文＝楊詠晴．攝影＝黃念謹

離婚率增加後，據說掛在牆壁上的家庭相片也變少了，而可任意抽換的精美小相框應運暢銷。美國有個研究指出，懸掛在牆上的家庭照片只剩下1／3。

看家庭照片可讓家人聚焦在美好的回憶裡。

離婚率、家庭觀和家庭結構的改變，也會影響到家裡祖先照片的保存與呈現方式。過去，家庭相簿裡的相片，必然會刻意凸顯孩子與父母間的關係；現在，卻不必然有這樣的關聯，相簿裡也許放的是各個求學階段的同學、沒有血緣的好朋友、養過的寵物。你可能看完一整本相簿後，還是不知道爸媽、祖父母長什麼樣子。

1991年大衛．海爾（David Halle）做的研究發現，62％美國家庭保存的照片，至少會包含父母中的一位；10％的家庭相簿至少會有祖父母中的一位；留著曾祖父母照片的，則只剩下3％。當然，也有可能這些家庭是有留照片，但不一定放在相簿裡供賓客觀看。

第一次當父母的人，為第一個孩子拍的照片，數量總是比較多，老二、老三先別忙著吃醋，這些新手爸媽其實是靠照相或攝影來記錄他們學習新角色的過程，所以出現在照片裡的老大，常常是處在被哺育的狀態。有位排行老大的女性就發現，她的兒時照片不是被大人抱著，就是含著奶嘴，「好像我的斷奶期從沒有來到一樣。」她說。

另一名也是排行老大的男性說，他的爸媽對於新角色顯然覺得很新鮮，曾把親戚送的、他喝的奶粉罐全疊起來，讓他坐在前面留影。「後來，每當我跟媽媽意見相左，她就會找出這張照片，證明養我是很辛苦的，我竟然還不聽她的話。」

到了老二出生，爸媽已習慣這個角色後，為孩子拍的照片也會明顯減少。隨著孩子年紀增長，拍照的場合多半只剩下特定的儀式慶典、假日或出國旅遊。但長大後的老大們至少還有件事足堪安慰：根據心理學家的研究，換尿布、洗澡這些鏡頭很少會被捕捉，免得小時的屎尿也成了永遠的回憶。

看家庭照片可讓家人聚焦在美好的回憶裡。

由於家庭相片和影片都是由家庭成員或父母親所拍攝，心理感覺上，它們也代表著一種異常親密的感覺。近年來，即有諮商界運用家庭相簿來解決家人間的衝突。有些家庭諮商師發現，當父母和子女發生嚴重的爭執時，往往只看到眼前的問題，至於彼此間的親情愛卻被蒙蔽；於是，諮商師就會建議一起看家庭照片，藉此回憶家人間共度的美好時光。

家庭的回憶有甜蜜也有酸楚，但拍攝照片時，通常都是處於甜美的場合。因此，諮商師主張，看家庭照片可讓共同創造回憶的家人聚焦在美好的回憶裡。「照相治療」（phototherapy）的興起，就是植基在「照片是有故事，而這些故事是可以討論」的前提上，家人一起回顧、瀏覽家庭照片，可以澄清家庭的生命史、發展和目標，檢視彼此的夢想，並藉反省來更新目前的關係。

家庭相簿或個人蒐集的相片，往往也可觀察出當事人的生命統整程度。我們極易發現，沒有規律、雜亂的相片簿，往往也代表著這家人對自家的看法。

家庭相片也曾被用來處理感情和性愛觸礁的夫妻問題，心理學家Kaslow曾發現，發生性問題的夫妻在重看結婚照片後，都會有死灰復燃的跡象。還有個心理學研究發現，某些個性僵化、固執的女性，也可從她們的兒時照片察覺線索；很多個案裡，她們小時候拍的照片，總是「過於乾淨、潔淨，像刻意被打扮成那樣的。」

用投影機播放插入影片的簡報檔，卻無法顯示影片？
文/王唯至 (記者) 2007-09-14

強化執行揭露規範 有助保障股東權益
公司治理與私募基金的併購
私募基金對各國股市之策略投資或併購危機公司，著實考驗其對目標公司價值的判斷。本文以公司治理為基礎，探討有目標公司大股東一起參與的私募基金收購案，所產生之資本弱化、資訊揭露偏頗與如何保障外部股東權益等議題，並且提出對企業併購法之二則修法建議。
■ 葉銀華．輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理研究中心主任
　
這幾年國際私募股權基金（Private Equity Fund）在世界各國股市從事投資或併購舉動，已經是司空見慣的現象。一般而言，私募基金對各國股市之策略投資或併購危機公司，著實考驗其對目標公司價值的判斷，但對該股市不失為正面的事項。私募基金本身就是從事高風險的投資，因此自然會尋找高期望報酬的標的。即使是私募基金對一般公司的收購舉動，其實投資大眾與主管機關也不需大驚小怪，只需在意其是否遵循相關規範即可。然而本文要提醒注意的是私募基金結合目標公司管理團隊併購該上市公司的案件，本文稱為管理團隊收購（ManagementBuyout，MBO）。

其實私募基金結合管理團隊進行MBO ，在美國並非新聞。美國上市公司的管理團隊持股比率甚低，要收購公司或買下某部門，著實需要外部資金的協助。私募基金提供一個平台讓管理團隊進行融資，甚至連私募基金所提供的資金也是舉借得來，因此也是屬於槓桿收購（Leverage Buyout ， LBO）。在美國由於上市公司董事會中，管理團隊占董事席位比率低於四分之一，因此在MBO 的活動，將近有四分之三外部董事或獨立董事，可基於經營判斷法則（Business Judgment Rule），在併購決策與價格做出最利於全體股東的判斷。同時，美國由律師主導的團體訴訟對於董事會決策造成股東權益的影響，也起了一定程度的監督作用。

然而上述私募基金與管理團隊收購（MBO），同時具備槓桿收購（LBO）的行動，到了亞洲股市，其對整體股東權益是否有保障，其答案可能還是個謎。倘若此項舉動有利於管理團隊，而非有利於外部股東， 則變成「橘逾淮而為枳」。在亞洲股市，管理團隊通常是大股東，掌握董事會的控制權，倘若其與私募基金結合提出公開收購行動，不管是併購程序與價格，同時也是由管理團隊決定，此時誰來保障
外部股東的權益？

有別於其他文章著重於探討私募基金收購所引發之政府的兩岸政策爭議（對上市櫃公司赴中國大陸投資設限），以及私募基金最終資金來源等政治議題，本文特別以公司治理為基礎，探討有目標公司大股東一起參與的私募基金收購案，所產生之資本弱化、資訊揭露偏頗與如何保障外部股東權益
等議題，並且提出對企業併購法之二則修法建議。

1. 資本弱化的討論：
由於整個收購過程可能是由私募基金與目標公司管理團隊共同主導，那麼保障外部股東權益可說是主管機關最重要的課題。主管機關認為私募基金通常有著高度舉債收購的現象，因而存在資本弱化的現象。亦即私募基金成立投資公司透過舉債方式買下一家上市公司，再透過將此投資公司與上市公司合併，使得存續公司負債比率大增。因此主管機關擬限制私募基金的股權質押與財務槓桿程度，同時考量目標公司被收購前後負債比率的變化，藉以防範或降低資本弱化的現象。

對於上述的管制，有人提出不同意見。其重點在於目前台灣銀行體系閒置資金太多，倘若藉由併購活，將資金導入股市，不僅資金賺取較高報酬，而且可以活化股市的動能。其次，銀行本身應具備評估此種以收購為目的之放款風險，因此資本弱化的負面影響應不大。再者，私募基金為了賺取報酬，自然會考量負債及槓桿程度，避免未來發生財務危機的可能性。

即使主管機關決定規範私募基金之資本弱化現象，本文則建議主管機關考慮私募基金可透過多層次之轉投資關係，規避資本弱化的管制。例如：某私募基金先成立A投資公司（負債比率達90%），再由A公司成立B投資公司，此時A公司之舉債資金轉而成為B公司權益資金，而且B公司可因此再向銀行借款，假設B公司帳上負債比率為40%，看似不高，但是其實整個轉投資流程，大部分資金是來自於借款。此時私募基金可以利用B公司公開收購甲上市公司，而主管機關看到的是低負債的B公司收購。俟到收購完成後，先將B公司併入甲上市公司，隨後再將A公司併入，達成槓桿收購的目的。

2. 公司治理的討論：
本文建議主管機關當務之急是強化執行併購資訊揭露規範，以及制定董事會、股東會在併購決策的議事規範。它們的重點在於當公司管理團隊與私募基金開始討論時，宜在簽訂保密協定下，同時也要告知董事會與送交董事討論。再者，董事會、股東會議決併購案時，應考量是否應基於利益衝突迴避表決權之行使的規範，例如：上市公司大股東兼任董事長或董事，而其有參與私募基金的收購團隊，當董事
會或股東會在議決合併案時，他們與其所控制機構的法人代表，應審慎考量利益衝突，決定是否要迴避表決權的行使。而外部股東倘若認為董事會決策有損及全體股東利益，應有管道行使救濟與訴訟。

一般併購案皆會在保密的情況下進行，倘若有媒體揭露或暗示性報導，公司在回應證交所要求作重大資訊宣告時，宜以董事會已議決的事項為主。一般而言，董事會應針對財務顧問所提出價格評估與相關建議，在經過審慎討論後，作出有利於全體股東之可接受的併購價。倘若還在董事會討論，或還未送至董事會，不宜將管理當局與私募基金私下決定的收購價格提早宣布。

3. 企併法的討論：
上述有關公司治理的討論，其實也點出企業併購法為有利企業整併，放寬辦理合併時，得排除公司法之有關利益迴避的規定。再者，本文已經清楚點出為何最近私募基金收購價不高的緣由，不知投資者的感受為何？不知主管機關如何確保外部股東的權益？探究收購價不高的原因是由於有目標公司大股東的參與，使得容易以不高價格，透過公司收購成功控有50% 以上的股權，而利用企併法第十八條辦理現金合併。

綜合而言，本文建議企併法的主管機關思考公司辦理合併時，利益衝突迴避表決權行使的必要性。並且建議將企併法第十八條的門檻提高到三分之二，籍以讓收購者出較高價格，增加股東權益。同時收購
股權達三分之二以上，又不至於杜絕公開收購的產生。

在經過上述個案分析後，本文認為私募基金收購台灣上市公司時，保障外部股東的權益，可說是主管機關重要的工作。雖然凱雷收購日月光破局，但是最近橡樹集團公開收購復盛，這二個案件的共同點是控制股東皆以持有股權參與私募基金的運作。這二個案件提供主管機構訂定私募基金併購台灣上市櫃公司的准駁與監理規範，不僅讓私募基金可以依循，有助於台灣股市長期發展。同時可藉由強化併購案的資訊透明與公司治理，更有助於保障股東權益，以及推進台灣股市的健全性。
　
......欲詳全文，請參考會計研究月刊260期第52頁

法國美食圓夢之旅

文◎于美人

之一：吃掉十顆米其林星星
多年前曾經有位電視製作人曾經跟我討論過某個全新美食節目的企畫，他當初的構想是找幾位生面孔的美食家，去台灣各大小餐廳『微服出巡』，根據種種指標，挑選出台灣最好的餐廳，最後把『密訪過程』製作成電視節目，由我負責主持。

這個節目企畫案最後是不了了之，因為我們認為在台灣要找到讓人信服、擁有社會公信力的美食家真的不容易！就算能夠找到幾位美食家，他們也絕對不可能是店家認不出來的『生面孔』。而且製作人認為：『如果我真的在節目挑選出台灣最好的餐廳，那我可能會把那些沒上榜的餐廳全部都得罪光了！』

雖然我們沒辦法做出『誰是台灣最好的餐廳』之類的電視節目，但是我至少可以靠著《米其林指南》來知道『誰是全法國、甚至全世界最好的餐廳』。我第二趟的法國之行，就是被《米其林指南》所驅使著，這算是我的『法國美食圓夢之旅』。

先簡單介紹一下《米其林指南》好了！這是由世界知名的法國輪胎公司米其林（Michelin）所製作，它是目前全世界最重要的餐飲指南。由於此本手冊沒有任何商業廣告，訪問任何餐廳都堅持自行付費來維護評選過程的公正客觀，所以多年來建立起一個非常嚴格的餐廳評鑑制度。

《米其林指南》的餐廳評選從一九二六年開始就一直只區分成三種等級，分別是一顆星（Very good Cooking）、二顆星（Excellent Cooking）以及代表最高榮耀的三顆星（exceptional cuisine，worth the journey）。在二○○六年的米其林指南中總共選出了五十二一家好餐廳，其中榮獲三顆星的餐廳有二六家、二顆星的餐廳有七十家、一顆星的餐廳則有四百二十五家。聽說百分之八十的法國人，畢生心願就是夢想吃一次三顆星的餐廳，我想這應該叫做『雖不能至，而心嚮往之』。

說實在話，我這趟法國行就是衝著這『米其林星星』而來，而且我在台灣早已經把功課做好（唉──我求學時代也從未如此認真過！），花了很多時間請教許多法國美食專家將這些夢幻餐廳的背景資料、來龍去脈全部搞清楚，而且還做了無數次沙盤推演，希望就是要在兩週的法國行中『循序漸進』地吃掉十顆『米其林星星』，讓我的美食願望滿足到最高點！

這讓我得意忘形至今的十顆『米其林星星』是如何來的呢？以數學式來表示，就是『1+1+2+3+3＝10』，這就是代表我此行一共吃過兩家一顆星餐廳、一家二顆星餐廳還有讓我此生難忘、值得一提再提的兩家頂級三顆星餐廳，啊──我真的是太滿足了！

之二：吃到藝術家做的菜
來到皮耶‧加尼葉餐廳（Pierre Gagnaire）吃飯，是我此生最興奮、最難忘的用餐經驗！雖然我的周遭朋友不知聽我說過『皮耶‧加尼葉食記』多少回，但我還是迫不及待想要與您分享這次用餐的心得報告，而且我還要把最想要炫耀的部份告訴大家：『我見到皮耶‧加尼葉先生，而且還跟他合影留念囉！』

皮耶‧加尼葉先生是我心目中的『廚神』，他的餐廳是巴黎七家米其林三顆星餐廳之一，同時也是二○○六年全球排名第三的超級餐廳。

皮耶先生是法國新料理主義的代表人物，他的個性強烈、廚藝十分個性化，儘管經常會引起人們喜惡兩極化的極端反應，但是大家都公認皮耶‧加尼葉先生的廚藝是灑脫中帶點自我約束，手法是嚴謹裡藏著瘋狂創意，早已到達其他廚師望塵莫及的藝術層次。

在前往用餐的那天，巴黎下了一場傾盆大雨，我與James坐著計程車在巴黎街頭苦尋不著，經過一番折騰，才發現外觀低調、毫不起眼的皮耶‧加尼葉餐廳。走進門後，我發現餐廳裡頭也是十分低調，裝潢擺設是清一色的灰色與原木色系，毫無印象中三顆星級餐廳該有的金碧輝煌。

來此之前曾經讀過一篇〈皮耶‧加尼葉餐廳服務很差，請務必忍耐〉的英文資料，但是在親身體驗之後，我覺得這裡的服務不但不差，而且還稱得上是米其林三顆星級的頂級服務呢！

我可以舉當晚發生的一個實例來佐證皮耶‧加尼葉餐廳服務真的很棒！話說我在巴黎這段時間，總是把自己觀想成『微服出巡』的米其林密探，把握用餐之間的空檔時間用筆記錄下我的用餐心得。

但是當我來到皮耶‧加尼葉餐廳時，居然興奮到忘記帶筆記本。於是我只好把餐廳裡的菜單卡當成筆記本振筆直書，當我忘情地寫到菜單卡的最後一行時，外場經理居然在第一時間、天外飛來兩張筆記紙，而且還對我微笑致意。

想想看，這是多讓我驚訝的頂級服務啊！您要知道當天晚上皮耶‧加尼葉餐廳可是高朋滿座，外場經理是全場穿梭，不疾不徐招呼每一桌的客人，他究竟是何時注意到我正在振筆直書呢？就算他一直在偷瞄我的一舉一動，但是他又是如何抓準我寫到最後一行的時機才出手呢？而且他把筆記紙遞給我的神情是多麼地優雅、多麼地自然，贏得我的會心一笑，讓我知道原來頂級服務就是如此境界！

我試著不要按照當日的菜單來敘述當晚的盛宴，因為擔心您看到整篇XX佐YY配ZZ類似『化學方程式』的飲食流水帳，會讓您倒足胃口，進而否定我心目中的天下第一餐廳，所以我還是選擇用當天的心情來介紹當晚的菜單。

先說皮耶‧加尼葉的特別之處，他的絕活就是『顛覆您對美食的所有認知』。他最擅長在一道菜內呈現出三─四種讓您完全無法聯想在一起的食材，同時他的烹調步驟也是讓您完全猜不出來！我想這就是一種藝術境界，皮耶‧加尼葉所呈現的菜餚總是讓人讚歎、完美到無法置信！

美食要配美酒，很多想要一圓米其林大夢的朋友總是擔心自己不懂酒，要如何享用米其林餐廳呢！其實真的不用擔心，皮耶‧加尼葉餐廳有四位侍酒師，他們擁有絕佳的專業，絕對不會故意坑人，所以我們要相信侍酒師的專業，無須不懂裝懂。當晚侍酒師推薦給我們的酒是二○○三年份的 Saint Joseph A Perrt，配上當日的佳餚真是相得益彰！

在享受人間美味之時，我也注意到他們的廚房，我特別要求進入廚房參觀，他們也欣然同意。皮耶‧加尼葉餐廳的廚房總共有十八位廚師，一個晚上要提供五十人份的餐點。

廚房工作人員都是訓練有素的年輕人，而且廚房動線設計極佳，這使得他們忙中有序，個個模樣優雅，絲毫沒有忙亂的感覺。最讓我印象深刻的是，這家餐廳無論服務人員與廚房工作人員，每個人走路的姿態都格外優雅，好像巴黎時裝模特兒在走伸展台一般。

最後我要隆重介紹皮耶‧加尼葉餐廳最有名的『餐後甜點』，這是由七道單品所組成的馬拉松式餐後甜點，但是不知道甚麼原因，或許是因為我們是個頭較小的東方人吧？這次只吃到五道單品甜點，就算是少了兩道甜點，但是我也是吃到喘不過氣來，每上一道甜點，我就像小女孩般雀躍不已。

這五道單品甜點是一個美麗而喘不過氣的句點！我只能說皮耶‧加尼葉先生真的並不只是一位善於做菜的頂級廚師，他根本就是一位吟詩作畫的灑脫藝術家。能夠吃到一位三顆星級的頂級藝術家所做的菜，我是何等三生有幸啊！

之三：Le Cinq完美的Ending
Le Cinq餐廳是我『中場休息三百天』行程的最後一站，沒有比美食、美酒更棒的Ending了！吃完這一餐，我就要回到台灣，回到我的主持工作崗位，開始度過我的人生下半場。

Le Cinq是法文的數字『五』之意，它是老字號的米其林三顆星餐廳，因為它位於世界最好的飯店：巴黎四季飯店（Geroge V Paris）裡，擁有全世界最好的廚師與侍酒師，聚集這種種優勢，所以就算稱Le Cinq為世界上最好的餐廳也不為過！

讓我感到無比幸運的是在那個難忘的下午，我們一行人居然見到了了Le Cinq餐廳的『黃金三角組合──主廚、侍酒師、餐廳總管』。

主廚 Philippe Legendre是歐洲餐飲界的名人，侍酒師 Enrico Bernado則是二○○四年全球最佳侍酒師，餐廳總管Eric Beaumard曾是一九九八年全球最佳侍酒師亞軍，我真的非常榮幸可以一口氣見到這三位餐飲界如同神話般的傳奇人物，所以這一餐的豐盛精采就不再贅述了！不過我必須先提一下我們在Le Cinq酒窖的參觀行程。

●傳奇地下酒窖
我猜想也許是我仰慕的表情太過生動了，感動了侍酒師，所以他竟然給我一個罕見的特權，邀請我們參觀從不對外開放的傳奇地下酒窖。

我們穿過曲曲折折的龐大廚房，搭乘一台非常狹小、只能容下兩、三人的專用電梯，緩緩降至地下數層的酒窖中。

清涼乾陰的地窖裡，藏著來自世界各地的五萬款名酒，此處酒種的完整豐富程度，足以傲視巴黎所有的三星餐廳。

我們看到各種年份的 Roman-Conti、被稱為酒國傳奇的一九四五年Mouton-Rothschild與一九八二年的Ptrus。另外還看到全球酒迷們夢寐以求的夢幻至尊酒款：一八三四年份的Madre呈現在我們的眼前，此時我覺得自己好像是來自波斯的阿里巴巴，無意中發現四十大盜的藏寶窟。

●和解共生的絕世好菜
這頓晚餐，我們總共吃了四小時，每分每秒都非常精采，每一口都讓我印象深刻！尤其是那道『布列斯雞燴布列塔尼藍龍蝦』更是讓我難忘至今，讚不絕口的菜餚。

『布列斯雞燴龍蝦』到底有多特別呢？首先這道菜的兩個主角：布列斯雞與布列塔尼藍龍蝦是法國當紅的明星食材，而且讓雞肉與龍蝦『聯袂演出』向來是法國料理非常罕見的烹調方式。最重要的是這是主廚 Philippe Legendre先生集一生廚藝大成、足以呈現其寫實風格的最拿手菜餚。

這道菜可以吃到宛如豆腐般柔嫩的布列斯雞肉與鮮美濃郁的布列塔尼藍龍蝦，兩種原本不應該『作伙鬥陣』的食材在這道菜餚中意外地『和解共生』。而且最有趣的是：當我們在享受此等人間美味時，有兩位不應該同桌吃飯的大人物，居然也出現在Le Cinq餐廳裡頭。

這兩位大人物是法國春天百貨的老闆與路易威登集團（LVMH）總裁，他們是眾所皆知在商場上互不相讓的時尚界死對頭。但是他們居然在這裡同桌吃飯，在享受Le Cinq餐廳的絕世美食時悄悄達成了共識。

讓我驚喜不斷連的Le Cinq餐廳，在最後一刻的餐後奉茶依舊給了我一個永誌難忘的大驚奇！原本我還以為他們會提供傳統的歐式茶葉來畫上此餐的休止符，但是我萬萬沒想到出現在我們面前的是帶有濃厚中國風味的普洱老茶。

侍者提供了好幾種年份的普洱老茶讓我們選擇，其中最老的年份居然是一九五八年。在那個時候，中國大陸還在忙著關起國門，悶著頭搞大躍進運動呢！孰不知，中國的頂級普洱茶已經被法國佬悄悄地珍藏了起來。

侍者泡普洱老茶的動作可是一點都不馬虎！看到一位法國人用非常純粹中國式手法沖茶，還用漏斗來精確計算沖泡時間，真是讓我大開眼界！

喝完這壺驚喜的普洱老茶之後，我們依依不捨地走出Le Cinq餐廳，香榭大道的夕照令人醉，在溫煦舒服的巴黎春光中，我察覺到我的嘴角掛著微笑、眼角卻掛著淚痕，為何流淚呢？那是因為我的人生下半場即將開始，為何微笑呢？那是因為我知道我的人生上半場已經了無遺憾！

─ 本文摘自第643期《皇冠雜誌》