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專案管理的九大知識領域
文/黃天賜 (記者) 2007-11-04


在PMI的規劃中，專案團隊需要的知識與技能中，以PMBOK指南為核心，再擴充到專案管理的知識體系，以及部分溝通技術和標準、規章等知識。



PMBOK，Project Management Body of Knowledge
專案管理知識體系，整合專案管理知識與經驗的指南
如果建築師必須如網頁設計師一般工作」是近來網路盛傳的一篇文章，文中用荒謬戲謔的筆法，將網站專案在需求規畫與執行中常見的種種困難，置入到建築專案的情境，像是「我的房子應該大概有介於2至45間臥室之間」、「當我一旦批准這些計畫，兩天之內你會蓋好房子」，藉此凸顯網站專案的開發過程，在現實中存在著種種不合理的現象。

像建築這樣存在已久的產業，比起專案管理上相對成熟許多，也因此會成為網頁專案的對照組。其實不止網站專案，IT業界在專案上遇到的困難，狀況恐怕也不會比網站專案好多少，也因此，IT業界近年來特別青睞PMP（Project Management Professional）證照，事實上也是為了解決專案管理上的問題，提升工作品質。

PMP證照考試是依循美國專案管理學會（Project Management Institute， PMI）推出的專案管理知識體系（PMBOK）和它闡述的方法論，藉此提升專案的規畫、執行能力。

當年PMI在整理各領域的專案管理經驗之後，首度在1987年推出PMBOK，成為專案進行的知識架構與工具書。透過PMBOK能讓專案工作的推行，可以按圖索驥，打造專案工作應有的骨幹規畫，讓專案能在有限的資源，如期、有品質地交案。

PMBOK將專案管理畫分為9大知識領域，並將專案管理程序區分為起始、計畫、執行、管理與控制、結案5個步驟。在PMBOK指南中，即詳述9大知識領域的定義、如何制定相關文件與執行、監控，並說明彼此之間緊密牽連的關係。文⊙黃天賜

Integration Management
整合管理
整合管理的基本任務是為了實現專案的目標，將各個管理面整合成有效的整體，它的工作包括制定專案的章程、初步範圍說明書、專案管理計畫文件、指導、管理和監控專案的進行等。

專案整合管理必須在各種衝突的目標與方案之間進行取捨，例如遇到緊急狀況時，必須在成本、時間與風險之間加以調整。

Scope Management
範疇管理
範疇可指專案目標所要製作出的產品或服務，也指為了達到產品或服務所需的專案工作範疇。專案範疇管理的執行階段在規畫與控制階段，規畫上最重要的是找出哪些工作隸屬於該次專案的範疇，以免工作範疇陷入無止盡的延伸，導致無法如期結案。

將工作畫分為適合執行與管理的單位，也是專案範疇管理的工作重點。

Time Management
時間管理
時間管理顧名思義，便是針對完成專案所需的時間予以規畫、排程。它必須針對專案各個可交付成果的階段規畫出時間，推估出工時單位數，並估算完成專案所需的資源的種類與數量，藉此制定相關的進度表與文件，以方便專案進行時的進度控制。

時間管理可視專案規模，決定進度規畫的詳細程度，以切合專案的實際需求。

Cost Management
成本管理
成本管理包含專案涉及的費用規畫、估算、控制的過程，以確保能在核准的預算內完成專案。

在估算專案活動所需的資源相關費用後，則須合計各個活動的估算費用，以建立費用基準。成本管理必須控制成本偏差和因應變更。成本管理除了盡可能要達成專案預估的成本之外，有時也必須考量專案或交付產品、服務的品質，視狀況調整。

Quality Management
品質管理
專案是否成功，除了在預定的時間和預算內，達成預定目標之外，另一個關鍵則是專案成果的品質。品質如果不符預期，即使最後能交出成果，也不算成功。

品質管理必須判斷哪些品質標準與專案相關，並且決定如何達到此一品質。在專案發展過程中，必須落實並控制品質目標的達成。要注意的是，品質與等級不同，像是產品功能的精簡或豐富屬於等級，均與品質要管理的目標不同。

Human Resource Management
人力資源管理
由於專案的性質是為了達到某一個目的，在一定的期限內組織團隊，藉由招募適合該專案的人，或是隨著專案的進行，培育人員的技能，以成功完成任務。人力資源管理必須分配專案成員的任務與職責，以及在專案過程中的請示、匯報的關係，並制定相關的管理計畫。

另外，對於成員的能力與績效也必須進行追蹤與協調，以確保專案能順利進行。

Communication Management
溝通管理
在專案的進行中，會有大量的溝通行為，而這些溝通的形式分為正式和非正式，也可能用書面或口頭的溝通，而溝通管理的要點，就在於及時而且用適當的方式，產生、傳播、儲存、查詢整個專案所需的訊息。

因此必須讓專案成員與關係人對於溝通訊息的方式、格式頻率等有共同的理解和應用，才能確保訊息能成功、有效地傳遞給需要的人。

Risk Management
風險管理
專案風險管理包括風險管理規畫、識別、分析、應對和監控的過程，它的目標在於增加專案積極事件的影響，降低消極事件發生的機率。

首先，必須要判斷哪些事情會影響到專案正常運作，並以書面文件記錄風險發生的機率、時間等事項。再對風險的機率和影響進行評估和排序，並提出因應方法，以便降低威脅，提高專案成功機會。

Procurement Management
採購管理
當專案在進行過程中發現，專案團隊無法產出某些產品或服務，或是外包給第三方在成本或時間上較為適合，這時就必須針對這些行為進行採購管理。

採購管理必須規畫採購與發包事宜，針對欲採購的項目詢價，以及選擇賣方。此外，外包涉及雙方買賣之間的合約，採購管理也必須含蓋管理合約，以及在專案結束後，雙方的合約收尾工作。

高貴的流浪心靈──重讀赫曼赫塞（六）

文／楊照

這是慾望甦醒的描述。跟隨著感官回來的就是慾望，慾望一旦開始奔流，就一直流下去。接下來，悉達多進到城裡，找了一個最有錢、最美麗的妓女渴慕樂。外表看來仍是苦行僧的他來到渴慕樂家裡，渴慕樂問他：「你來到這裡幹嘛？你有什麼東西？我為什麼要接納你？」他回答說：「我有三樣法寶，使得沒有人可以阻擋我──我懂得等待、齋戒跟思想。」渴慕樂聽了質疑道：「等待、齋戒、思想？這有什麼力量？這有什麼好處？」他說：「一旦接納我，你就知道了。」

渴慕樂被他這種特殊的自信所吸引，便接納了他，他就在渴慕樂的家裡住下。但他也不願依賴渴慕樂，渴慕樂就將他介紹給一個大商人。悉達多屬婆羅門階級，識字、很會說話，他很快就幫商人賺了很多錢。苦行的人，棄絕了對苦行的追求之後，進入了世俗社會，得到了女人、慾望的滿足、金錢以及一切的享受。就這樣過了一段時日，有一天，他又做了一個夢。夢見渴慕樂養了一隻名禽在精緻的小籠子裡。那隻小鳥總是在清晨輕聲地鳴唱，有一天早上他突然聽不到小鳥的歌聲，很驚訝走到鳥籠旁，發現那隻鳥死了，僵硬地躺在那裡。他把鳥從籠子裡拿出來，放在手心裡一會兒，然後將牠丟到路上。就在同一個時間，他遽然恐懼、覺得心痛，好像把他生命中最美好、最有價值的一切，連同那隻小鳥，一起拋擲到路上了。

悉達多從夢中醒來後，莫大的悲哀感覺淹沒了他。他似乎覺得自己已經在一種毫無價值、毫無意義的方式當中消磨了他的生命。什麼東西也沒有保留下來，在任何方面都沒有可珍惜、有價值的東西。他孤寂地站著，像一個海難者站在海岸上。所以他就離開了渴慕樂，離開了那個城，走了出去。他一直走一直走，走到太累就睡了一覺。一覺醒來之後，剛好有一個僧侶走過他的身邊，竟然就是高聞達。他認出這位幼年的朋友，高聞達倒是一開始沒有認出悉達多。兩人有了一段對話。高聞達得道了，仍然隨著世尊的道理在修行，而悉達多卻走了一段世俗墮落的道路。兩人短暫相會之後，悉達多繼續往前走，走到了他上次作夢的渡船頭，遇到了擺渡者。擺渡者收容了悉達多，並教他如何聽河水的聲音。於是他就跟著擺渡者每天擺渡、聽河水的聲音。

一天，一個女人帶著一個小孩，要來坐渡船。悉達多一看，認出那女人是渴慕樂，那小孩呢？是悉達多離開後渴慕樂生下的，悉達多的兒子。渴慕樂剛好在要上渡船時，被毒蛇咬了，不久後死在擺渡人的小屋裡，留下了小悉達多。悉達多努力想把兒子養大。可是兒子在都市裡長大，完全不能忍受兩個擺渡老人家的管教。悉達多一直耐心地、不斷地試圖教導小孩，然而擺渡的朋友卻一再告訴他，這樣做不一定是對的。悉達多不管，仍然用同樣的方式耐心地對待他的兒子。儘管如此，有一天小悉達多還是跑走了，悉達多失去了小孩之後，回到渡船頭。他心裡面痛了很久，但是必須接受，他的兒子不是他，不會照著他的方式來生活。接下來，他的擺渡朋友也過世了。故事最後，他又再一次地遇到高聞達。這次高聞達還是沒有認出悉達多，因為悉達多已經徹頭徹尾成了一個擺渡人。他從聽河水、從自己的經歷，想到了非常多的東西。

他說：
一個人可以愛上種種東西，但一個人不會愛上語言。對我而言，種種教義通通沒有用處，它們沒有堅實感、沒有柔軟性、沒有色彩、沒有稜角、嗅不出氣味、嚐不出味道，他們除了文字以外，什麼都沒有。

他又說：
我不願否認我所說的愛，跟世尊所宣揚的教義有著顯然的牴觸。那正好就是我為什麼會那麼不信任語言文字的理由，因為我懂得這種牴觸是一種幻滅。我知道我跟世尊的意見完全一致。

兩人相談一陣子之後，又各自離開走自己的路了。故事結束了。

為什麼悉達多本來跟釋迦牟尼是同一個人，但是在小說裡悉達多卻沒有接受釋迦牟尼的教誨與教訓？因為釋迦牟尼能給他的只有知識。他一定要跟釋迦牟尼一樣重新去經過那一切，那開悟才是真實的。知識只能給你一種理解，這種理解跟經驗的領悟，永遠不一樣。換句話說，經驗超越知識，知識無法取代經驗的。高聞達所走的，是知識的路，但是悉達多他堅持要經驗。

一九三三年，赫塞又出版了《東方之旅》(Die Morgenlandfahrt)。《東方之旅》講了一個非寫實的故事，大概也是赫曼赫塞的小說裡最難懂的一篇。小說裡有一個人，一直試圖地去記錄他到東方的一趟旅程。可是這趟旅程非常神秘，不僅是空間上的旅程，也是時間上的旅程。他回到十二世紀，到了許多稀奇古怪的地方。更奇怪的一件事，是當他展開東方之旅的時候，人家就告訴他說，這個東方之旅絕對不能被記錄。要紀錄這趟東方之旅，註定會失敗。可是他覺得這個東方之旅對他如此具啟發性、如此重要，非記錄下來不可。所以小說就是在寫這個人如何試圖記錄東方之旅，以及在試圖紀錄、在尋找資料的過程中，如何不斷地挫敗。而他最後因此在旅途中，被其中一個失蹤的僕人，帶進到另一個更大的、更神秘的國度裡面。

這一篇神秘的小說，描述的不僅是那一趟東方之旅的不可言說性，還隱約指出了，人生和語言當中，有一種根本的矛盾與差距。有一些東西，你一旦把它說出來，它就不是那個東西了。對赫塞來說，西方式的語言，或說分析式的概念，會破壞整全的經驗。這就帶出了經驗與知識之間的衝突。《東方之旅》重複了赫曼赫塞的作品中一直關注的主題──我們如何棄絕知識，或者說如何認清知識、回歸經驗。這是他第一次清楚地利用東方與西方之間的差異，來傳達這個主題。換句話說，《東方之旅》總結了他之前一直在追求的東西。原本西方社會走的是一條分析的路，利用分析、利用強大的理性能力，讓我們認識了很多事情。可是當這個分析的能力，幫我們認識了週遭的所有東西，我們卻發現有一樣東西一直在逃避著分析之刀的刺探，那就是分析的主體──自我。自我是沒有辦法分析的，或者說，自我是無法在分析之後得到清楚圖像的。

成為別人的貴人前，先成為自己的貴人

「勒溫不厭其煩強調，討論的氣氛必須做到不管內容顯得多麼雜亂，沒有人會害怕『伸頸』出來講話，我從未看過有這麼沒有批評、也不見自我防衛的團體歷程，大家自動自發『嗆出想法』。」

文＝呂松庭．攝影＝黃念謹




「好的理論必定是實用的。」多年前，團體動力和行動研究之父勒溫（Kurt Lewin）傳下這句話，為行動研究和社會心理學奠下立基石。站在這塊基石上，才有Morton Deutsch（合作與衝突、囚犯困境）、Dorwin Cartwright（社會權力）、John Thibaut和 Harold Kelly（社會交換論）等學者，依循「勒溫的傳統」四處開花結果。對許多美國社會心理學者來說，遇見勒溫，無疑是他們的貴人。然而，這種百花繁盛的情景是如何產生的呢？勒溫其人其事，有什麼神祕的訣竅？

1945年勒溫在美國麻省理工學院創立「團體動力研究中心」，召來解甲歸田、身懷絕藝的各路好漢，雖然兩年後勒溫即離開人間，但他設立的「團體聚會」（Quasselstrippe）卻延襲下來，透過學生的散播，影響了好幾個世代的社會心理學研究。東吳大學心理系教授劉惠琴就曾提到，她在明尼蘇達大學讀書時，修勒溫學生Deutsch的學生David Johnson的課，他就特別喜歡找學生去他家聚會，顯然是傳襲勒溫的遺風。劉惠琴初到美國，要開車找路，還要努力聽懂他們的笑話；除了紅酒與起司片外，能感受到的創意激盪不如預期的多。但當她學成回國，反倒從學生和朋友間，更能感受到這種「社群的激盪學習」。

在麻省理工學院裡，原本就有跨系際合作的傳統，來自不同學門的學者為某個計畫案組合，結束後又各自返回自己的系所。Cartwright曾經提到，這種學院態度有助於勒溫建立一個富有創意力的環境。反思到職場環境裡，我們看到許多傳統的大企業，部門與單位間職掌、角色畫分嚴謹，卻不如打破專業分際的小公司來得表現出創意力，或可從麻省理工學院和勒溫的例子裡，得到啟示。

勒溫曾經發展出「學習圈」和「小團體討論的工作風格」，直到現在，仍為企業界沿用。事實上，在MIT裡，他的學生接受訪談時，也描述了同樣的感覺，總括來說，就是對自己所做之事的「熱情與信心」。John Thibaut說，學生都感覺「身為一件重要事情的一分子」，為參與這個能改變命運的行動興奮異常。合作、熱情、探索就是勒溫所傳達的風格，他所到之處，就如同混沌理論的吸子，吸引一批優秀的學生圍繞在他身邊。

且從勒溫的個人特質，來尋找這種「別人的貴人」的特色吧。勒溫曾經形容自己：「一個人時無法做創意思考。」他工作的方式就是與別人交談，談他自己的或別人的事，都沒有關係。他常抓著一個學生沿河邊散步談話，學生努力記錄，這場談話說不定就將某個重要計畫拍板定案。不同的學生，回想起與勒溫不同的談話場合與記憶。許多社會心理學的大案子，就是這樣「談」出來的。

勒溫的「團體聚會」，後來被形容為「星期二夜晚的聚會」，但也拜勒溫的學生Festinger（認知失調論）推廣有功。因此，受這位「貴人」直接領導的時間即使不長，他們的「優良傳統」總是能延續下來。基本上，這個「勒溫傳統的團體會議」就是一個問題解決取向的「動腦會」。勒溫的學生Ronald Lippitt曾經如此描寫：「勒溫不厭其煩低強調，討論的氣氛必須做到不管內容顯得多麼雜亂，沒有人會害怕『伸頸』出來講話，我從未看過有這麼沒有批評、也不見自我防衛的團體歷程，大家自動自發『嗆出想法』。」

學生還說，勒溫從不把任何做過的事視為「已解決」，只要有新的想法，他也樂於聆聽，保持開放的心胸，願意接受各種各樣的批評。John Thibaut就說過，這一切成為可能，應歸因於勒溫的「強烈信心」（enormous confidence）。勒溫在成為學生的「貴人」前，他也先成為自己的「貴人」。

套用美國心理學家米哈里．奇克森特米海伊的創造力系統理論，在每個行業、學門裡，像勒溫這樣的「守門人」是非常重要的。勒溫本人對社會心理學界的重大影響，直到六十年後仍未畫下休止符。

讓你回春的好食物

讓抗老化從廚房開始，改掉惡習，吃對食物

文／朱芷君　攝影／蕭世英

日本沖繩島大宜味村人口約3500人，其中90歲以上居民就有80人，而且個個硬朗有活力，被視為日本第一的健康長壽村。

這些健康老人不曾一天吞幾十顆健康食品，或進補魚翅燕窩，他們老當益壯的祕密是什麼？

料理研究家松長繪菜親自採訪104歲奧村老太太的廚房，她的午餐菜單是：白飯、海帶芽豆腐味噌湯、苦瓜炒豬頭皮、鹽煮鯖魚和水前寺菜拌鮪魚，「蔬菜有豐富的食物纖維和維生素、礦物質，搭配鯖魚、豆腐、豬頭皮裡的優良蛋白質，雖然家常卻營養十足，」松長繪菜發現。

事實上，延緩衰老的飲食並非取決特殊配方，「不是一天吃一大堆抗氧化劑就能延緩老化，」靜宜大學食品營養學系教授、台灣抗老化保健醫學會理事長王銘富指出，三餐均衡、不偏食，適度搭配抗老化營養素，才能事半功倍。

造成現代人老化的危機不是營養不良，而是營養不均衡。動物性脂肪、糖分、鹽分過多，另方面食物纖維、維生素及礦物質卻攝取不足，促使慢性病不斷低齡化：脂肪肝、糖尿病、動脈硬化、痛風，硬生生提前損害器官機能，當然未老先衰。想要吃出活力、吃出青春，食物的選擇和正確的飲食習慣必須相輔相成，以下是4項必戒和和4項必備：

戒除吃1口老1歲的壞習慣

■戒除餐餐吃到撐：動物研究顯示，限制熱量能延長壽命，無限量吃到飽的老鼠，比起吃正常量60∼70％的老鼠早死（也比較胖）。「每餐吃七八分飽就夠了，」王銘富教授建議，少量多餐比較不容易胖，尤其中高齡的人，消化吸收的能力退化，更要避免一次吃太飽。
低熱量（1800卡以內）、高優良蛋白質、低糖、低脂肪的飲食，還能夠刺激生長激素釋放，強化身體功能、提振精神，輕微的飢餓比起飽食終日更有利於延緩老化。

■戒除常常吃加工食品、冷凍食品：這些食品可能添加防腐劑、人工色素、漂白劑、添色劑等有害健康的物質，容易在體內產生自由基，破壞細胞，即使少量，長久累積仍有不良影響。

■戒除愛吃油炸類：油脂會在體內氧化成過氧化脂質，形成自由基，必須適量攝取。炸過的油不宜重複使用，市售的油炸食品，往往是同一鍋油炸很次，整鍋油都變成過氧化油脂，等於在吃自由基，如果嘴饞非吃不可，也要減少次數、食量。

■戒除飲食內容一成不變：經常吃同樣的食物，會增加有害物質殘留體內的機率，「最好一天吃到32種食物，」王銘富表示，最少也要吃到20種，切忌偏食。

吃1口少1歲的好食物

■腦力向上不痴呆 深海魚（如青花魚、鮭魚、鱈魚、沙丁魚）中的DHA可以改善記憶力和認知功能，EPA則能降低血液裡的中性脂肪和壞的膽固醇，防止動脈硬化，預防中風及失智症。全穀類、酵母中的維生素B群，菠菜、綠花椰菜中的葉酸，豆腐、雞蛋中的卵磷脂，都有助於神經傳導物質生成，讓大腦保持靈活。

■健全免疫系統 能強化免疫組織、減少罹患疾病的營養素包括：維生素A、E、C，B群，特別是B5、B12、葉酸，礦物質鋅等。營養豐富的香蕉能增強白血球功能，尤其熟透出現斑點的香蕉，免疫活性愈高。大蒜、生薑、高麗菜、紫蘇等蔬菜，也有助白血球增加。

■骨骼強化 過了30歲以後，骨質開始一年流失1∼2％，女性停經最初5∼7年流失得更快，因此年輕時就要培養骨本。除了乳製品之外，大豆製品、蔬菜（青江菜、芥蘭菜、莧菜）、海藻類，小魚干、芝麻都富含鈣質，盡可能每天吃。維生素D能將腸道吸收鈣的效率提高20倍，並幫助肌肉活力，雞蛋、鮭魚、沙丁魚、鯖魚是良好來源。維生素K則能防止鈣從尿液排出，抑制骨質流失，可多吃菠菜、小黃瓜、花椰菜、茼蒿。

■五彩飲食身體不生鏽 呼吸是人體必須的機制，透過吸進來的氧氣，身體將食物氧化代謝，產生養分。氧化過程產生的自由基，會攻擊細胞，但身體本身也不斷產生抗氧化酵素SOD自我保護，只要兩者平衡，就不會影響健康。

隨著年齡增加，體內產生抗氧化酵素的能力愈來愈差，自由基便會破壞血管和細胞，形成老化斑累積在身體各處，就像身體生鏽了一樣，「很多疾病和自由基有關，」王銘富指出，如失智症、白內障、心血管疾病、癌症等，要延緩衰老，修復自由基傷害不可或缺。

抗氧化劑約可分為酵素、維生素、多酚三大類。要記得食物含哪些抗氧化物是一大工程，幸好自然界已提供最佳選擇技巧：吃進愈多顏色，就能攝取愈多的抗氧化劑；而且混合吃比單獨吃效果更好，一道料理最好有兩個以上顏色：

■黃／橘色：紅蘿蔔、甘薯、南瓜、芒果、玉米和甜瓜，其中的類胡蘿蔔素，能降低罹患癌症的風險。

■綠色：深綠蔬菜中的葉黃素，能保護眼睛清晰明亮。

■藍色／紫色：藍莓、黑莓、茄子、葡萄所含的花青素，可預防腫瘤形成、抑制生長。

■紅色：番茄、葡萄柚、西瓜、草莓中的茄紅素，可以對抗癌症和心血管疾病。

■白色：白色花椰菜、大蒜、洋蔥有助抗癌，馬鈴薯富含維生素C。水煮雞肉、海鮮、起司、蛋和豆腐，都是優良蛋白質的來源。除了一般食物，靜宜大學食品營養學系的研究也發現，漢方如山藥、銀杏、靈芝、枸杞、何首烏、槐花、白朮，都有助抗老化，富含多酚的茶，則是有益健康的飲料。

天然ㄟ尚好

由於抗自由基被當成延緩老化的重要對策，抗氧化劑類的保健食品常被當成回春靈藥，不少人連出國都不忘隨身攜帶一堆小丸子。

但無論廣告詞多神奇，保健食品不是藥，「許多還缺乏大型的研究證明抗老效果，不應該宣稱療效，」台大醫院老年醫學部暨內科主治醫師詹鼎正認為。健康的人如果三餐均衡，額外吃抗氧化保健食品的效果有限，老人家、壓力大的人、生病時，當體內抗氧化酵素分泌不足，細胞修復功能變差，「該補時才補，不要盲目吃，」王銘富提醒，還需注意劑量，例如維生素A、E，吃太多反而有副作用。

而好的抗老化保健食品除了抗氧化劑，也不能忽略其他搭配的成分，效果才會加乘。所謂「吃什麼，像什麼」（You are what you eat），與其吃藥丸、吃補品，不如以純淨、新鮮的飲食，打造繽紛多樣的餐桌，汲取源源不絕的青春能量！

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關鍵一擊　超越對手20年！

2006年〈專利100強〉大公開

一個專利，可以卡住對手20年，也能讓自己獲利頓失9成。最新出爐的台灣〈專利100強〉排行榜點出：這是一個需要「關鍵一擊」的年代！即使是黑手，只要善用專利的築牆兵法，一樣能成為世界級企業。

(文)林亞偉

由甲醇與一氧化碳製造醋酸之方法」，很拗口的一個名字吧，侵權使用它，是二十億元的代價！六月二十九日，台灣史上對於專利侵權賠償最高的判決出爐了。台北地方法院，一審判決中國石油化學公司（簡稱中石化），侵犯美商瑟蘭斯國際的「由甲醇與一氧化碳製造醋酸之方法」，判定中石化應賠償瑟蘭斯二十億元！



這項專利，是二十年前美商瑟蘭斯取得。關鍵一擊，逼得中石化要生產醋酸，就要面臨天價賠償金。不只中石化，任何企業都要小心，不得越此雷池一步。

你知道，全世界、台灣有多少關鍵的專利？

值此時刻，經濟部、台灣大學、政治大學專利研究團隊與《商業周刊》合作的二○○六年〈專利一百強〉出爐。這是由台大機械工程系教授、工業知識科技中心主任陳達仁與台大圖書資訊系教授黃慕萱研究製作，從美國專利暨商標局的專利資料庫中，發掘出台灣企業，在二○○六年取得專利數量最多的前一百大排行。

從新出爐的排行榜看，前十一名的台灣企業，每一家去年於美國申請的專利數量全部超過一百件。相較於前年的排行榜，只有前七名的企業才超過一百件。這看起來是可喜的，不過，事情並不完全如此。

連三年進全球四強　台灣申請專利數集中在科技產業

在全球專利市場的大本營美國市場，台灣的專利申請數量，連續三年名列全球第四名，僅次於美國、日本與德國。但是在質量上，依舊落後。

所謂的質量，以該專利被學術期刊引用的次數為基礎計算方式，也就是優質技術強度。依陳達仁與黃慕萱兩位專家的研究，雖然台灣專利申請總數名列全球第四，但若將技術分為二十一大類別，台灣企業僅在八項領域的專利市占率，排名前四名。

這八大類包括半導體製造等，全部集中在科技產業，特別在半導體業。

黃慕萱觀察：「這代表台灣專利擁有螞蟻雄兵的數量，但在重要領域上，還欠缺一錘定音的關鍵專利。」

不過，企業已有所意識。惇安智慧財產管理顧問王惠玲觀察，從二○○六年〈專利一百強〉的第一名鴻海精密、第二名台積電，及第四名的工研院、第八名的聯電看來，專利數的「絕對數目」成長已經不再是重點。例如，晶圓雙雄在二○○六年得到的專利數量，比前五年的平均專利數還要少，顯示台灣大企業已注重專利的質量。

品質待提升　台灣缺乏具關鍵一擊能力的專利

一件好專利，可以成為一擊必中的必殺武器。全球各產業、各領域，都有類似的專利。例如，台灣以往是顯示器出口大國，一件顯示器要付給美商RCA四十七元的權利金，就是因為RCA的一項關鍵技術，卡得台灣廠商不得不付。智慧財產局前審查長童沈源分析，國外廠商相較台灣具備的優勢，就是提前卡位布局，取得相關產業的關鍵專利。

童沈源舉例，半導體產業是德州儀器（TI）最先發展，也擁有最多核心的相關專利，不論台積電、聯電如何開發相關的製程專利，很多都是依據德儀的核心專利再發明的，都需要付權利金給德儀。

以〈專利一百強〉排名第十的股王聯發科技為例。聯發科技法務處長許維夫，曾經以「Patent Trolling and Patent Reform」（專利威脅與專利改革）為主題演講，指出美國企業運用Patent Troll（專利威脅）威脅競爭對手，已形成一個商業模式。美國企業培養法務專業人士，在合法範圍之內以法弄法，使得競爭對手莫名其妙挨告。

因此聯發科對進入國際市場特別小心，例如LCD TV（液晶電視）控制晶片主打北美市場，為了防範專利威脅，他們就購買專利進行防衛。許維夫指出，南韓的三星電子，早期也曾飽受專利侵權帶來的訟訴費，每年的官司費用幾乎以億美元計！

的確，在質量上的苦苦追趕，是國內企業面臨國際專利大戰的窘境。以LCD產業來說，最關鍵的基礎技術，早就被美、日、韓三國布局取得，這使得國內面板廠的發展很吃虧。前智慧局智慧財產審判長、現任瀚斯寶麗協理兼智權長的童沈源無奈的感嘆：「對！台灣的專利，最缺的就是關鍵一擊的核心專利！」

從防守到攻擊　友達有逾二千七百件專利卡住對手

友達光電技術長羅方禎回憶：「在二○○二年，一大堆人，全部來了……」，這是指著從美國、日本到韓國，所有擁有LCD專利技術的廠商，幾乎都找上友達。當時面對敵手在專利權上的進逼，友達欠缺反擊能力，當意識到智財權的重要後，才逐年擴編研發中心人力。

迄今，友達每年在專利費用的投入達上億元。而且，在研發中心下，設立類似於日本企業的「專利情報課」，專門研究分析競爭對手現有的專利布局，依此設計規畫友達的專利地圖，規避競爭對手的陷阱，也在等候關鍵一擊的機會。

關鍵一擊，說得容易，但是對於剛起步者何其難。除了自行研發，友達還購買專利，前年取得一百七十件美國IBM的TFT－LCD相關專利，估計代價為十二億元。統包購買專利，是擴大國內廠商專利布局的捷徑，羅方禎依經驗提醒：「很少能一次買到一個很棒的專利，那種專利，一件幾千萬美元的也有！通常買一包（指一次包裹購買），其中有一○％能用就很好了！」

從防守到攻擊，這條路，讓友達走了至少五年。

現在友達擁有逾二千七百件專利，二○○六年的〈專利一百強〉排名第六。羅方禎說：「我們現在，至少有反擊的能力了！」今年，友達開始規畫更積極的進攻，不一定自己會用到的專利，但能卡住競爭對手的專利布局。

技術入超可觀　去年權利金淨流出六百五十億

台灣的企業，因為缺乏關鍵一擊，所以每年要流出不少錢。這從中央銀行的一項統計看出，這數字叫做權利金淨流出。依國際收支帳的統計：去年我國企業付出權利金達二十三億二千一百萬美元，收入權利金不過二億四千四百萬美元，只有付出的十分之一，差距懸殊。兩者相減，權利金淨流出逾二十億美元（約合新台幣六百五十億元）。也就是說，台灣是「技術入超」國。

六百五十億元代表什麼意思？攤開中研院明年度科技研發預算是九十億，等於去年一年，台灣淨流出的權利金可以給中研院做七年的科技研發。

這不過是央行依據廠商匯款用途的粗略統計。依政大智財所兼任副教授周延鵬的估計，我國企業每年須支付給歐美日韓等國企業的權利金，達一千五百億元！

挨打久了，台灣人開始學習如何結盟出拳。

理專照妖鏡：天使還是吸血鬼？

好的理專帶你上天堂？
在全球投資市場起伏不定的此刻，
你的理專是帶你趨吉避兇的好幫手，
還是讓你資產負上加負的恐怖殺手？
趕緊為自己的理專來場體檢吧！

文／黃采薇 攝影／曾千倚

※「市場跌好兇！你上次推薦我買的基金兩天就跌了4％耶！怎麼會這樣？我要賣掉！」

※「『次級房貸』到底是怎麼一回事？如果美國房市不樂觀，我是不是就不能買REITs了？」

※「今天早上聽到投顧說，明年是大選年，台股一定上萬點，是真的嗎？意思就是說我現在應該加碼？」

※「這次美國聯準會對於利率降息2碼的決議，會影響到我的投資嗎？目前買的這幾檔基金和債券還要放多久？」

以上幾段對話，很熟悉嗎？

近月來全球投資市場頻洗三溫暖，美國次級房貸風暴引發投資信心不足，全球連帶大跌；大選迫近，台股卻始終在居安思危的9,000點上下盤旋。機會與風險參半態勢下，你一定強烈感受自己越來越需要個「顧問」幫忙打理財富，最直接的，當然就是幫你買賣基金、甚至規畫保單的銀行財富管理業務員。

也許有些人因為投資金額有限而怯於討教諮商，以為銀行理專只理「大戶」，但事實上，大部份銀行都有財富管理的「分級制度」，不同職級的業務員各司其職，以台北富邦銀行為例，帳戶資產在300萬元以上的客戶隸屬「白金理專」，服務50萬～300萬元客群的是一般「個人理專」，帳戶金額不到50萬元的小型投資人則是「空中理專」透過電話服務的對象。所以只要找對人，不必擔心賣你基金的業務員不睬你。

尤其越動盪的市場，越可能成為理財服務品質的照妖鏡，以下幾個指標可以幫你為理專做個體檢：他到底是你的理財幫手，還是只是幫銀行充門面的「基金銷售員」？

體檢項目1.專業度：
基本證照退位，CFA、CFP才夠看！

理專最好做到以下幾個要求：

□市場劇烈震盪時，能清楚分析前因後果，並給予建議

□能說出每家基金公司擅長項目，分析同一市場中個別基金投資策略差異

□除了信託、投信投顧公會法規等基本證照外，已取得或正試圖取得美國特許財務分析師（CFA）、理財規劃顧問（CFP）等進階證照

雖然「考到證照」和「投資專業」不能畫上等號，但被問到是否夠專業時，「證照」往往還是理專第一個被端出來的擋箭牌。但因為基本證照考試「背多分」當道，部份基本證照考試坊間還可找到「題庫本」，所以CFA、CFP等進階證照才是理專是否持續進修的衡量依據。台北富邦銀行業務協理楊淑貞表示，專員要考到上述2張證照，考試加上課程費用少說也要10萬元，如此大筆投資，可看出理專想不斷精進的決心。

雖然台灣財富管理市場已發展一段時間，各銀行在業務員教育訓練的投入成本仍然相差懸殊，少部份銀行的理財專員甚至由前台櫃員轉任，投資經驗少得可憐，會賺會賠只有天知道。為確保自己有位好理專，投資規劃時先提出幾個問題，看對方是否能答得深入，一針見血。

舉例來說，同樣是募集能源股基金，A公司和B公司操作策略有何不同？如果推薦新興亞洲市場，請他分析幾檔亞洲基金持股差異、某某基金公司長項在股票還是債券、投資不同幣別計價的基金收益如何，都是審核專員專業度的好題目。

體檢項目2.職業操守：
最忌畫大餅、炒短線！

以下幾個狀況，最好別出現：

□進出市場過於頻繁

□只推薦新上架商品

□一味畫投資大餅，只言機會不談風險

理專的薪水來源有二：保障月底薪和業績獎金。在高績效導向的銀行，每個月業績甚至成為理專能否繼續存活的關鍵。

理專業績怎麼算？多數時候業績考核還以「幫公司賺進的手續費」來衡量。為了增加手續費收入，理專可能會使用以下幾種取巧的方法：

以市場震盪為由，鼓動客戶頻繁地買賣基金。業內理專透露，「穩健為宜，賺5％就跑」的話術在業界很流行，乍聽像打安全牌，事實上扣掉1.5％～3％的手續費，客戶每次交易賺得的利潤其實少的可憐，反倒是業務員靠著短期進出的手續費，就賺飽了業績。

投資型保單和連動債的浮濫銷售，是另一個爭議點。光靠賣基金，其實銀行獲利有限，海外基金2.5％～3％、國內基金1.5％～2％的手續費通常打折後還要跟基金公司對拆，銀行賺取利潤可能還不到1％，相較之下，連動債利潤卻可能高到4％，這類型產品固然有很多優點，但結構複雜，種類也多，不一定適合所有人，遇理專強力推薦時，投資人本身應該多做些功課，務必弄清楚產品。「商品本身沒問題，關鍵在是否適合你，」國泰世華銀行業務副理賴姿萍指出，理財專員有義務詳盡講解商品內容，消費者聽了不明究理一定要發問。

此外，新募集的基金也常成為理專強力推銷的標的。想知道理專是純為業績考量，還是真的把你的權益放在心上，不妨善用觀察力：如果看到超過5個不同年齡層的客戶臨櫃，理專都不問個別需求就直接推薦該檔新基金，你可以合理懷疑，這位理專對業績重視程度可能遠大於你的荷包。

體檢項目3.勤快度：
幫你看緊荷包！

好理專應該做到以下幾點：

□市場劇烈震盪時，以e-mail讓你了解因果，或主動致電與你討論目前資產配置方式是否恰當

□接到你關心投資狀況的電話，能馬上意識到你是誰，並且明確清楚分析現在的投資狀況

股災發生時，理專是否主動連絡你，討論下一步該怎麼走？

「市場下跌的時候，客戶會很希望知道最新的訊息，」中國信託商業銀行協理陳佩　分析，提供資訊的「速度」，是檢驗理專服務品質很重要的一環，尤其當市場有大變動時，更可以看出個別銀行理專的經營功力。

她強調，理專不該對投資績效報喜不報憂，在中信，每位理專依照客戶投資密度，至少1～3個月、甚至數天會主動連絡客戶1次，按時更新市場資訊。

普羅財金整合行銷處協理陳若雲則鼓勵投資人，可以主動出擊，打通電話報上姓名，如果對方馬上意識到你是誰、第一時間能對你目前投資狀況侃侃而談，足以證明這位理專顧客關係管理的能力真的不錯。但如果理專每次打電話來只為推銷新產品，可趁機觀察他說詞是否前後矛盾，判斷他是否值得信任。

臺灣蘋果與臺灣阿福
文/王盈勛 (iThome電腦報總主筆) 2007-10-30


由宏達電所設計生產的阿福機（HTC Touch），不但直接挑戰iPhone的市場地位，其產品毛利率也與蘋果相當，使得宏達電能夠逐步擺脫代工的角色，有機會成為全球熱銷商品的價值鏈「帶頭大哥」。



蘋果公司的iPod和iPhone接連在全球熱賣，使得蘋果的股價屢創新高，本月迄今為止（10月16日）已來到169美元，公司總市值1474.7億美元，已逼近同日英代爾1,488億美元的市值。

臺灣的上市公司只要能和蘋果產品掛得上鉤的，這幾年在資本市場同樣也能雨露均沾，股價都有相當不錯的表現。

看到美國的客戶業績大好，馬上搶進臺灣相關業者的股票，這當然是一件相當合理的投資行為，但是，如果我們從全球分工的價值鏈體系來看，卻仍不免要為臺灣產業的前景捏一把冷汗。

美國加州大學艾爾文分校（University of California, Irvine）3位研究人員Greg Linden、Kenneth L. Kraemer以及Jason Dedrick，在今年發布一項研究報告，他們將不同國家的業者在iPod的生產價值鏈中所扮演的角色、以及其所創造的附加價值，進行鉅細靡遺的拆解分析。

在零售價299美元、總共有451個零件的iPod（30G）當中，最貴的零組件是日商Toshiba所製造的硬碟－－73美元，其次依序是顯示模組的20美元、影像／多媒體處理晶片的8美元、控制晶片的5美元，在中國大陸所進行的組裝則只價值4塊美金。

但是，產品的出貨價格並不等同於廠商所創造的附加價值，像Toshiba雖然是日本公司，但是它的硬碟主要是在菲律賓和中國大陸組裝，而且外購的原料與零組件成本就占了54美元，因此，按照加州大學艾爾文分校這3位作者的估算，Toshiba實際創造的附加價值僅為19美元。

依循這樣的邏輯，3位作者估計，在iPod 299美元的零售價當中，美國廠商拿走了163美元（包括蘋果的80美元、通路商的75美元、其他美國國內零組件供應商8美元）；日本廠商拿走26美元（主要是Toshiba）；韓國廠商的獲利則不到1塊美元。

3位作者並未進一步細分iPod其他將近110塊美元的價值，其創造的分配何去何從（因為研究方法上的限制），但是我們可以合理推斷，剩下的部分主要是在中國大陸與臺灣生產製造。

臺灣廠商在iPod的供應鏈中主要扮演兩種角色，其一為零組件（連結器、傳輸線、電源供應器、電池、轉輪與機殼……等），主要的廠商包括可成、綠點、正崴、連展、今皓、同協；另外一個則是組裝廠，包括英業達、鴻海與華碩……等。

以上臺灣數十家廠商所生產的數百個零組件，加總起來創造不到iPod 100美元的附加價值，恐怕還不到蘋果一家公司在整個價值鏈中所占據的位置（80美元）。

我們當然可以說，這是臺灣科技產業過去數十年來的累積，所創造出來的成就──我們靠著螞蟻雄兵之力聚沙成塔，終究在全球最熱賣的商品價值鏈中取得了一定的位置。但另一方面，我們在這樣的價值鏈體系中的角色是如此的被動，對於產品的創新加值範圍是那樣的局限，卻也由此可見一斑。

從這個角度來看，由宏達電所設計生產的阿福機（HTC Touch），不但直接挑戰iPhone的市場地位，其產品毛利率也與蘋果相當，使得宏達電能夠逐步擺脫代工的角色，有機會成為全球熱銷商品的價值鏈「帶頭大哥」，或許會是臺灣產業發展的新典範。

肩頸痠痛、手腳麻痺、頭疼眼花嗎？

當心「電腦終端機症候群」已經找上你！

辦公室裡絕對少不了的工作伴侶；秀才不出門能知天下事的資訊交流管道－它，就是現代人生活當中已離不開的電腦。電腦的發明，確實讓人們的生活便捷無比，但若是長時間依賴它，又沒有注意到正確的使用姿勢，結果就是會讓你患上全身痠痛的電腦終端機症候群！

撰文／杜韻如　諮詢／康健HSCC負責人＆美國脊骨神經醫學博士　吳宛竹　

「電腦終端機症候群」常見的錯誤姿勢：

‧用眼過度
‧頸部過度前伸
‧不自覺聳肩
‧背部前傾或駝背
‧手肘懸空
‧手腕後折
‧骨盆後傾
‧腿部過度壓迫或腳跟懸空

姿勢不對，問題就來！

導讀：許多辦公族一天八小時的工作時間，都要跟電腦為伴，如果還需要常常加班，時間就更長了，但根據研究調查發現，每天只要操作電腦超過六小時以上，發生電腦症候群的機率就會大為增加，其中原因多半都是因為長時間使用電腦的姿勢不正確所造成的。

問題一＞＞長頸族

症狀：

ˇ非病理性因素頭痛
ˇ眼睛疲勞痠痛
ˇ肩頸部位僵硬、疼痛
ˇ胸悶、呼吸不順
ˇ心悸、心律不整

在操作電腦時，習慣性將頭頸向前伸，連帶影響到脊椎的平衡穩定性，不但會讓脊椎扭曲，還會使得肩頸部位的肌肉過度用力拉扯，嚴重時就會造成慢性肌肉拉傷。此外，當血液循環不良時，就可能產生頭痛、心悸、呼吸不順等現象。而長時間盯著螢幕或是過度靠近電腦時，讓眼睛因不當刺激而感到疲勞痠痛，便會引起畏光、流淚的不適反應。

預防及解決之道

1.改換較大的電腦螢幕（如17-18吋）：如此可避免因看不楚而讓身體不由自主往前傾，眼睛與螢幕之間的距離應保持50-100公分。

2.選擇液晶螢幕：傳統式的電腦螢幕通常熱度較高，而且畫面比較容易有閃爍的問題，因而造成眼睛疲勞或是頭痛等毛病。

3.電腦螢幕位置及高度應適中：電腦應放置在身體的正中央，以免頭部或是身體長時間扭轉而造成傷害；而螢幕的高度以眼睛平視時，視線為其上方邊緣為適當，才不會使頸部因低頭或抬頭受到壓迫。

問題二＞＞滑鼠手

症狀：

ˇ出現如網球肘或是高爾夫球肘的發炎現象
ˇ手腕刺麻、痠痛，嚴重時會產生腕隧道症候群
ˇ手指疼痛、腫脹
ˇ手掌無力、軟弱

手肘長時間懸空、讓手腕一直處於彎曲凹折的姿勢，或是指頭不斷大力敲擊鍵盤，都是會造成滑鼠手的常見原因，這種手部的疼痛、刺麻感，通常發生在使用鍵盤與滑鼠的前臂居多，因此才有滑鼠手這個稱號。

當手部出現刺麻、痠痛的感覺時，就是在提醒你已經該需要休息了，如果長期忽視這種警訊，讓手腕上的正中神經因不斷壓迫而受傷，就有可能導致後遺症多多的腕隧道症候群，甚至造成肌肉或是神經永久性受損。

預防及解決之道

1.雙手手肘應平放在桌上操作電腦：手肘長時間懸空，不但會使手臂感到疲勞，就連肩膀也會僵硬疼痛，因此不但要讓手肘有所依靠，最好手肘能自然張開呈九十度角的姿勢。

2.鍵盤與滑鼠位置高度一樣：鍵盤和滑鼠的位置若是一高一低，很容易會令左右肩膀傾斜，使得肌肉過度拉扯而形成慢性傷害。此外，鍵盤跟滑鼠位置如果太遠，同樣也可能會讓肌肉拉傷。

3.要有鍵盤墊與滑鼠墊：避免手腕過度扭轉或凹折，最好的方式就是使用鍵盤墊跟滑鼠墊，這樣可使手腕跟手臂保持一直線，才不會壓迫到手腕上的正中神經。

問題三＞＞大腹翁＆小腹婆

症狀：

ˇ背部前傾或駝背，造成上背部疼痛
ˇ腰部懸空，感到痠軟無力
ˇ腹部突出，癱坐在椅子上
ˇ坐骨神經痛
ˇ椎間盤突出

習慣坐式生活的人，往往都會發現自己的小腹越來越突出，一方面是因為缺乏運動，脂肪堆積在腹部的緣故，另一方面則是因為不良坐姿，使得脊椎扭曲、骨盆歪斜後傾所造成的。

通常脊椎骨盆的問題，是日積月累的不良姿勢所引起的，因此其後遺症也是慢慢才顯現出來，像是變得容易疲倦、自律神經失調、長期性的腰痠背痛、體態的改變，甚至還有女性經期不順等，都可能跟脊骨疾病有關。

預防及解決之道

1.椅子要坐入2/3的深度：坐入椅子時的深度不夠，會讓背部懸空，使得背部承受很大的壓力，造成前傾或是駝背的現象，久而久之，就會令背部肌肉因緊張僵硬而變得痠痛。

2.背部需要有全面的支撐：要選擇適合自己的人體工學椅背或是椅墊來支撐及保護背部。有些椅墊只能支撐下背部，反而使上背部懸空，因此上下背都得要照顧到。

3.身體重心保持在中心位置：有些人習慣將身體的重心偏向一邊，自然就會造成受壓迫的一邊承受過重的壓力，因而產生脊椎或是骨盆歪斜現象。

問題四＞＞水肥腿

症狀：

ˇ膝蓋僵硬疼痛
ˇ腳踝僵硬疼痛
ˇ腿部痲痺冰冷
ˇ小腿與雙腳腫漲，感到鞋子很緊

長時間坐著不動，對下半身是一種很大的壓迫，不但讓足部末梢血液循環不良外，也會使得肌肉變得僵硬，尤其是女性朋友，因為血液循環功能本來就比較弱，因此較男性更容易出現下半身水腫，或是四肢怕冷的現象。

而椅子的高度對於腿部的關節也大有影響，椅子過高造成腿部懸空，會使腳踝承受過重的拉力；若是椅子太低，則會使膝蓋過度彎曲而受到壓迫。

預防及解決之道

1.坐下時，兩腳能自然平放於地面：椅子的高度，應讓兩腳平放在地面時，膝蓋角度約為九十度至一百一十五度之間。如果桌子太高，或是較嬌小的人，可讓雙腳放在板凳或是一疊書上，就能避免腳部懸空的問題了。

2.保持正確的坐姿：有些人喜歡翹腳、盤腿，或是把腳壓在臀部下當坐墊，這些不良姿勢都會讓腿部受到極大的壓迫，不但血液更加不順暢，還會令關節、肌肉疼痛。

3.儘量穿著舒適、透氣的鞋子工作：長時間穿著硬綁綁的皮鞋，或是時髦的高跟鞋坐在辦公室裡，一樣會讓雙腳感到壓迫、透不過氣。尤其是高跟鞋，讓雙腳一直維持在有如墊腳尖的姿勢，會使腳踝與肌肉緊繃僵化，痠痛、腫脹自然接踵而來。

深入故宮後山　探訪國家寶藏

那一天，我走進神秘寶物隧道……

傳說中，故宮後有三大寶庫，藏著六十五萬件寶物，《商業周刊》為二十年來第一個進入國家寶山的新聞媒體，深入其中的兩處寶庫，帶你目擊它的神秘樣貌。

(文)王茜穎

龐大的國家寶藏秘密基地就在眼前！這不是電影，這是今年六月《商業周刊》記者的震撼目擊。

每個人都曾經到過外雙溪的故宮，拾階而上拜訪中華文化五千多年寶物。逛了一整天，腳好痠，又眼花撩亂，卻還是逛不完。但即使你快速逛完了，這也只是冰山的一角罷了。你眼目所見的，不及故宮寶物總數的一半。數萬件寶物，其中還包括未曾見過一天天日的寶藏，就藏在故宮後山以及另外兩個寶物秘境中。

秘境，一直有各種傳說，外人卻從無機會目睹。直到今年，故宮首度與國際媒體合作，允許國家地理頻道獨家深入拍攝「透視內幕」系列紀錄片。過去，這系列紀錄片曾帶領觀眾一窺五角大廈、梵諦岡、北韓等世界禁區的真面目，現在，它組成一支國際團隊，要一窺故宮庫房的究竟，而《商業周刊》則被選為繼民國七十五年以來，國內第一個深入國家寶藏的新聞媒體。

那一天，我懷著緊張興奮的心情，與國家地理頻道團隊，隨著身穿靛藍長衫的故宮「顧寶人」余佩瑾，以及多名故宮器物處人員，穿過人潮擁擠的一樓大廳，悄悄前往故宮藏寶地。

經過空中走廊
天然隱身屏蔽，與外界隔絕

山洞入口究竟在哪裡？沒有人帶領，你絕對找不到，因為秘密入口，就隱藏在故宮一樓大廳某扇不起眼的員工專用門背後，唯有刷特殊卡片，才能敲開藏寶之路的第一扇門。

進門之後，搭上文物電梯，來到了正館三樓後方，這裡出現了第二道關卡，一道鋁框玻璃門，門中央橫貼著一道醒目的藍色封條。「嗶！」余佩瑾持白色特殊卡片先解除電子鎖與警報器，另一名員工則掏出一串鑰匙開鎖。

推開大門，藍色封條應聲撕毀，變色反白。

玻璃門的那頭，一條寬三米六、長二十六米的空中走廊，如一把匕首直直插入山壁。粉刷的白牆、磨石子地板、仿古代宮殿遊廊樣式的廊橋，記憶中那個老故宮的樣貌和氣味彷彿又跑出來。

古老的廊道窗外，爬滿了濃密的爬牆虎藤蔓，對內隔絕了外界大部分的日光，對外則形成天然的隱身符，外人不會想像到這正是通往後山寶庫的要道。

走進後山器物寶庫秘洞
布滿天羅地網的高科技防盜措施

走過這一條時光隧道，走廊的盡頭，赫然見到兩隻石獅子鎮守著一扇高達三米的大紅宮門。只是，傳統的宮門上多了鑰匙孔和一個古銅色的金庫轉盤。我們來到第三道關卡了！這裡才是真正山洞庫房的入口。

民國五十四年，兩岸政治局勢仍舊緊張，為了怕敵軍轟炸，故宮委託台灣電力公司在標高五十公尺的半山腰，依山勢開挖出這條一百八十公尺深的藏寶山洞，全部以鋼筋水泥澆築，厚達七十公分，加上二十多公尺厚的山壁土石包覆，可謂固若金湯。

知曉金庫密碼的人，整個故宮不超過十個。要解開密碼，必須要旋轉幾圈、朝哪個方向、順序為何，每個手勢都要教授與練習，我們在現場不能看，更不能拍攝。而擁有密碼的人和擁有鑰匙的人，又是分開的，解開密碼之後，另一名研究員使勁撕開封住鑰匙孔的藍色封條，從口袋裡揀出一大串鑰匙的其中一把插入，無聲的扭開門鎖。

紅門打開的那一剎那，我感覺到，自己的心跳彷彿漏跳了一拍。

要開紅門，故宮人員至少三人同行，即使貴為院長都沒有鑰匙，也無法單獨擅入，鑰匙平時鎖在行政大樓地下的器物處辦公室，由科長保管，凡進出山洞，都必須向科長報備批准，並先行知會安全室。「一定要兩人以上陪同，絕不可能單獨入內。」故宮院長林曼麗說。

要硬闖是不太可能的，四十二年來，故宮一直維持著完美的零失竊率。因為，這一路上早已布下紅外線感應器、體溫感應器、碎音偵測器，就連通風口裡也裝設了防盜器材。安全室主任周繼根指出，碎音偵測器的靈敏度，可以連一根針跌落在地上，都會引發警鈴。

新式數位化監視器，更早在程式裡設定了好幾道隱形防護線，而每道門背後的電子吸力鎖，更非得要一千二百磅（約合五百四十四公斤）的力道，才能推開。

有了這樣的天羅地網，誰知大紅宮門打開，我居然看到還有兩道門！

一扇是豬肝色的鐵門，那是民國五十四年開挖的舊山洞大門；右手邊亮晃晃的銀色鋼門，則是六○年代開挖的新山洞。研究員再度用卡片和鑰匙開啟了舊山洞十五公分厚的大門，又用另一把鑰匙打開銀色的鐵柵門，終於，一條漫長又冷清的隧道出現了，弧形的隧道讓人看不見路的盡頭。

位於山腹裡的洞穴終年不見天日，流洩而出的空氣充滿了濕氣，沿著山壁邊，開鑿了一道淺淺的水溝，導引水順著牆壁的弧度向外流。陰涼的山洞頂端，日光燈跟著隧道往前無限延伸，山壁從地板一直到天花板，都鑲著銀色的鋁片防潮，燈光隨著山壁的弧度不斷反射，整個山洞都浸泡在冷冷的慘白光線裡，彷彿連時間都凍結住。

歷代帝王的寶藏！近兩萬件的宋、明、清三代皇帝的瓷、玉器等收藏，半個世紀前還躺在北京紫禁城裡，歷經二十二年的戰亂，一萬公里的顛沛流離，如今，都安靜的沉睡在一千零二十八個黑色大鐵箱裡，置於山壁兩側。走在中間的過道，如此安靜，腳步聲聽得特別清楚，眾人不由得放輕腳步，深怕驚醒什麼。

故宮有三顆翠玉白菜，除了常展的那一顆，另外還有兩顆幾乎未曾面世的翠玉白菜，就沉睡於其中一個鐵箱；國之重寶的北宋汝窯瓷器，除了目前展出的五件，剩下的十六件也全藏在這山洞裡，要等下次二十一件全部展出？余佩瑾說「我有生之年不可能再看到。」

山洞裡，兩萬件帝王寶藏，面世的不到一半。

這一條一百八十公尺長的國家寶藏之路，深入山腹，猶如一條巨龍，故宮人員只准我們走到龍肚子，就不准再往前行。但聽說，密道盡頭在故宮後山左側山坳，那兒，也有一道紅色大門。甚至，門外還有一條柏油小路可通山下，只是那裡當然也有嚴密管制。

來到書畫寶庫
一百八十九個木櫃，住著一萬多件國寶

離開山洞，我們又進入另一處書畫寶庫。故宮的寶物庫房共三處，以後山器物庫房、書畫庫房最經典，而圖書文獻庫房藏量最豐。在行政大樓地下室書畫庫房裡藏著的，正是「清明上河圖」、范寬「谿山行旅圖」、懷素「自敘帖」、以及乾隆皇帝最愛的王羲之「快雪時晴帖」等稀世之珍。

通往書畫庫房的地道裡十分寒冷，空氣中還瀰漫著一股醫院的消毒水味。彷彿要阻止人視線的透視，回字型的地道永遠看不見底端，而且每隔一段便有一扇防火門，進入書畫庫房真正的關鍵之門，是其中一扇看起來毫不起眼的褐色防火門，門上編號寫著「七二○」。一樣是刷卡加上鑰匙，研究員領我們進入到這個終年不見天日，恆溫維持在二十度正負兩度，相對濕度維持在五十五至六十度，彷彿帝王地底墓穴的寶庫。

地下有兩個相似的房間，一百七十六坪的房間裡，立著一百八十九個樟木櫃，每個櫃子皆設門牌號碼，總共住著一萬多件國寶。每一件都包著無酸藍布套，有的還躺在檀木盒子、桐木盒子裡。書畫怕光，因此這裡長久浸在黑暗裡。又因為書畫怕濕，我們全都得戴上口罩，避免呵出的口沫濕氣損及古物。

開啟一扇樟木櫃，書畫科科長劉芳如小心翼翼拿出一只木盒，將裡面明代仇英的「美人春思」手卷取出，放在鋪著白色棉紙的長桌上。就像是替美人寬衣解帶，她輕輕解開藍布套的帶子，用水晶紙鎮壓好，帶著手套的指尖輕觸捲軸推開，為了怕有折痕，光展開就花了快五分鐘，真跡上細膩婀娜的美人方現了蹤跡。

歷經世代的歷史文物
遠渡重洋、逃離戰火，在故宮沉睡

書畫庫房的角落，還有一只滿是風霜的破爛木箱，鑲邊的鐵條已經鏽蝕，像一件經歷長途旅行的行李箱，上面貼滿了各式各樣的褪色封條和粉筆字，「北平故宮封條」「院121、滬756」「洞333」。這正是曾經走過一萬公里路的旅程，在日軍轟炸與國共內戰的戰火中逃難，然後渡海來到台灣的第一代寶物木箱。當年，有三千個這樣的木箱，搭上軍艦來到台灣，如今只剩這個寶箱存證，箱底躺著當年用來防撞的泛黃棉花與穀殼。

幾個小時後，採訪隊伍退出，大門關上，寶庫再度陷入永恆的黑暗與寂靜，只留一小盞燈光，維持監視器能見度。當門闔上那一刻，我彷彿聽見歷史的某一頁被闔上了。走到新落成的故宮中庭，陽光燦爛射下，彷彿已是隔世。

再見！沉睡的國家寶藏。

老店小老闆靠網路「升級」

二代店挾商品力重新創業

網路商店興起一種「老店新血」的開店類型，也就是實體老店轉往網路開店，而且主事者是第二代子弟。此類「二代店」挾著既有貨源的優勢，面對新興的網路通路，將面臨什麼樣的問題？

撰文／羅之盈

網路微型創業，是近年來年輕人的熱門話題，但該找什麼樣的商品卻是最大的課題。

批貨需要雄厚資本，手工製品考驗創意和耐力，自創全新商品則有不合市場口味的風險。於是將家族事業搬上網路成了網路商店的一門流派，在虛擬世界接棒「克紹箕裘」模式正在蔓延。

Ｑ１：老店名稱不夠炫？

今年才進入網路銷售的蓮香滷味，一代店其實已有二十四年歷史，就是中和、南勢角地區夜市裡赫赫有名的唐老鴨滷味，以帶有中藥香味的冷滷味，只用一坪大的小攤子，創造出每月約新台幣五十萬元營業額。

今年初第二代－二十九歲的謝孟諱，為了延續家業將家傳滷味重新包裝，開起網路商店，不到半年時間，月營業額就達到八萬元（毛利約四成），成績斐然。

以網路「秒殺」餅乾聞名的「餅乾先生」，老闆劉書豪則出身餅乾世家「禮莊」。禮莊不只代工各種糕餅，更是日系皇后喜餅、法式Alina喜餅的出貨商。

聰明的劉書豪之前將自家破損的餅乾，放在網路拍賣，造成網路搶購熱潮，最高紀錄是十秒內賣光兩千包餅乾，成為網購市場的一項傳奇。

剛起步的「玩弄空間」，則是典型傳統產業的二代店，原為台南製造鋁管櫥櫃的鑫鉝鋁業，從製造商轉型為品牌店，就是從網路開始，主事者正是第二代－二十八歲的陳薇元。

「品牌是最大的問題！」蓮香滷味的謝孟諱說。經營一代店的長輩，多半沒有品牌概念，埋頭苦做是常態，對於一對一的銷售很有一套，對品牌行銷卻沒有太多著墨。

例如蓮香滷味的母店「唐老鴨滷味」，多年來在夜市擺攤，逛街的人常知道它的位置，卻不知它的名字。當謝孟諱打算延續「唐老鴨」名號時，發現這個大名鼎鼎的卡通人物，是不能使用的，謝孟諱只好放棄原有老店名稱，為網路店另取名號「蓮香」。

而原本定位於供貨中盤商的禮莊和鑫鉝鋁業，對消費者而言更是陌生的名字，因此二代店表面上承襲現成的響亮名氣，但其實消費者常常很陌生，鑫鉝鋁業的陳薇元更說：「當初想從網路出發，讓老店有新氣象，所以重新想一個適合網路、年輕一點的店名，『玩弄空間』就是這麼來的。」

而禮莊的劉書豪則選擇直接又好記的網路店名「餅乾先生」。

Ｑ２：口味符合網路族？

至於商品部份，長期經過市場反應而調整的一代店商品，是二代店先天的優勢。

例如開店四十四年的禮莊，從國外引進的喜餅，都經過台灣市場的千鎚百煉，檯面上的商品都是直擊國人口味的精華商品，讓二代店的餅乾先生在商品上絕不會出錯。但為了符合網購族年紀較輕、喜歡新鮮感的特性，二代店仍特地為網路量身訂做商品，玩弄空間就推出時尚風味的鋁管玻璃櫃，清新的質感擺脫鋁管櫥櫃老派的印象，果然成為網路熱銷品。

有了品牌名稱與商品策略之後，網路行銷就得看二代店長的功力了。

網路商店與實體商店經營上的不同，主要在於客服方式、商品包裝與運送、網站管理、商品圖片這幾個部分。謝孟諱表示，為了了解網路商店的know-how，開店之初曾上網購買相同類型的商品，「看看別人怎麼包裝、怎麼做服務，看到他們用真空包裝滷味，有點設計的外盒也很不錯。」於是乾淨、低溫冰藏、真空包裝的蓮香滷味於網路登場。

看不見店員的虛擬商店，如何做到讓客人賓至如歸的服務呢？餅乾先生賣場裡每天的提問量就高達三、五百則，劉書豪笑著說：「每天花在網友提問的時間至少就要八個小時。」這還不包括一天要接三、五十通的買家電話，而且都是親力親為，這麼拚命為的就是要在最快時間內回應，縮短顧客的等待。而玩弄空間做得更徹底，陳薇元在網路上主打客製化商品，透過網路賣場和買家溝通一切需求，親切的服務讓玩弄空間開店半年，創造出不錯的口碑。

Ｑ３：承續家業與創新？

雖然三間店都是草創不久的網路商店，但自製商品和賣代理商品、小攤子、中盤商「創牌之路」各有各的挑戰。

劉書豪說：「餅乾先生賣場做起來之後，要面對的是與經銷商之間的利益衝突。」這是開店之初沒料想到的。

玩弄空間的難處則在於鋁管櫥櫃的品牌定位，陳薇元說：「鋁管櫥櫃過去給人的印象是便宜、質感不高的廚房用具，在網路上我們想要扭轉這個形象。」

仔細看看玩弄空間的賣場，運用精緻空間展示所拍出來的商品照片，果然有重造新形象的企圖。

問到他們為何創起網路二代店，理由倒是雷同，「父母漸漸有了年紀，所以想幫家裡做點事，希望可以把父母的事業延續下去，變成一個流傳的家業，」一身滷味香的謝孟諱這麼說。

而被父母從結束不了的遊學旅程中抓回來的陳薇元，則期許可以將父母一手創造的鋁管設計，開創出價廉質優的市場價值。自家有工廠的餅乾先生，則想為家業走出自己的品牌之路。

對於第二代會選擇網路接班，增加通路是最大考量，如同中盤商世家陳薇元說的：「網路賣場就像另一個很好的客戶。」

極低的開店成本對於青年接班的磨練也很適宜，加上年輕世代較常接觸網路，研究虛擬市場生態總是順手的，因此二代店很有潛力成為網購市場的一種成功保證。

4大教養迷思，挑戰超完美父母

多人感嘆，生了孩子，才知父母難為！別急著搶當直昇機父母，隨時盤旋在孩子左右。

文／林玉珮　攝影／陳德信

天下父母心，為人父母總希望孩子有能力贏得未來，卻往往因為教養思維或態度上的迷思，反而壓抑或妨害孩子發展挫折忍受力。以下是許多父母教養子女時難以穿越的主要迷思：

教養迷思一：「我就是這樣長大的」

許多父母常抱怨孩子，「怎麼這麼浪費、不惜福？」「孩子怎麼這麼不能吃苦？」然而此一時彼一時，研究指出，當父母愈執著於過去的經驗，愈難以同理心來教養孩子，愈容易重蹈自己成長經驗的覆轍。

華視總經理李遠（小野）坦承，自己考高中考的奇差無比，他父親看到成績單跪下來哭，「我被他的反應嚇到了」。他父親那套「高期待」教養方式帶給子女長期的焦慮和不安，等他有了孩子以後雖開始懷疑卻仍不免對兒子有要求。兒子在小四時曾形容李遠看他的眼神很可怕──「眼神很荒涼」。

但李遠在兒子進入青少年期後，父子關係有如「哥兒們」，這轉折緣故很多，「反省」是其中影響關鍵，就像兒子形容他「是一個會反省的父親」，「這是兒子給我的最大讚美。」不斷的反省加上不斷的自我調整，李遠終能超越上一代的「教子有方」，發展出不同的教養腳本。

教養迷思二：「不要給孩子太多的愛，會把孩子寵壞」

雷同的迷思如「不能花太多時間陪孩子，孩子會軟弱依賴」、「不要太滿足孩子的需求，孩子會需索無度」「不能太尊重孩子，孩子會目無尊長」「不要讓孩子凡事作主，孩子會自私自利」。

事實上，正好相反，當小孩自覺被愛、被尊重，才更容易接受父母的約束，發展同情心，並且願意承擔責任。

「父母絕對不可能用過多的愛寵壞孩子，」美國天普大學心理學教授史坦堡博士非常肯定，因為有太多以親子關係為主題的研究發現，「那些調適最好的孩子，總是擁有最豐厚的父母之愛」。

不是愛得太多，而是缺乏有效的管教，才會寵壞孩子。

教養迷思三：「我這樣做，是為孩子好」

最常見的情況是，父母把孩子送到才藝班、送進補習班，把孩子的時間幾乎填得滿滿，理由是「為了增加孩子未來的競爭力」。

父母做這些是為孩子好，還是安自己的心？曾有一位小二的孩子告訴心理醫師陳質采，「我就像籠中鳥，每天從一個籠子被換到另一個籠子。」陳質采問，這樣真的是為孩子好嗎？

陽明大學神經科學研究所教授洪蘭一語中的:「想學，沒環境會偷著學；不想學，請到李遠哲來教化學也沒用。」

處心積慮為孩子未雨綢繆布局人生的父母，應該警覺，自己可能變成「直升機父母」，隨時盤旋在孩子的左右，過度保護和介入，就像正在雕刻一尊完美的孩子雕像而不是真正的孩子。

父母迷思四：「親子相處的時間重質不重量」

親職作家游乾桂形容品質不好的親子相處時間，就像在做「噩夢」，但不只要有品質還要有時間，時間投入愈長，愈有益建立親子親密關係，就像為親子情感帳戶增加存款。

如果父母和孩子相處的時間非常有限，對於孩子在乎的場合，如生日、表演、比賽，或者孩子需要有人談一談的時候，父母因故缺席或要等到有空再回來陪孩子，對親子相處的品質一定會大打折扣。

父母的陪伴很重要，而且愈小的孩子愈是需要。日本有研究發現，青少年犯罪在幼兒3歲之前決定。這聽起來很駭人聽聞，然而根據板橋地院少年保護官盧蘇偉的研究觀察，孩子在6歲之前與父母的關係，和孩子未來會不會藥物成癮，或會不會成為一個負責的人，以及未來會不會失去人生的方向等都有相關，「安全的依附經驗，是無法等到父母有空了再回來陪伴，」他提醒。


自我測驗：
你是「超完美父母」嗎？

一個3歲小孩走著走著不小心跌倒了，家長會做何反應？

情節1　「啊！」尖叫一聲，快步跑過去，把他扶起。
情節2　「沒事沒事，站起來就好，你好勇敢！」邊安慰小孩，邊走過去抱抱他。
情節3　 裝做若無其事。

這些都是再熟悉不過的畫面，卻也透露出為人父母的各種掙扎。保護與放手的界線該畫在哪？是父母面臨的一大難題。

請做以下測驗，找出自己是抓太緊或放太鬆的父母，並看看專家給你的建議。

給2～5歲小孩的父母

你和2歲的孩子在遊戲區，他想去玩比半層樓再高一點的滑梯，你會……
□ A：立刻拿玩具轉移他的注意力，畢竟他還太小……
□ B：跟著他走到滑梯，扶著他爬上去，當他滑下時接住他
□ C：面帶微笑，放手隨他去玩

5歲的孩子每次下輸棋就哭，你會……
□ A：繼續讓他玩高難度的，偶爾他得接受失敗
□ B：希望增加他的信心，因此創個玩法，儘量讓他贏
□ C：找個不憑技巧只靠機運的玩法，讓他體會有輸有贏

3歲孩子上幼稚園第一天，他又哭又黏不讓你離開，你會……
□ A：前幾天先留下來陪伴他，再漸漸縮短每天待在學園陪伴的時間
□ B：親切但堅定地向他告別後便離開
□ C：延後入學，等過一年他學會更多事再來

孩子4歲．久病的祖母剛去逝，你會……
□ A：告訴他祖母搬到很遠的地方，遠到即使他想念祖母，祖母卻再也無法來看他
□ B：向他解釋，醫生已盡力救祖母了，但她的病嚴重得無法醫好便過世了
□ C：如B做法，再加上帶孩子去參加祖母的喪禮，及之後所有的聚會

你的孩子怕狗，又正好要到養了一隻大狗的同學家參加派對，你會……
□ A：先帶他去其他養狗的朋友家，看一些小型溫馴的狗，再帶他個別拜訪這位同學
□ B：婉拒邀請，或堅持對方家人要把狗留在籠子、拴起來
□ C：告訴孩子，怕一隻溫和的狗很蠢，接著帶他去參加派對

孩子的同學邀他和同學家人（或保姆）一起外出去玩，你不認識同學家長，你會……
□ A：婉拒邀請，或堅持要玩就到自己家來
□ B：答應讓他去玩，並詢問接回兒子的時間
□ C：向其他家長或老師打聽這位同學家長，或主動聯繫同學家長，了解去哪邊？都玩些什麼？

學齡前孩子問你：嬰兒是怎麼來的？你會……
□ A：不厭其煩地告訴他所有人類生育的細節
□ B：簡單回答，他問多少回答多少
□ C：避開這些問題，你認為學習性知識他還太小


◎看看你的得分

Ｑ1– A　3；B　2；C　1
Ｑ2– A　1；B　3；C　2
Ｑ3– A　2；B　1；C　3
Ｑ4– A　3；B　2；C　1
Ｑ5– A　2；B　3；C　1
Ｑ6– A　3；B　1；C　2
Ｑ7– A　1；B　2；C　3


給6～10歲小孩的父母

你兒子把數學習題攤在桌上，你看了一下，發現答案幾乎都錯了，你會……
□ A：和他一起坐下來，再把每題做一遍
□ B：告訴他必須再把數學作業看一次，遇到不會的，你可以幫他
□ C：不動聲色，你認為他需要從錯誤中記取教訓

你的孩子想加入足球隊，但他個頭小、運動神經又不發達，你會……
□ A：告訴他放膽去踢，並祝福他一切順利
□ B：為他安排其他活動
□ C：鼓勵他，並在週末幫他練習

9歲的孩子想要自己走路上學，而你不確定他沒問題，你會……
□ A：告訴他，至少到10歲以前都不可以
□ B：跟他解釋，若他能和你一起預習幾次，證明他能負起責任的話，你會讓他跟朋友一起走路上學
□ C：答應讓他獨自上學，並告訴他，他能主動提出這個想法，你以他為榮

10歲女兒最要好的朋友突然與她絕裂，還在背地裡說些殘忍的閒話，你會……
□ A：打電話給對方的母親問個明白
□ B：告訴女兒，她和她的朋友兩個人要靠自己解決問題
□ C：悉心傾聽，鼓助她去找其他的朋友，你只當最後的避風港

你的小孩和朋友在隔壁房間玩，突然你聽到他們厲聲吵架，你會……
□ A：不管，小孩間總會有爭執
□ B：先給幾分鐘，讓他們自行解決，若是繼續吵，就走過去調解
□ C：快步走過去，警告他們：再吵就不准玩

10歲的孩子想看一部嚴肅的影片，內容含有暴力與性，你會……
□ A：告訴他，還沒到青少年的年紀前，無論在什麼狀況下，都不可看
□ B：同意他去看，你知道他的朋友當中已有人看過了
□ C：告訴，他你會先看一次，若內容得當就讓他去看

你兒子不喜歡他的老師，出很多作業又很嚴格，他想大家的感覺都一樣，你會……
□ A：打電話給校長，要求把兒子換到別的班級
□ B：安排親師會評估狀況
□ C：告訴他，每個人偶爾都遇到困難，要盡最大的努力克服

◎看看你的得分

Ｑ1– A　3 ； B　2 ； C　1
Ｑ2– A　1 ； B　3 ； C　2
Ｑ3– A　3 ； B　2 ； C　1
Ｑ4– A　3 ； B　1 ； C　2
Ｑ5– A　1 ； B　2 ； C　3
Ｑ6– A　3 ； B　1 ； C　2
Ｑ7– A　3 ； B　2 ； C　1


解答

7～10分：
培養小孩獨立，你可能很在行，但繩子或許得勒緊一點。「小孩必須冒險，但他跌倒時你得在一旁抓住他，」兒童心理學家、《用品格教養小孩》作者柏格醫生說，就好像你站在滑梯旁確保學齡孩子不會跌下，或是在孩子情緒波動、社交受挫時支持他。而且還是得牢記，在情況可能危害身體、難以捉摸時，你最好選擇安全，美國佛羅里達情緒與行為健康中心兒童部門主管林格醫生提醒。

11～16分：
你已畫定好範圍，在其內你的孩子可以盡情奔跑，哪怕跌倒了也還可依賴你。柏格醫生說，保持這種平衡的關鍵在於控制情況，而不是小孩的行為。你願意讓他冒些風險，但你會先舖路，例如幫你學齡的小孩適應分離，或者趕在你10歲小孩看限制級的電影時，自己先看一遍。「最好的狀況是家長成了打氣專家，」柏格醫生解釋，「因而當小孩要自己做選擇時，可以父母做榜樣，做出聰明的抉擇。」

17～21分：
你把小孩的幸福列為優先，但可能擔心太多了。要是他很害羞或恐懼，你可能會認為避開一些狀況，或許會讓他較有安全感，但事實上正好相反。假如你本身容易杞人憂天，很可能又把這種特質傳給下一代。「孩子會察覺父母的焦慮，」美國費城大學心理學授史坦柏格說。「這讓小孩更恐懼，因而父母又更加保護。如此形成一個循環後更難再打破。」此外，林格醫生說，你的小孩若曾有些練習和鼓勵，成年後比較能解決困難和阻礙。因此，別擔心你的小孩輸掉一局棋，或者和數學問題交戰，沒有什麼比正面迎擊挑戰更能建立信心。（顧景怡編譯）

資料來源：《Parents》

企業人才空缺怎麼彌補

EMBA雜誌編輯部／文

現在，全球企業都面對一個問題：重要職位的人才不易尋。除此之外，多數企業在人力資源方面，又犯了相同的錯誤。

倫敦商學院教授瑞迪（Douglas A. Ready）等學者，近日針對四十家企業進行研究，他們在華爾街日報分析，企業在人才方面的五個問題：

■問題一：在新興市場上毫無頭緒。大多數公司都急著進入中國、印度等新興市場，但這些地方的人才需求大過供給。更糟的是，大多數公司在國外用的還是本國人，不懂得如何尋找和留住當地人才。

■問題二：思考方式狹隘。長期以來，許多公司的主管只在乎自己的部門做得好不好；公司對主管的獎懲，也只看他所帶領部門的成績。結果，這種自掃門前雪的心態，也顯現在人才管理上。

■問題三：失去的比製造的多。許多公司失去人才的速度遠比製造人才的速度快。造成這個現象的原因有二：第一是嬰兒潮世代退休，公司補人不及；第二是，許多公司流行扁平化組織，以求營運更具效率。然而，在砍掉職務層級的同時，公司也砍掉了許多培養下一代人才的機會。

■問題四：公司與員工的預期有落差。過去的員工希望工作穩定，現在的員工預期自己一輩子會換八次以上的工作。此外，員工要求更多的工作自主權，以及更好的工作環境。公司應該了解當下的人才要的是什麼。

■問題五：徵才留才的方式存在盲點。例如，公司沒有積極跟所在地的大學合作，錯失一個人才來源；又例如，直到現在，企業的高階主管中，女性還是佔少數，優秀的女性員工沒有公平的升遷管道，公司埋沒了可用的人才。

面對這五個問題，企業有以下五個解決方案：

一、讓你的人才策略與企業策略結合。成功的企業了解如何為顧客帶來價值；同樣地，企業的人才策略也必須俱備為員工創造價值的能力。舉例來說，一家美國銀行想要開發亞裔與西班牙裔客戶，但是銀行內缺乏會說這兩種語言的員工，更沒有人了解這兩個族群的文化。因此，該銀行就要從這兩個社區找人才。

二、人才管理是企業內每個人的責任。全球性企業的人才策略，多半需要企業內高階主管、第一線經理人、人力資源與未來管理人才的投入。舉例來說，一家全球企業的ＣＥＯ會固定參加新進員工的訓練，或是親自為未來管理人才授課；還有另一家企業領導人，每年夏天會固定與二十四名高階經理人進行一對一的會面，評估主管的績效。

三、全球卓越企業需要有高效率的區域分公司。換句話說，如果區域分公司能有效率地僱用與培養領導人才，進而將這些人才提升至企業核心階層，則人才多元化會自然而然地形成。寶鹼就是這樣的一個企業。它專注於區域人才的發展，成立人才庫，再從中找到適合轉往全球發展的人才，如此讓企業內職務轉移能夠迅速又有效率。

四、提供支援。即使是最有潛力的員工，在接任新挑戰時，都需要支援。因此，企業要不斷提供訓練，讓他們彼此有聯繫的管道，彼此分享工作心得與最佳實務。

五、進行評估。衡量企業留住多少重要或高潛力員工，衡量企業有多少員工可以指派重任。當你發現人才策略不管用或走偏時，不要害怕改變。寶鹼就隨時進行其人才的評估，譬如特定時間內，有多比例的主管轉往關鍵位子、留住多少關鍵人才等。
你覺得企業的領導人才不足嗎？不妨重新思考你的人才策略！　　　　　　　　　

http://www.emba.com.tw

水豆腐的午後

京都的水豆腐，看來清清淡淡、簡簡單單，一口吃下，竟感覺到滿口濃濃的「幸福」滋味

柯志遠

那一年，我自助旅行的腳步踏進了京都清水寺，拾級而上，對於放眼所見的古意盎然、恢宏格局，在在歎為觀止。我像一個用功的學生，沿途做著筆記。

「這是日本建築中罕見的手筆，一百三十九根巨大的圓柱，就這樣從錦雲溪上空延伸出去，成為一個懸空的大舞台，由裏至外，不用一根釘子 ……」

咦？完全不用一根釘子？

一長串流暢悅耳的英文，吸引我回過頭去，敘說者是一名穿黑亮皮衣、披棕色圍巾的老先生，從呢質圓帽下露出的髮絲，瑩白如銀，分外流露出學者風範。傍在他身旁的，顯然是他的夫人。

「你看，這正殿大門……」我也順著老先生手指的方向看去，那是兩扇高如參天的巨門，「平常都是關著的，裏頭供著一尊讓人一見就想流淚跪拜的千手觀音，每隔三十三年才會開放，供信徒膜拜一次。」

我對於那學識淵博的老先生、相貌娟秀的老太太，充滿了好奇。不由自主地，居然亦步亦趨跟隨在後。

「我們姓口，他在歐洲當了數十年外交官，退休幾年了，京都是他長大的故鄉，」老太太突然無預警地回頭，用有著明顯英倫口音的英語，笑盈盈地對我說，「相隔半世紀，沒想到舊地重遊，他卻都還記得。」

我一路偷聽，原本就覺得冒昧，結結巴巴地說：「老先生的解說很……生動，像在讀很棒的歷史小說……」

口先生興致很高，語音鏗鏘不停地說著一些我生平第一次聽說的典故。

而他的妻子卻悄悄地告訴我：「他的『老人痴呆症』愈來愈嚴重了，已經經常不記得事情。今天難得讓他掀出這樣多記憶，實在非常難得。」她淡淡地看了我一眼，「我想，這可能是他最後一次出遊了。」

我始料未及，非常訝異。

我們出寺，下山，路過音羽瀑布。在林蔭道比較不狹隘的部分，出現了幾個蓋在崖邊的亭子，亭裏鋪著舒適的蒲團。口太太熱情地邀我一起進餐，介紹說賣的是當地最有特色的——水豆腐。

我們面前，分別擺了三個茶褐色的陶碗，碗中的湯澄澈至極，碗底墊著一塊厚敦敦的昆布，昆布正中央，是一塊白得無瑕無垢的嫩豆腐。居然會有「簡單」到這種地步的料理。

我試著喝了一口湯，果然如我所料，像開水一樣，一點味道都沒有。

「把心放開，讓空氣進去，讓心事出來。聽聽鳥叫蟲鳴，豆腐，就不只是豆腐了，」坐在我對面的?口夫人這樣提醒。不說還好，自己的「缺乏慧根」被一眼看穿，實在尷尬。

「豆腐不是這樣的，豆腐不是這樣的，」口先生安靜地盯著碗裏的豆腐看了半天，忽然很洪亮地，這樣喊了起來。

「是的，豆腐都是這樣的，」口太太也不慌，不疾不徐地說著，把他推開的湯碗，又溫柔地端回面前。

「不一樣的，你看，豆腐那樣大，連昆布都遮住了，」口先生仍舊喊著。

我低頭看了一眼，果真雪白的豆腐胖胖大大，但，這會影響吃它的感覺嗎？我實在沒有概念。

「真的，是差不多的，」口太太還在努力勸撫，店鋪老闆在隔著約莫三公尺寬山路的那頭廚房裏聽到了，不待吩咐，十分迅速地主動換來新的一桶豆腐。

「是我們疏忽了，真是對不起啊，客人。」

我繼續吃我的豆腐，參我的豆腐禪。

沒想到老先生的警報又響了，「不是這個醬油，太甜了。」

這一次，口太太感到有些不好意思，起身跟鄰座兩位很斯文的女生淺淺鞠躬：「是這個醬油不會錯的，隔太久啦，你有一點點糊塗了。」

沒想到，就在這個時候，方才那位胖胖的，圍著藏青色圍裙的店老闆，居然又「登登登」地跑步過來：「這一帶有好幾家店，上坡的那個鋪子，醬油沒這麼甜，我去換一些來。」

「對」的醬油上了桌，還不到兩分鐘，這一次，口先生喊的是：「怎麼用這個碗？我和你用的是碧綠色的碗，上面有細細白色的花，不是這個，不是這個……」

附近幾個亭子中的客人都被驚動了，紛紛探頭出來張望，口太太輕移步伐，走到亭口彎腰，輕聲道歉。

我用日文輕輕地告訴鄰座的女士們：「老先生的腦子不靈了，醫師不給出門，這可能是最後一次旅行了。」

那幾位其實沒有感到生氣或不耐的客人們，聽我如此一說，顯得十分動容。

而這時，又氣喘吁吁奔跑過來的，換成那個胖老闆的女兒。她咧著嘴，爽朗地笑著說：「是有這樣的碗，前幾個月才整批換新的。我家的鋪子用了幾十年，難得老爺子還記得。」

說著，工工整整地放了一對綠裏挑白的湯碗，碗底墊著昆布，上面端坐著飄溢出蓮花香氣的水豆腐。

好大一場工程，總算塵埃落定。陪的人，看的人，跑來跑去的人，都如釋重負，舒出一口大氣。

但，事情還沒有完。

「不是這個位置……那一次，亭子旁邊有棵好粗好粗的松，松樹底下有一個形狀像河童的大岩塊……」

這一次，老先生沒有扯開喉嚨大叫，但瘖啞的嗓音絮絮叨叨，卻有另一種沈重的失落。
這一次，周遭的客人們，彷彿卻都聽到了。

四、五個人一起從亭子的窗櫺中伸頭出去眺望，四處尋找，一個看起來是高中女生的小姐先發現了：「是不是那一棵？好大的松樹，樹底下真的有一塊岩石。」

「咦？但沒有亭子呀，」另一個漂亮女生這樣問。

「本來是有的，幾年前換了位置，」店家小姐還沒走，在一旁解釋著。

我福至心靈：「我們現在搬過去，不就有了？」

大家被我一句話提醒，面面相覷了半秒鐘，居然同一時間站立起來，搬矮几的，搬蒲團的，搬餐具的……一起移動。

不到五分鐘，在十幾公尺外的那個頭禿肚凸，長得像河童的山岩旁邊，準備好了一個再舒適不過的座位。

口先生伉儷，讓我們攙扶著過去就座。

始終雍容的口夫人，這時也微微哽咽，附在我耳旁，用英文說了一句：「Thank You for Everything.」我雙手連搖，卻見她環拜一周，跟還佇立一旁的客人們，都無言地道了謝。
接下來，回到亭子裏的我們，沒有人繼續動筷子。大家不約而同地，都靜謐但專注地看著那對樹下的，一路扶持的戀人。

或許，大家也都像我一般，在剎那間明白：那樣澹如透明的一碗水豆腐，之所以能夠走過歲月，記憶恆久，個中的滋味，

其實是「幸福」的滋味啊。

獨家傳授股王聯發科的「拳王心法」

如果沒有聯發科，全世界七成ＤＶＤ影碟不能播放，一億支大陸白牌手機無法問市；沒有原相科技，紅透半邊天的遊戲機Wii搖桿不會如此敏感；沒有瑞昱半導體，全世界有三分之二的電腦不能發出聲音……。

這些ＩＣ設計低調拳王如何發跡？如何擁有現在的成績？

採訪／吳琬瑜 攝影／天下資料

低調的聯發科董事長蔡明介，名下無房子，身價不斐卻住在園區宿舍內，出席公開場合話也不多。即使參加私人晚宴，坐在主位上，也不是最活躍、最多話、掌握全局的人；但他卻發動了一場近年來最令台灣興奮的成功商業戰役。

犀利的戰役是發生在手機晶片領域。二○○一年聯發科開始踏入手機晶片，七年之內，從手無寸鐵的後進者，到一舉攻下全球一二％的市場，打敗有歷史的企業Infineon（英飛凌）、ＮＸＰ（恩智浦），令國際大廠傻眼。

真實上演「破壞式創新」商戰

「我可以坦白說，競爭對手都非常尊敬害怕聯發科，」ＩＣ設計全球龍頭美國高通公司

（Qualcomm），台灣區總經理張力行表示，聯發科成立只有十年，除了成為全球VCD、ＤＶＤ的控制晶片霸主，又以破壞式創新的手法，以低階、整合性高的手機晶片組，搶攻廣大的中國大陸白牌手機市場。去年手機晶片出貨達一億套，預估今年佔有全球市場一二％。

「他把德儀這些國外大廠殺得乾乾淨淨，」台灣科技創投的龍頭普訊創投董事長柯文昌興奮地表示。

聯發科真槍實彈上演了「破壞式創新」的商戰。二○○三年，一位半導體外商台灣區業務高階主管，回報亞太總部競爭者消息，「要注意聯發科這家公司。」亞太區總經理的回答是，「他們的技術很低階，不用擔心。」

二○○七的今天，這位外商業務高階主管氣急敗壞地說，「我早就告訴他們，結果現在呢？到了今年的全球經理人會議，全球總裁才說『我們應該和台灣的聯發科學習』。」眼看著大勢已去的他說，外商就是反應慢，覺得自己的技術好，「老是要教育客戶，結果被客戶教訓。」

「破壞式創新」（disruptive innovation）是二○○四年創新大師克里斯汀生（Clayton Christensen）出版《創新者的兩難》的核心觀念 ｜｜ 市場領導者經常專注追求技術卓越，以滿足最挑剔的客戶，獲取高額利潤，卻讓挑戰者有機會以較便宜的價格、符合市場需求的技術，打下最廣大的肥美市場，震撼市場領導者。書中以過去企業戰役說明，接下來的戲碼是名不見經傳的後進者，站穩市場位置之後，正面進攻市場領導者的位置。這本書正是蔡明介推崇寫序並且熟讀的書籍。

聯發科進入手機晶片市場時，幾個主管辯論要進入3G還是２．5G市場，副董事長卓志哲建議從較低階開始。蔡明介回想說，「如果從純技術的角度來看，應該不斷投資研發，但是遇到市場考驗，消費者願不願意購買，答案就很清楚。」聯發科最終選擇從２．５Ｇ的技術開始起步。

全球五大品牌的手機功能比較完整，每隻手機需要二顆以上的IC支援通話以及MP3、照相等附加功能，但是聯發科將通話及簡易的其他功能整合在一顆IC上，提供給大陸白牌手機「整合型多媒體手機基頻晶片組」，讓大陸手機業者可以立即組裝出貨，一舉攻下全球成長最快、需求量最大的中國市場。

企圖做ＩＣ設計全球領導企業

聯發科從二○○○年開始，除了二○○四年EPS一八．六元以外，從未低於二十元，因此市值高達六千億。

外界觀察，聯發科未來的挑戰是國際營運能力以及技術層次的再提升。今年九月聯發科宣布以三．五億美元併購美國亞德諾（ＡＤＩ）手機晶片部門，給了聯發科下一步的答案。ＡＤＩ除了客戶名單上有世界前五大手機ＬＧ，也已經發展中國自創的３Ｇ規格TD-SCDMA技術，有利於聯發科未來的佈局。

聯發科也擅於與國際合作新創技術。十月二十二日，聯發科與世界最先進的科技研究單位ＩＢＭ實驗室宣布，聯手推出劃時代的新技術服務。這項技術是整合ＩＢＭ最新的millimeter wave（mmWave）無線電波技術與聯發科在消費性產品晶片的影響力，共同研發。這次合作可以讓消費者在家裡或辦公室，瞬間無線傳輸大量的多媒體資料，例如過去下載10Ｇ的資料需要十分鐘，現在只需要五秒鐘。

「消費者可以在任何地方、任何時間，創造專屬的娛樂視聽世界，」ＩＢＭ研發部科技副總裁陳自強表示。

聯發科高階主管私下形容，蔡明介最大的成就感與企圖心是成為IC設計的全球領導企業，心裡思考的總是，「我和全球龍頭企業的差距有多少？還欠缺什麼能力？如何趕上？如何做到市場第一？」

連一向以世界級標準衡量人才的台積電董事長張忠謀，都稱讚蔡明介是「後起之秀」。

究竟蔡明介思考的策略地圖是什麼？以下是《天下雜誌》的採訪。

問：台灣ＩＣ設計去年營收佔全球約一八％，位居全球第二位，你認為台灣ＩＣ設計的競爭優勢是什麼？未來如何能突破這一八％？

答：我們過去從電腦和半導體產業，累積了很多科技產品商品化、行銷、市場定位和科技產業高變動性的整體經營管理能力。

另外，隨著過去三十年的經濟成長，經由與全球先進經濟發展地區的商業往來，整體社會對於做事情的績效要求與服務業發展出的重視客戶滿意度的品質訴求。所以在科技管理與工作及服務品質認知兩方面，都有很好的基礎。另外的競爭優勢就是接近客戶、以及完整的上、下游價值鏈。

問：看到ＩＣ設計的全球競爭態勢是什麼？台灣站在什麼樣的位置？

答：過去，台灣以OEM、ODM模式，成功締造資訊科技與半導體產業的發展榮景。未來台灣應該要從製造密集轉換到研發密集，才能引領台灣走向下一波產業發展。

IC設計的競爭是國際性的，在全球化的潮流下，人才、原料與資本的取得，更加方便與流通，企業必須從更高和更廣的角度來思維全球資源的配置，思考在所謂「世界是平的」這種流通便利的全球化潮流下，我們的利基與差異化在哪裡？

問：你看到台灣IC公司的優劣勢是什麼？韓國、中國大陸有機會超越台灣嗎？

答：雖然台灣IC設計業還在成長，但也不是沒有隱憂。我認為台灣晶片設計業最大的危機，在於「接近客戶」的優勢正快速消失。過去台灣是電腦製造王國，晶片設計業也因為接近客戶而快速發展，但現在電腦系統產品製造端外移、又沒有後續產品接替，過去的優勢已不再。

雖然接近客戶的優勢不再，但台灣設計業其實還有管理、策略、商品化等圍繞著「行銷」衍生的優勢，畢竟晶片設計公司要成功，除了要有「產品」外，還得有對稱的「行銷」與「商品化」的能力，這就是台灣公司的長處。

主動接近客戶

另外，如果要從事先進研發，可能還是得去美國、歐洲、甚至韓國、日本併購團隊。

整體資源的佈局上，也必須全球化，台灣國際化還是做得不夠，這是我們需要加強的地方。看看美國的晶片公司，雖然同樣欠缺國際級的消費性電子系統公司，但他們主動去「接近客戶」，就不會受到地域性的限制，因此我一再強調晶片公司「國際化」的重要性，大家的思考邏輯也不應該只局限在台灣。

這幾年韓國新冒出來的公司，都是在通訊領域有技術的公司，韓國因為手機產業不錯，三星跟ＬＧ是全世界第三大及第五大的手機廠，而且政府也是傾全力在支持，所以很多IC設計公司如雨後春筍冒出，像是手機相機、手機電視等技術都有不錯表現。至於中國大陸也在後面快速追趕，有MP3、相機IC等設計公司出現。

不過如同前面所說，台灣還是有管理、策略、商品化等優勢，台灣過去的教育還是十分成功的，不論是知識學習能力或待人處事方面，為企業為社會提供許多優質的人力，這方面未來應該要持續投資和提升。不過，台灣人才整體的國際化歷練機會與舞台，逐漸減少，因此如何抓住機會，擴大國際化歷練，是一大要務。

問：聯發科相較於美國龍頭企業，它的競爭位置在哪裡？

答：美國公司是以創新技術領導型產品盡速打入市場，爭取高利潤；待產品市場接近成熟階段，由於利潤下降，美國公司會考量退出市場或委外生產。

亞洲公司則是尋找市場需求量大、較成熟性產品作為切入點，風險低但是利潤就相對而言比較少。

近年美國公司不但技術先進，由於已長期累積製造能量，在低成本製程上已具有競爭力，因此聯發科技也必須在市場以及產品的佈局上，往前端推進。

問：可以再說明一下這些競爭策略？過去十年，聯發科都成功找到下一波的動能，靠什麼樣的能力累積與判斷，形成策略，並且執行到位？

答：這些競爭優勢包括清楚的市場區隔、成功的產品差異化策略、降低成本的商品化能力、完整的系統解決方案、以及有效率的提供在地支援。

以無線通訊為例，以完整的多媒體無線終端核心晶片產品系列，和相應的軟體及平台，提供完整解決方案。更高的集成度、更低的功耗、以及更高階的多媒體功能，大幅縮短客戶time to market時間，進而提升客戶的產品相較於全球領導廠商的競爭力。

研發策略擬定前，要先考量市場定位，這是最重要的。例如手機的規格不斷在演進，聯發科從２．５Ｇ跨入，之後還有3G、３．5G及WiMax等。即使滲透率，也會依區域而有不同，例如公司進入中國大陸市場，當時2．5G仍低於三○％的滲透率，還在蓄勢待發的時間點，而且這塊市場特別大。

相對於手機晶片，聯發科的電視晶片投入時間比較早。但跟很多歐美廠商比較，還不能算是領先，他們在數位電視的投入就比我們早了幾年。不過，當企業有機會朝先進產品的開發方向走，就應該儘量往前走，尤其是當公司規模大了之後，一定要更早切入，才能取得更大的成功。

問：IC設計公司最困難的是如何研發下一個明星產品？你如何看待建立聯發科研發的能力，並且如何評估有發展潛力的市場？

答：建立研發能力，要先建立研發人員在產品不同的階段，做不同任務的認知與能力。這對任何公司都是在研發管理過程，一點一滴累積起來的。彼得．杜拉克就說過研發的三項重要工作。包括第一，就是要持續改善，這是屬於連續性而且永無止境的工作。

第二是有妥善管理的演進。使用一項新產品、程序或服務，以生產出一項更新的產品、程序或服務。

第三就是創新。有系統地利用改變，帶來契機，做產品的突破。因此明星產品並不見得是只由創新技術來產生，而是整體研發與行銷互動，不斷改進的結果。

就評估市場而言，如何在大家都可得到的市調、產業資訊中，找出未來產品機會，本來就是挑戰，但先有公司整體定位與注意深入而微小的變化，應是要具備的兩個重要基礎。

開除黑名單顧客的藝術

５大阻絕祕技讓澳客歡喜離開

多數企業總認為顧客愈多愈好，市場規模愈大愈好，但是，獲利率低，甚至帶來負面價值的顧客，經常是企業經營成長的殺手，擁有這類型的顧客太多，公司想要賺錢是天方夜譚，只有放棄才是長治久安之道，但是企業在與顧客分手之前，得先學會拒絕的技巧與藝術。

◎ 文／廖志德 ◎ 攝影／高國展

將顧客婉拒於門外，在消費者權益日益高漲的今日，是很難想像的。然而在某些特定的策略情境下，有效阻絕無價值顧客，卻是必要之惡，因為這些顧客帶來的往往不是利潤而是「負債」，對於企業的長遠經營而言，他們屬於不良資產，應該設法將其排除於服務名單之外，否則很可能會造成營運上潛藏的損失，甚至損傷了組織長期發展的命脈。

但企業在處理無價值顧客時，必須特別小心，以免得罪顧客。究竟該如何漂亮地與這類顧客說Bye Bye呢？Sprint Nextel的經驗，給擺脫低貢獻值顧客的企業主上了寶貴的一課。

2007年６月29日，美國第三大行動通訊公司Sprint Nextel向上千名顧客發出終止合約信函，信中表示：「根據我們的記錄顯示，過去幾年來我們經常接到您的來電詢問有關帳單及帳戶的相關事宜，同時我們也盡其所能的解決您所提出的意見及問題。然而，這段期間您提出要求的次數，讓我們覺得可能無法滿足您無限的需求。因此，經過審慎的考量，我們決定於2007年７月30日終止您的無線服務合約，您可以在這之前將電話號碼轉移至新的服務供應商。」

該公司此舉引起相當大的爭議，更招致許多消費者及部落客的攻擊，有人在網站上怒罵Sprint，認為該企業無法解決顧客的問題，卻將責任歸咎於顧客身上，擺明要他們滾蛋，實在相當離譜；有人則表示，這是他所見過最無恥、最變態的顧客對待方式，一家公司竟然因為消費者打太多電話給客服中心，就對他們下逐客令，而這些顧客還是按時繳款的忠實顧客；有人則認為Sprint的做法怎麼可能合法，因為該公司與顧客之間是簽訂合約的。因此，他們決定向州政府提出控訴；有人則幸災樂禍地說，這可是件有趣的事，還好自己行動電話公司不是Sprint。

策略正確但做法有誤

根據Sprint發言人Roni Singleton的回應，被該公司掃地出門的這一群顧客平均每個月會打４萬通電話給客服中心，其來電量遠遠高出其他顧客的40倍之多，使得Sprint耗費相當多的時間及成本來服務他們，嚴重影響該公司的服務品質以及其他顧客的相關權益，因此不得不中止這１千多名顧客的合約。

當然並不是所有的人都站在反對Sprint的陣營，有位從事客戶服務工作多年的網友就指出：「就是會有消費者濫用自己的權益，他們甚至會因自己的脖子痛症狀，怪罪電信公司，在一天當中打進多通電話來干擾服務人員，有時顧客明明是自己的錯誤或疏失，卻要求減免他們的帳單費用，而且是不達目地絕不中止，被Sprint列為拒絕往來戶的顧客很有可能就是這一群人。」

持平而論，Sprint的政策大方向並沒有錯誤，但是在執行細節上顯然充滿著失誤與瑕疵。從顧客關係管理(CRM)的觀點來看，企業應該將服務資源聚焦於有價值的顧客身上，避免因為服務無利可圖的顧客而流失獲利，如果在將近半年期間，這群顧客確實每個月都曾經打進這麼多通電話，很有可能的狀況並不是Sprint的問題，而是他們的要求已經超出合理的服務範疇，站在服務品質及經營成本的考量，Sprint的確有必要終止對這些客戶的服務，畢竟這１千名顧客只是該公司５千３百萬名中的50萬分之一，設法和這一小群顧客解約換來長期獲利是值得，然而，如此大張旗鼓而且公開進行，顯然是不明智的做法。

開除顧客絕對要審慎，企業應抱持著戰戰兢兢、小心再小心的基本態度，以免惹禍上身，此次遭Sprint斷話的消費者權益事件在媒體上鬧得沸沸揚揚，甚至引來消費團體的抵制，只能說Sprint在立場上雖然沒有錯，但是沒有周全地考慮到消費者的情緒，以及事件帶給社會大眾的負面企業形象。

好聚好散和平說再見

要開除黑名單顧客，必須經由正確的流程與步驟，首先，釐清楚黑名單顧客的定義，需思考黑名單的定義太鬆還是太緊，容易不容易找出應該拒絕的顧客？其次，規劃出合適而且沒有副作用的顧客阻絕策略，最好是能讓公司與顧客於好聚好散的情況下結束合作關係；退而求其次是雙方雖然交惡，盡量不要搞到需要對簿公堂，甚而引起消費者團體及八卦媒體的注意。

把顧客列入黑名單並不是妥當的用詞。理論上，用「價值」來決定是否放棄某些顧客是比較中肯的說法，因為顧客價值是具有相對性的。對於甲公司而言是比較好的Ａ級顧客，對乙公司而言可能是有問題的Ｃ級顧客，千萬不能單純地用絕對數字來判斷，善用顧客價值分群原則，將有助於將顧客進行精準且有意義的區隔，然後根據不同的顧客群組規劃出不同的市場耕耘策略。

完成顧客價值分群之後，企業可以將獲利型顧客與虧損型顧客區分開來，對於現有的高獲利顧客，應動員公司大部分資源來滿足其需求，維繫長期忠誠的合作關係；對於低獲利型顧客，以及造成虧損的顧客，深入探討無法賺錢的原因為何？了解病因，對症下藥。貿然採取行動，可能會矯枉過正或過猶不及，千萬不要採取未經思考的積極行動。

一般來說，無形的交易成本及服務成本居高不下，是企業不得已放棄顧客的主因，形成的因素可能來自顧客，也有可能是企業本身的問題，當然也有可能雙方都沒有問題，但由於策略環境的快速變化，使得彼此合作的要件已經不復存在，企業需嘗試著分辨清楚。

舉例來說，經常有些顧客的下單量小，要求又特別的多，因此造成公司服務成本的居高不下，表面上服務這類型顧客是賠錢的，然而這個顧客很可能是新客戶，與公司的關係仍然屬於初建立階段，所以這個客戶可能還在測試供應商服務能量的階段，經過一段時間的考驗之後，顧客對公司的信賴度提高後，其出貨量自然會增加，所需的服務事項也會逐步減少，公司目前虧損的狀況也將獲得改善，因此，企業於進行顧客價值評量時不能只看現在，顧客未來的價值潛能必須核算進去，如果沒有想清楚就放棄這些顧客，很可能會因小失大。

割捨不符策略目標的顧客

有時則是因為顧客需要的產品及服務，並非公司核心能力所在。使得公司必須投入額外的資源與努力才能滿足顧客。但由於組織的核心能力無法與顧客需求相吻合，結果導致業務人員花費許多時間於規格的溝通協調；研發人員耗費額外的精力來進行產品調整；生產線的不良率則居高不下，無法穩定量產，這種種不順暢的現象其實是不必要的。

想要避免未來再度發生這種狀況，最簡單的方法是確認基本的接單原則，讓業務人員在與顧客洽談時，就能預先考量無形的接單成本，只有一種情形例外，即是這個顧客是公司長期想要發展的顧客。此時，企業會設法硬吃下來，藉此培養服務這類型顧客的技術與能力。

換句話說，就算是顧客能夠帶來利潤，但是和企業長期的發展策略不能配合時，此時也必須忍痛割捨，因為很少有企業能夠同時服務多元型態的顧客，由於經營資源的有限性，為了服務價值更高的顧客，我們通常得逐步放棄價值較低的顧客，這是機會成本的問題。

甫於香港上市的台資企業九興公司就是典型的例子，早期九興曾經幫美國Sears百貨生產鞋子，目前則主要幫LV、PRADA、Paul Smith、HUGO BOSS、Camper等國際知名品牌進行代工生產，其生產量名列全球中、高級女裝鞋前十大，該公司於中國及越南兩地總計有66條生產線，員工人數高達54,000名，除專業從事品牌代工外，九興最近更積極轉型朝向零售市場發展，他們成為Guess的代理商，並自創品牌Stella Luna的零售店舖，自從於2005年３月於上海淮海路開設第一家旗艦店後，目前已經擁有37分店，並且預計於未來的３年內擴張至１百家以上。

九興能有今日的成績，就在於他們持續性地調整顧客組合，計畫性地放棄不符合公司策略目標的顧客，不斷地朝向顧客價值較高的市場區塊前進，當其他同業困於殺價競爭的紅海陷阱時，九興的逆勢定位讓公司從低價路線走向高價路線；從大量生產走向少量多樣；從製造走向品牌設計，走出不同別人的道路。

適時擺脫舊顧客，要有膽識更要有智慧，沒有想像當中容易。傳統的管理智慧告訴我們，擁有的顧客愈多愈好，市場規模愈大愈好，大家相信市場占有率較高的企業，經營成本就能夠降得比競爭者低，而且對於大多數主管而言，放棄顧客等於放棄獲利，要他們放棄手中的顧客，然後將保留下來的實力用於搶奪新的市場，很少有人不會心生疑懼：顧客沒有到手，舊的顧客卻飛了，豈不是賠了夫人又折兵？此外，經營者面對競爭者攻城掠地，即使保有顧客的價值並不高，但是礙於面子不肯認輸，要他們輕易放棄打下的江山，也不容易。這也造成了經營者與競爭者在短兵相接的市場對戰中，見樹而不見林，寧願採取強硬的毀滅性手段和對手拼個你死我活，也不願意退場轉進更有利潤的市場，結果誰也沒有占到便宜，反而落入價格不斷下跌的惡性循環。

阻絕無價值顧客5大祕技

放棄的智慧需要透過深思熟慮，才能達到「當爭則爭，當棄則棄」的平常心，經理人應該本著整體宏觀的作戰方策，決定顧客的去留，以爭強好勝來與競爭者搶奪顧客，或以臣服之心任顧客予取予求，都不是妥當的做法。

當仔細盤算後確定某些顧客無論是短期、長期都不具價值，而且在設法改變服務方式也無法降低成本，就要準備勇敢的對顧客說「不」，但在開口向顧客表白心意之前，必須慎重地思考分手的方式及策略，不能影響公司長期的發展，也盡量不要產生副作用，基本原則如下：

1.最好不要使用「黑名單顧客」等負面用詞，採用正面或中性的語法來形容他們，避免產生不必要的誤解。

2.在推進新、舊顧客切換的策略行動時，需精準地核算公司營運所需的現金流量，在不足以完全支應顧客流失的情況下，要先不動聲色，再靜靜地等待適當的時機出手。

3.明目張膽地將顧客掃地出門，很容易引起反彈與對抗，應該低調地應用各種阻絕策略，如果能夠讓顧客主動知難而退，將可有效減低許多敵對及尷尬的場面。

4.千萬不要一次開除「一群」顧客，這種做法太過於激進，會引起媒體的特別注意，而且容易發生顧客相互串聯進行抵制，最好於不同的時間點，個別進行處理，比較不會掀起軒然大波。

5.事緩則圓，欲速則不達，處理棘手難纏的顧客需要相當高的EQ。多花點時間和顧客進行溝通，不要單方面的想要快速的結束雙方關係，反而很容易就撕破臉。

阻絕無價值顧客的方法很多，企業應該視情況加以善用，對於難以維持的負面關係，阻絕的做法包括：提高價格、減少服務、不給優惠、變換窗口、合約重訂、介紹同業等。此外，運用高科技來保護公司的員工，避免他們遭到顧客惡意的干擾。當企業遇到想要逐步放棄的顧客打電話來時，可以運用辨識技術(Caller ID)過濾來電，拖延這通電話的進線，或者轉由較有經驗的員工來處理。

有判斷能力的經營者，知道每位顧客的輕重，他們不會全面性地討好顧客，而是根據顧客的相對價值來決定自己的服務策略，但是這並不表示企業就要成為勢利眼的公司，對於沒有價值的顧客就予以歧視，無論顧客帶來的是利潤或虧損，良好的服務態度依舊是企業經營的基本要求，只是在服務內容及水準上應該有所差異，至於與公司長期策略發展無法吻合的顧客，還是早點棄守比較好。

將顧客拱手讓人的確不是策略的常態，然而經營企業如同下棋，著重的不是一顆棋子的輸贏，而是整盤棋的佈局，無價值顧客是不良資產，如果硬攢在手裡不放，影響所及，可能是滿盤皆輸。【本文作者為中國生產力中心能力雜誌編輯顧問，並刊登於能力雜誌2007年10月號服務創新專欄，非經同意不得轉載、刊登】

沒必要的話就不要多說了
文/iThome (記者) 2007-10-18


領導者的決策過程，有人稱之為溜冰理論，就是向左向右擺動，而整體朝一個方向前進。如果向左的時候說一些話，向右的時候又說了另外一些，往往會讓團隊成員感到疑惑。



吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

我們常常看到政治人物採用訴苦推託的方式來爭取同情或推卸責任，在公司經營上，也有很多人用類似的藉口，但是，這不是個負責任的做法。

不管公司當前是否獲利，成長是否穩定，每天總都會有各種挑戰、大大小小的狀況，甚至挫折等待我們去解決。理論上，擔任老闆的人，不管帶領的團隊是大還是小，都必須承擔團隊成敗的責任，這個壓力很大，但是身為管理者必須要「歡喜做甘願受」，如果怕承擔責任而找藉口推給他人，或者怪罪到大環境不好等因素，基本上員工並不太能接受。誰在當家，做不好就是當家的責任，這是天經地義的道理，沒有任何藉口可以脫罪。

團隊分工合作的基礎在於信任，當員工做好份內的事情，但是領導者並沒有為團隊帶來利益，反而找藉口來搪塞，不管是什麼藉口，都會動搖到大家對團隊的信任。

團隊的形成，是領導者經過「面試」篩選出部屬、安排任務、制訂目標，這些事情都是為了實現領導者所提出的夢想或計畫，一旦中途遇到問題需要修正，理論上也應由領導者來主導大家的意見並修正方向與計畫。如果擔任領頭羊的人跑回來跟員工訴苦，說自己在外面被別人欺負，那麼他幾乎就等於跟團隊成員說：「這件事情連我都沒辦法搞定，所以沒指望了！」

叢林裡面，大金剛欺負猩猩，猩猩與大金剛聯手打壓猴群，猴群又彼此扯後腿，這是正常的現象，如果連這種現象都少見多怪，那麼確實是領導者的能力與經驗問題。

「可是擔任領導者遇到的挫折確實會很多，難道這些都不能跟同仁說，讓同仁了解自己的辛苦嗎？」有很多主管提出這樣的疑問，他們認為向同仁訴說並不是單純的訴苦，至少要讓大家知道自己有在做事。不過，領導者其實不太需要在乎部屬是否能就事論事，他需要的是傾聽有用的建議，並且帶領團隊創造績效，進而獲利。一位資深的業務經理曾說：「害怕同仁說自己沒做事，其實就是拿不出績效的鴕鳥心態」，就算向同仁報告整個狀況，有些時候也不見得必要，因為市場瞬息萬變，多說無益，甚至有害。

前聯準會主席葛林斯潘在接受電視臺訪問時，談到之前大家批評他講話老是模擬兩可的毛病，他回答說：「這是故意的，因為在我做最後決定之前，任何肯定的話都會引起市場的風吹草動。」

同樣的，部屬也會斟酌老闆說的話來推敲目前公司的經營狀況，如果我們總是說好話，結果年底沒有年終獎金，這樣同仁的失望反彈會很大；反之，如果我們都說壞的一面，可能很快就士氣全無，大家都想打包走人。由於經營方向會隨著市場競爭、客戶資訊，還有未知的打擊與挫折而隨時改變，因此「沉默是金」是比較穩健的作法，從主管或老闆口中講出來的話在同仁心中有很大的份量，而且，我們也無法確定我們講的話會造成正面還是負面的影響，讓實際績效、產品表現或者業務數字來說話，會是較好的做法。

領導者的決策過程，有人稱之為溜冰理論，就是向左向右擺動，而整體朝一個方向前進。如果向左的時候說一些話，向右的時候又說了另外一些，往往會讓團隊成員感到疑惑。形成決策的過程很冗長，期間又會因為外在資訊與變數而改變，有些領導者習慣隨時放消息，或者隨便丟一句未經深思的話，甚至以快速決策而沾沾自喜，結果反而造成公司經營不穩，因為每個消息都會讓幹部捕風捉影，卻又徒勞無功，一件事情都還沒做好，另外一件又來了。我們常說經營的穩定性來自於領導者的性格，善變而且決策不成熟的領導者，沒辦法帶領團隊穩健地朝目標邁進，這就是為何主帥無能，會累死三軍。

在業界，許多獲利穩定的公司，在訂單還沒有真正到手之前，都會保持沉默，直到確定後才正式對外宣布。「正式」這個形式非常重要，心理上會讓大家知道這是官方說法，其他說法則屬於謠言。

我們常常會很嘔，總覺得公司都很晚發布消息，或者老是發布一些我們已經知道的消息。但是，一個決策或是訂單的確定，其間過程可能相當曲折，也有可能臨時變卦，必須要等到時機成熟，才能拍板定案，萬一宣布之後訂單掉了，那麼同仁的心理衝擊將會很大。

古人常講「吉人辭寡」，老長輩總說「甸甸吃三碗公」，賺錢不需要敲鑼打鼓引來競爭者覬覦，也不需要多嘴爆料讓煮熟的鴨子飛了。

站在經營的立場，我們確實要讓員工與股東知道公司的營運狀況，但是知道的份量必須拿捏清楚，時機點更是重要。只要是能拿出績效來的，晚說倒也無妨，太早講，同仁可能會因為期待方向轉換而輕忽了當前的工作，造成現在的事情做不好，未來的事情又還沒開始做的分心現象，想同時抓兩隻兔子的結果，到頭來卻是半隻也抓不到。

打下友訊38國業務江山的總司令

曹安邦從雞肋市場挖出黃金，10年業績成長近50倍

他，一個人經常40天就繞地球一周，挑戰在世界不知名的城市插上自家品牌的旗幟，在充滿風險的新興國家，挖出一桶又一桶金。

(文)林宏達

他，一個人號令全球三十八國市場；他，一年三百六十五天，總是每兩天飛一個城市；他，十年內讓轄下國際業務部業績從八百萬美元成長為四億美元（約合新台幣一百三十億元），成長近五十倍。淨利從三萬美元大幅成長為二千八百萬美元（約合新台幣九億一千萬元）。

這個繞著地球做生意的人，就是友訊國際業務區總裁曹安邦。

到偏遠的異國冒險，在世界盡頭的不知名市場插上自己的品牌旗幟，挖出一桶又一桶的黃金，聽起來像是冒險電影裡的幻想情節，卻是台灣電子大廠最真實的夢想，曹安邦實現了。

在友訊，國際業務部負責的是在歐洲、美國、大中華三個主力市場之外的其他市場。過去十年，沒有一年賠錢。業績在曹安邦經營下，國際市場超越美國和歐洲，變成支撐友訊營收成長的主要金礦。不論是站在巴西里約一百二十五呎的白色巨石耶穌雕像下，或是處於零下二十度的俄羅斯莫斯科，還是在炎炎非洲的奈及利亞，在沒有人要去的市場裡，曹安邦都能闖出一片天。

最苦命的差事
全球忙收爛攤子，台灣團隊卻被挖角

十年前，「根本沒人想接這些市場，」他說。曹安邦進入友訊的第一個星期，副總經理蕭番要他先接下因貪污被革職的澳洲總經理的位置；第二個星期，公司希望他把表現遇到瓶頸的印度市場也救起來；第三個星期，希望他去巴西追討捲款潛逃的經銷商。正當曹安邦四處奔波的時候，後方也出事了，友訊在台灣原本負責支援國際業務的整個團隊突然整群被對手挖角。突然之間，成了一個人在全世界跑業務的孤軍，全部得重新來過。

這樣的孤軍怎麼作戰？

曹安邦個頭不高，但大笑起來，聲音連站在房間外的員工都聽得清清楚楚，他站著不動的時候，就像是一根釘在地上的鐵柱，混身充滿能量，平均四十天就繞地球一圈，也就是這樣的鐵人精神，曹安邦像下跳棋一樣，一個一個把別人眼中的「雞肋市場」做起來。

最沼澤化的市場
地圖上連位置都指不出來的國家！

這些市場就是指，像哈薩克、奈及利亞、立陶宛等一般人在地圖上連位置都指不出來的國家。在這看似無邊無際的市場裡，因為資訊不透明、容易被倒帳，稅制和法律制度複雜，就像沒有地圖的沼澤，隨時可能身陷險境。

什麼樣的人，在這樣的環境下，依然能打開三十八國的市場？

「很少有全球品牌的總裁像他一樣，願意瞭解每一個市場的狀況，一個一個解決，」友訊巴西華裔總經理艾力克斯‧吳（Alex Wu）說。

「做全球品牌是個donkey work（指非常繁重的工作），又多、又雜、又煩，可是要做品牌，就是要一點一滴的移除每一個障礙，找到一條通到消費者的路，」曹安邦說。

採訪曹安邦時，他分析每個市場的方式，就像是醫生在分析病人的病情，每問一個市場的發展情形，曹安邦就會從通路、市場狀況一路分析下去，每個問題他會堅持要回答完整，即使是用台北到俄羅斯的長途電話，他還是願意一個問題花上十分鐘回答。

「他是一個非常願意授權，非常仔細的人，」艾力克斯觀察，這麼在乎細節的個性，曹安邦卻也懂得授權。在他帶領的三十八國市場中，每一國的總經理都是當地人。艾力克斯回憶，在其他外商公司，對員工多數都是嚴格控制，命令都是由上而下，但友訊卻把員工數、決定產品的權力，通通下放地方，要賣什麼產品？要怎麼賣？都由地方決定，曹安邦會從財報和出貨狀況瞭解各地分公司的情形，「開拓當地市場，我要靠他們。」

每個地方都有不同挑戰，像在巴西做生意要面對極高的不確定成本，巴西幣兌美元幣值可能在一夜之間貶值六成，國家的關稅和州稅每天都可能改變，想週轉現金，貸款利率卻高達三成。

此外，巴西因為政府外債太高，國家透過各種方法徵稅，為了避稅，許多公司都想辦法在財報上隱藏獲利，所以在巴西談合作，沒有人能看到真實的財報，外商想要投標，都得膽戰心驚摸著石頭過河。

去年，南美洲銀行界最大的巴西銀行，開出有史以來最大的網路設備更新案。巴西銀行擁有一萬二千家分行，營運規模比中國四大行庫之一的中國銀行還大。但巴西銀行不但要求投標廠商價格低，還得在得標之後迅速交貨。結果來自台灣的友訊，硬是在兩個星期內開發出新產品，用全新的產品和價格拿下標案。

在巴西，現在從蠻荒的亞馬遜河到人口超過一千一百萬人的第一大城聖保羅，友訊的「D-link」商標已經巴西人熟悉的網通品牌。而在巴西一千三百萬使用寬頻的人口中，有一半用友訊產品。

最沒名氣的品牌
在巴西，用鄉村包圍城市打開市場

在巴西談合作，大部分人是看公司曾經做過什麼案子，老闆是誰，當時友訊在巴西沒有名氣，想受到市場注意，幾乎是不可能。「為了打巴西市場，前兩年非常、非常辛苦，」曹安邦加重語氣說。

他回憶第一次在巴西辦說明會時，當天有七十幾個公司的老闆承諾會來，結果到了下午，活動開始時，竟沒有一個人到場，「當初的錯誤是，活動辦在星期五下午，」曹安邦說，那個時候所有人早就準備休假，根本沒有人會參加一個不知名公司的發表會。

要比實力，因為巴西是全球面積第五大的國家，包括思科、華為等公司早就在巴西布下重兵。艾力克斯上任後，就先用鄉村包圍城市的戰略站穩腳跟。他們先從西部和西北部的偏遠鄉鎮開始做起，在那裡，貧窮的顧客甚至會拿農產品來以物易物，用青菜水果買網路卡。

「做全球品牌，如果不一點一點打通整條價值鏈，根本不可能打全球品牌，」曹安邦說。他的價值鏈，不只是賣產品，而是從維修服務一條鞭的生意模式。

最大膽的布局
在俄羅斯，廣設維修、教育中心

過去台商頂多透過貿易商把產品賣進市場，很少願意大規模在第三國建立自己的分公司，投資服務和品牌。要打進一個國家，除了代理商，每一個交易的環節都有可能碰上問題。

他分析，代理商背後，還有零售商、中盤、通路商、電信業者、專做中小企業生意的通路廠商，要在一個國家建立起品牌形象，還有行銷、維修、物流等問題要解決，單靠代理商的力量，幾乎不可能，「一開始我就打算在每個國家直接設立友訊的分公司，一關一關直接打通，一步到位。」他開始提著公事包，拜訪巴西、俄羅斯等國家，「我心中很清楚，要打就要打持久的品牌戰，」曹安邦說。

曹安邦認為，在新興國家做品牌就像下跳棋一樣，站穩一個城市後，再攻到一個城市。在俄羅斯，只要區域人口達五百萬人，業績能達到兩百萬美元（約合新台幣六千五百萬元），曹安邦就下令投資維修中心、教育訓練中心，並且跟當地的電信公司、大學合作，為品牌扎根。「大部份分商只待在莫斯科，不敢投資其他城市，」友訊俄羅斯分公司總經理立平（Lipping）說。因為，只要一出了莫斯科，光寄回俄羅斯換貨就要兩個月，友訊卻能用當地的維修中心先換產品給對方，市場自然快速建立。

在俄羅斯做生意，最難的就是國土遼闊。當地不但橫跨十一個時區，加上資訊不透明，以往很少有台商願意跨進俄羅斯做生意。友訊卻連俄羅斯人都陌生的哈薩克都能打進去，從立陶宛、烏克蘭到愛沙尼亞，光是前蘇聯地區就有三十個辦公室。去年光是俄羅斯，友訊就做了一億一千萬美元（約合新台幣三十五億九千萬元）的生意，占友訊去年營收的一一％，比中國的營收還多。

走遍世界，曹安邦覺得雖然每個地區做生意的環境都不同，韓國人愛面子、印度人愛殺價、中東人保守、巴西甚至連可靠的市區地圖都找不到，「但這個世界上，其實只有兩種人：好人和壞人，」曹安邦笑說。

最在地化的管理
找當地人當總經理，並入境問俗

在全球做生意，最難的就是文化差異，曹安邦說，要在這些陌生的國度裡做好生意，第一就是要找對人，第二就是要入境問俗。

他每到一個市場，策略第一步就是替要攻下的市場找總經理。前幾年，為了省錢，他買的是環球機票，只能不斷往下一站前進，不能後退。有時從寒冷的俄羅斯飛到炎熱的巴西，每到一站，他一定拜訪三種人：全球六大會計師事務所的會計師、當地的律師和記者。從這些人身上，他一點一滴的知道當地市場處於什麼情況，值不值得開發，最好的人才又都集中在哪些公司。

艾力克斯就是這樣找到的。「進到新的市場，就像重新創業一樣，最好是能找到大公司的一流人才，卻又願意彎下腰來自己搬東西創業，」曹安邦說。

做生意更要入境問俗。曹安邦說，像同樣是溝通，在台灣，點頭代表同意，在印度，當你問當地人問題時，對方搖頭才代表同意。消費者的習慣也完全不同，在台灣，一般人測試產品頂多在室內測試產品的可靠度，在俄羅斯，使用者甚至會放到零下二十度的戶外測試。

在俄羅斯，友訊一開始也遇到極大的阻力。因為友訊不願意放帳（先供貨再收款），曹安邦為此飛到俄羅斯瞭解市場後才發現，在發展中國家，借錢的利率高達三、四○％，取得資金的成本非常高，加上貨運的時間很長，如果先付錢，經常要兩個月以後才會拿到貨，等於貨還沒賣，先損失兩個月利息，當然沒人願意先付現金買貨。曹安邦和立平想出一個方法，對進貨量小的經銷商，「既然貨量不大，請付現金取貨，」等到量大之後，友訊就會給對方一定的放帳額度，「如果真的靠友訊賺錢，半夜借都會借錢來進貨，」曹安邦說。

曹安邦的戰略不只能在發展中國家發揮，他也靠打通價值鏈的方式打進日本市場。日本是電子產品非常競爭的市場，幾乎每個通路，每個能想到的產品定位都有人做，但他依然在兩年之間，讓日本的業績，從四十萬美元（約合新台幣一千三百萬元）成長為五百萬美元（約合新台幣一億六千萬元），軟體銀行、NTT West等大公司都跟友訊合作。

十年有成，友訊去年從這些新興國家一年做了四億美元的生意，占友訊去年整體營收的四成，比三大主流市場賺得還多，「明年我們還會再成長七成到八成。」曹安邦自信的說。雖然形勢比人強，但如果你懂得造勢，「這個局就會跟著你轉，」曹安邦說。

Web2.0　5大特質

分享．介入．重組．開放．主動

文／編輯部

web2.0，是現在網路帶來的最熱名詞，本質就是互動。但是，其中所衍伸出來的意義絕不只這些。《廣告雜誌》經過內部討論後，歸納出5個特質，分別為分享、介入、重組、開放、與主動。

特質1：分享（Sharing）

從分享，可以衍伸到Publishing 2.0。出版已從過去單向的關係，藉由網路達到雙向的效果。作者與讀者可以透過網路互動，每個人可以是作者，也可以是讀者。在網路這個介面與平台，每一個人表演、創作，然後共同分享內容。而部落格，就是最明顯的例子，造就許多「凡人作家」，甚至從網路延伸到實體（電視廣告），漫畫家彎彎就是個例子。而出版業，也紛紛線上化，《數位時代》的線上版雜誌，不只是刊登內容，也歡迎讀者發言、提問，達到互動溝通的效果。

特質2：介入（Involvement）

介入，讓傳統廣告形式也變得能夠雙向溝通，產生新型態的廣告形式(Advertising 2.0)。「新廣告」的定義為：

1. 以網站有主軸，向外釋放的廣告策略及創意。
2. 由消費者主動決定要看什麼廣告、什麼時候看？
3. 整合所有屬於主動性的廣告關鍵字＋網路廣告＋傳統媒體廣告（廣告已不是為某一個媒體創作，不是1對1，而是1對多，或是多對1）。
4. 消費者會介入廣告，透過網路這將變得容易。工具、技術讓門檻下降，人人可能成為專家，取得主控權，替代廣告專業人的角色。

特質3：重組（Remix）

也就是 Marketing 2.0。Web 2.0迫使行銷者必須重新組合4個P（or 4個C），並且建立新的行銷模式，以適應改變中的市場與消費者，在無限廣大及開放的空間，好的與壞的，產品與服務都同時存在的情況下，去探索消費者要的是什麼，經由分享使消費者都擁有豐富的消費者體驗。Web 2.0代表了有新的商業機會與新的遊戲規則。如此一來，在新的平台上能夠從事各式各樣的行銷活動，這個平台擁有創新的媒介形式、集中的社群環境、透過網路可以建立不同的線上社區，產生新的社會結構，這些都將為行銷者帶來全新目標消費群。Blog行銷就是新行銷形式下的產物。

特質4：開放（Freedom）

開放的特質帶來Communication 2.0。Web 2.0創造出了更自由的溝通平台，更開放的溝通態度，使溝通者與被溝通者，必須在對同一個內容都有相同的興趣時，才會產生溝通的慾望與行動。這種主權在我的溝通形式，顯然會影響行銷者現在及未來要採用的溝通模式與態度。更自由、更深入、更坦誠的溝通內容才會使消費者願意主動進入溝通平台。所以，廣告客戶必須思考，如何使消費者感到更自由、更open的願意與自己（行銷者）溝通？「Communication 2.0」為消費者主動重組、更改、運用網路平台的內容，再重新創造出新內容。行銷者只是最初級、原始材料的提供者。

特質5：主動（Initiative）

主動讓「Consumer 2.0」成真。Web 2.0製造出的新消費者特徵，我們歸納如下：

1.非封閉的主動積極。
2.擁有自己創作的能力。
3.擅長使用科技產品（軟、硬體）。
4.具備豐富的使用者經驗（透過分享取得）。
5.大膽、敢於表達。
6.可以自行查詢、取得及製造商業訊息，所以，行銷者必須了解，如何掌握這些人，取得溝通與商業機會。





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特質1 分享　Sharing

Publishing 2.0　全新出版概念

文／鄭貴云

以往，出版流程為作者寫文、守門人編輯，再經由專業印製流程後，讀者才能讀到作品，這不僅是單向的傳播，甚而帶有些強迫性；然而，「出版2.0」的時代，卻截然不同，藉由網路易於「分享」的特質，每個人都能發表、被看見，身兼作者與讀者兩種身份。出版經營者應該思考的，不應該是如何以過去的出版模式，來適應「Web 2.0」時代，而是就內容產製、銷售通路、行銷手法等處，創立新的模式。

就內容來說，這幾年因網友樂於「分享」的關係，許多作品先是在網路上被廣為流傳，引起出版商注目，再被製成實體書籍販賣，如圖文創作家彎彎、作家九把刀等，都是明顯的例子。但仔細想想，在實體書籍銷售成績的之前，從網路上閱讀過作品的人們，應該是個更驚人的數字。出版業者或許可由此找出些端倪，實體出版不再是主流，而是逐漸成為了網路作品的邊際效應。

知名部落客銀色快手便認為，「出版2.0」時代下，出版的標準不再是作品本身的優劣，而是讀者自己決定是否需要、喜歡這份內容後，再將它分享給更多人，或利用合法下載機制，甚至是付費列印，留有這份作品。他表示：「從Youtube這個顯眼的例子，可以明顯看出目前『分享』帶來的結果─最大的贏家是平台業者。而若出版業者能創出一套合理又流暢的『付費分享機制』，即使費用低廉，但藉著輕而易舉的『分享』動作，將可讓作品散佈的更廣，而非是陷在眼前看似『消費卻未付費』的困境中。」

銷售通路方面，我們看到了網路書店Amazon的成功，它成功地把首次顧客轉變為重複性顧客，讓客人在網站上發表、分享評論，讓使用者在一來一往間，自成社群，Amazon對他們而言，不僅是個網路書店，還是一個分享空間，自然會常造訪網站。然而，Amazon的成功，卻可能意味著不會再有第2個Amazon出現；況且在實體書籍出版量精簡情況下，讀者逐漸慣於電子閱讀模式時，出版者不單是要將網路上的內容轉成實體書籍，更該思考將書本內容電子線上化的進而販賣，讓讀者因網路上的評論對書本心動時，便能立即獲得作品全部內容，這第一時間商機，是出版者不可忽視的。

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特質2 介入　Involvement

Advertising2.0　消費者一起參與

文／陳瑩真

你以為電視廣告還是單向的溝通嗎？只是單純傳達廣告訊息嗎？所謂的傳統媒體，因應web2.0時代的來臨，也會有不同的新作法。最近我們可以發現許多電視廣告，都在最後的畫面裡，打著大大的兩個字：搜尋，要消費者自行上網搜尋，就已經是誘導消費者「主動」的第1步。另外，許多廣告客戶也呼籲消費者，一同創作廣告內容，加入行銷的行列。

電視廣告強力宣傳
上網搜尋力量大

最近，除了網路，匯豐銀行也在電視廣告中強打「搜尋」的訊息。主動叫消費者上網搜尋，可以說是近來最熱的廣告方式。而入口網站，也持續推廣多種型態的廣告方式。2004年，「名模安妮」曾引起一鼓熱潮。2007年，Yahoo!奇摩推出「誰是富商真愛」的活動，反應較2003年更為熱烈。

這個活動，不只是在網路上進行，並於電視廣告中播放，由網友在觀賞電視廣告後，自行上網搜尋關鍵字眼，達到web2.0的互動精神。網友可以將搜尋行為融入影片中，自行主導劇情和結局變化，共有96種劇情變化與12種不同結局，總瀏覽頁數3000萬、不重覆造訪人次280萬、不重覆造訪人次完成結局57萬4千人次、產生約2千萬次的搜尋次數 。

Yahoo!奇摩行銷總監韓志傑表示：「Yahoo!奇摩搜尋希望透過此一線上活動，讓網友實際體驗Web2.0時代由「你」主導的精神，體驗搜尋在生活中扮演的重要角色。『誰是富商真愛』創下2000萬次的搜尋量，不重複造訪人次也高達280萬，此次活動效益勝過2004年的『誰讓名模安妮懷孕』。除了成功地順勢拉抬搜尋引擎使用率外，相較於前次名模安妮的活動，此次活動已經成功締造活動網頁總瀏覽頁次71%、不重複造訪人次171%、不重複造訪人次完成結局340%、及整體搜尋量60%的成長率。」

電視廣告結合網路搜尋
複合形式廣告效益高

不只是入口網站，許多企業也開始使用這種多重廣告形式的搭配方法，就是看上電視廣告的普及率，以及網路搜尋的力量，往往能大大提高廣告的效益。韓志傑表示，以往電視廣告都是在最後面加上「電話」或是其它聯絡方式，但是對於消費者來說很難記得。但如果透過搜尋，只是簡單幾個字如「加薪」，就很容易讓人記住，進而主動上網搜尋，獲得更多資訊進而達到深度溝通的效果。

三段投資術　教你趨吉避凶

透視大震盪》香港Ｈ股創新高，還可以買嗎？

H股，這塊最接近中國經濟成長的資本市場，風雲迭起，面對讓人心驚的漲幅，讓人膽戰的跌幅，想在香港股市獲利，該如何操作？

(文)林亞偉、蕭勝鴻

「可吼、可吼」，是現在香港人最流行的一句話。

可吼，就是可以持有、hold住股票！

但，如今震盪不已的香港H股，還可以持續「可吼、可吼」嗎？

美國次級房貸風暴引爆的全球股市回檔，中國，依舊是最不受影響的股市。除了中國股市這個最封閉的市場，全球主要股市，就屬香港股市漲幅最為兇猛！


從八月十七日全球股災至十月五日，港股漲幅三六‧五％，優於美國道瓊指數漲幅七‧五％，台股漲幅一八‧九％。港股當中，代表H股的國企指數（編按：H股指中國證監會批准到香港上市的中國企業，以大型國營、龍頭企業為主）漲幅更優於港股，達五九‧四％。

把時間再拉遠一點看，七月十二日，《商業周刊》推出一○二五期封面故事「就是要買H股！」至今，H股漲幅已達三四‧五％。意即，如果你跟著《商業周刊》腳步投資港股，短短八十五天內，便可贏得平均三四‧五％的報酬率。反觀同期間，台股漲幅僅二‧八％。

不過，高處不勝寒，H股正面臨多空交戰的考驗。十月二日，香港恆生指數單日大漲千點後，接連兩天指數大震盪。其中，占港股交易量五成的中資股裡頭的H股，漲跌尤為激烈。

H股漲、跌都兇猛，主因為港人口中「北水對空軍」的多空對決。

「北水」，泛指中國法人投資人與小散戶匯集南移的資金兵團，包括QDII（合格境內機構投資人）與中國散戶的「港股直通車」（編按：泛指中國政府開放中國散戶投資香港股市的政策）。「空軍」，則指近期賣出港股，看空港股後市的國際機構投資人與大戶。

當前局面，多空對決
外資「空軍」減碼在先
中國「北水南移」逢低承接在後

今年五月起，大陸官方開放QDII可以赴海外投資，香港被列為首個試點市場。首支基金「南方全球精選配置基金」，九月十二日募集當日，就募集達人民幣五百億元（約合新台幣二千二百億元）！一日募爆，遠超過預定的人民幣一百五十億元規模。而隨後核定的兩檔QDII基金，也檔檔募爆。

一日募爆，意味中國股民翹首盼望「錢進香港」。而從中國基金的操盤人到散戶，最熟悉的企業，莫過於香港掛牌的H股！

根據外資券商摩根大通（JPMorgan）預估，未來一年QDII資金將達港幣六千九百八十億元（約合新台幣三兆元）；而另一家券商摩根士丹利（Morgan Stanley）則估計，十一月有望上路的「港股直通車」方案，每年將吸引港幣七千六百億元（約合新台幣三兆二千億元）流入香港股市，引爆香港恆生指數直逼三萬點大關。

但「空軍」也不甘示弱，最明顯的例子就是股神巴菲特（Warren Buffett）。

巴菲特分別在七、八月，售出中石油，持股比率從一一‧○六％降至九‧七二％；新加坡淡馬錫控股近日也將中國遠洋持股，從八‧二％降至六‧九四％；荷蘭銀行賣出中石化，持股由六‧三六％，降到四‧八六％。「空軍」還包括香港首富李嘉誠，九月底，他將南方航空持股從一六．五一％，降至一四．六一％。

從中石油、中國遠洋、中石化到南方航空，全都是H股。從股神到華人首富減碼H股，代表一股「港股漲多回檔」的勢力，這股勢力，被港人稱為「空軍」。

「北水」，則是接棒演出港股行情的中資。寶來香港自營部副總裁歐宏杰分析，以巴菲特為首的國際資金一減碼，馬上就有資金接手，代表港股的H股短線雖有震盪，但長線依舊看好。「更何況，巴菲特、李嘉誠他們只是減碼一部分，並不是全數出清持股退場；對價值型投資者而言，先減持一部分是正常的，這也代表他們不確定是否已經到頂了，不然，全賣！」凱基證券香港營運總裁鄺民彬強調。

當北水與空軍在香港這蕞爾小島上廝殺，身為典型中國概念股的H股，風雲迭起。在此關鍵時刻，投資人該如何因應？

本刊走訪國內外投資機構，提出「短多、中空、長多」H股三階段投資策略。也就是說，要麼做短，要麼做長，千萬不要做中間。

短線局面，挑戰兩萬點大關
時間：現在起一季以內
策略：避開投機股，選擇藍籌股

短多，指的是一季內，H股仍有上漲空間，但需留神有大幅修正可能。例如，被稱為「香港股神」的基兆業地產主席李兆基指出，恆生指數到農曆年前，會超越三萬點大關，其中H股將飛越兩萬點大關！但，操作部位逾新台幣一百億元的摩根富林明亞洲基金經理人趙心盈卻提醒：「（港股）還是看好，但震盪未來會更大。」

因為代表H股漲幅的國企指數，今年以來上漲達六九‧六％！代表短線漲幅已大。再加上「空軍」拋售，極易引發上沖下洗，心臟不夠強的投資人，很容易被洗牌出場。

但另一方面，大陸核可的四檔ＱＤＩＩ基金，預估將在十月底前陸續進場，帶動中國民間北水南移的投資熱潮，H股回檔，往往就是北水逢低接棒的時點。因此，H股短線回檔後，仍有大漲機會。

例如，一位投資港股的台股投資專家，持有的H股江西銅業，在八月底遭外資提出「財務惡化」的研究報告，當天股價從每股港幣二十三元下跌至十六元，心慌的他，就此殺出股票，而忘卻當時持有江西銅業的基本面理由：「原物料價格持續上揚」的長線趨勢。如今，江西銅業股價早回漲至每股港幣二十六‧六元，與十六元的殺出價相比，一來一往落差就達六六‧二五％的漲幅價差！

鄺民彬認為，港股後市持續看好，但「升幅大，必然有回調的壓力，這是一定的。」

「有人用香港股市A股化來形容港股，但這個詞太極端、太泡沫了！」鄺民彬說，香港過去掛牌的產業，是以金融、地產為主的成熟產業，但隨著中國企業H股、紅籌股（編按：具中資背景並於海外註冊及在香港上市的公司）、中國民營企業的加入掛牌，讓香港成為股市裡的新興市場！香港股市的本益比，也將享有新興市場的高本益比。

鄺民彬分析，香港股市，現在平均約二十倍的本益比，相比中國A股達五十倍的本益比，就成為多頭市場下，追逐價差的題材。不過，投資人依舊要慎選股票。例如，具備中國升息題材的平安保險，本益比已達五十三倍，不宜追高。

再從資金面看港股。美國降息，全球資金更湧入香港。「恆生指數十月二日重挫後，為什麼接著兩天沒有回跌調整？其實，是豐控股穩住了恆生指數。」歐宏杰指出，這代表的意義，就是資金暫時轉入大型藍籌股（即績優股）如豐控股，再伺機而動，並沒有撤出香港股市。

因此，從現在至年底的短期震盪期，歐宏杰建議，港股投資人不妨把資金停泊至大型藍籌股。也就是說，投資人在挑選H股時，盡量避開成交量小、短線投機味濃的投機股。

短多後的港股，面臨奧運最大利多出盡的「中空」期。

從明年初到明年八月的北京奧運，投資人須更加小心。因為，聰明的國際炒家，面對相對全球股市漲幅已高的港股，可能在奧運這個超級大利多真正降臨前，落袋出場，轉為空方。

中線局面，奧運利多出盡
時間：明年初至八月
策略：別做貪心人，停利出場

「市場上永遠有一部分聰明的投資人，他們肯定會在明年八月北京奧運前出脫！但是呢，還有更聰明的人，會在七月前就沽出（賣出）；還有更更聰明的人，會有六月沽出；還有更更更聰明的人，更早賣出！」鄺民彬這樣說。

由於香港股市是搭著中國股市熱而往上飆升的，而H股連動性更高。歐宏杰就建議，投資人若相信中國A股會從五千點漲至八千點，不妨就投資指數型基金如A50，設定好在指數達八千點前就獲利了結。例如，明年八月的北京奧運，也許有機會飆升至八千點，就不妨在七千六百點至七千八百點間就停利出場。投資人也可以同步賣出Ｈ股持股。

「當市場不斷上升之際，每個人都不會認為自己是最後一隻老鼠！因此出現聰明人理論，聰明的人，會在市場越來越火熱之際，提前出場。不過呢，不貪心的人，永遠是少的。」鄺民彬以他觀察數個景氣循環的心得，提供警語。

在北京奧運前，漲多的港股，相比封閉的中國股市，更容易成為國際炒家的狙擊對象。因此，從明年初到明年八月，將是投資港股的「中空」危險期。尤其，美國聯準會前主席葛林斯班（Alan Greenspan）認為中國股市的泡沫化，相當一部分是來自於企業盈餘的大幅成長。但，這個成長並不扎實。因為，企業盈餘的成長，相當一部分是來自企業投入股市所得的獲利，而就此循環不斷。但，這個循環不可能永遠往上，遲早會掉下來的。

因此，發熱的中國大陸經濟隨時面臨「軟著陸」、「硬著陸」的問題，將隨時牽動中國企業的運作，同樣將影響中資股交易占港股成交額一半的香港股市。「中空」，將是台灣投資人面對明年的港股時，必須具備的保守心態。

但，若長線來看，港股依然是價值型投資人，在不得敲進封閉的中國股市之際，最佳的長線標的。七月中旬，歐宏杰提供《商業周刊》讀者H股四問：「一、本益比有過高嗎？二、中國會持續開放嗎？三、中國經濟會下滑嗎？四、股市結構會往又深又廣的方向移動嗎？」

今天來看，中國移動、中國人壽、招商銀行等質優H股，短線股價漲幅大，本益比已經較七月中旬提高不少。例如，中國移動就從當時每股約港幣九十元，飆漲至如今的港幣一百三十元，漲幅已達四四％。但，其餘的「三問」，答案依然是肯定的。而第一問，在經過明年北京奧運前的炒家賣壓調整後，依然具備長線投資的價值。

長線局面，港中經濟趨於一致 時間：明年八月至二○一○年 策略：循升息、內需題材汰弱留強
而在明年八月的北京奧運，利多出盡，「中空」消化賣壓後，鄺民彬預測，接下來又會是二○一○年上海世博會的利多接棒演出。換句話說，經濟發展長線看好的中國，絕對不缺題材。這也讓與中國經濟掛鉤最深的H股，同樣受惠最大，長線看好。

歐宏杰也認為，獲得H股國際配售的大法人，通常都要鎖股一到兩年，他們是對中國經濟長線看好的長期投資人。長期來看，與中國經濟成長緊密相關的香港股市，將與中國更緊密的融合，從資產價格到股市價格，都逐漸與中國趨於一致。

換句話說，就算現在資金行情正熱的香港股市，國際資金暫時抽離，未來依然有龐大源源不絕的中國資金湧入香港。從中國境內機構投資人（China DII），到開放個人投資港股的「港股直通車」，都會是最大的「北水南移」，由中資接棒熱情演出。

香港、中國經濟趨於一致的大趨勢，就是投資港股的長線準則！值此之際，投資人不妨乘機檢視手中持有的H股，汰弱留強。例如，在中國A股與香港H股雙掛牌者，若相對A股折價幅度過高，例如儀征化纖、上海石化等股票，就宜減碼出清，避掉投機股。而中國升息趨勢不變，可長抱質優銀行、壽險股；中國內需未來數年依舊強勁，H股的內需、消費、基礎建設股，長期看，同樣具備投資價值。

H股股價已經爬到半山腰，再往上，風險升高。依照「短多」原則，投資人再往上點，便可見好就收，先行下山，否則可能遇到暴風雪，在「中空」滅頂。若堅持往上攻頂，依照「長多」原則，最好續抱一年以上，莫中途慌亂逃逸，喪失體力。山頂的美麗風景，將留給策略最清晰的投資人。

該通知朋友來探病嗎？

前幾天我父母的好友：劉伯伯去世了。除了為他的逝去感到悲痛之外，老媽同時也對於劉伯伯非常地不諒解！

為何不諒解呢？那是因為劉伯伯生前最後兩個月都是住在台北榮民總醫院，而榮總正好就在我家附近，所以老媽覺得劉伯伯實在是很不夠意思，居然如此見外，不願通知朋友們去探病。

正當老媽正在生氣的當頭，記性比較好的我特別提醒她一件事情來澆熄她的怒火。話說，今年四月份我老媽也曾經因為開刀而住進榮總，但是她住院之前還特別打電話跟我警告，千萬不能將她住院的事情告訴任何人，尤其是我的老婆與大嫂，絕對不能讓她們兩人知道。

我覺得這是強人所難的不合理請求，我覺得像開刀住院這等大事，因為種種顧慮不讓朋友知道也就罷了，如果連家人都不能知道，那實在是太誇張了！於是我也不管三七二十一，當場跟我老媽嗆聲了起來。

「媽～，請給我一個『不能讓家人知道的理由』好嗎？妳為何不願意讓妳兩個媳婦知道呢？她們也是家人耶～」我大聲地向我老媽抗議。

「笨蛋～問題就在於：如果讓你老婆知道、或者是你大嫂知道的話，那麼不就等於親家們全部都知道了嗎？如果親家們來醫院來探病，請問我這輩子要如何還這個情呢？」即將進入開刀房的老媽居然中氣十足地大聲嗆我。

「總之，如果你敢把我開刀的事情告訴她們，那我們就斷絕母子關係！」老媽對我冒出如此離譜的警告之後，就大聲地甩我的電話。

老媽的警告電話讓我當場陷入了兩難。難處（一）母命難違：我老媽已經千交代萬交代、甚至連「斷絕母子關係」這麼恐怖的話都祭了出來，我真的該順她的意來隱瞞她住院開刀的事情嗎？難處（二）搞不好這只是我老媽因為即將開刀、一時心情不好所講出的客氣話罷了。如果我真的不把這件事情告訴其他家人，到時會不會被冠上「老母生病，家人卻毫不理會、泯滅親情」的不孝指控呢？

不過我陷入兩難時，我突然想到幾件很好笑的事情。去年我的岳父住院開刀時，他也是跟我老媽一樣百般隱瞞，直到現在，我父母還是不知道我岳父去年曾經住院過。再者，家兄的岳父前幾年住院時，也幾乎跟我老媽同出一轍，一直苦苦隱瞞到出院康復之後，才將自己的病情昭告天下。

我想這些長輩們苦苦隱瞞自己病情的原因不外乎是怕給別人帶來麻煩，深怕欠下人情，導致這輩子都還不了這個情。這似乎是所有老人家們的通病，以及為人晚輩者屢屢遇上的難題。

不過您知道我後來如何處理這個兩難狀況嗎？自從家母甩我電話之後，我就立即打電話通知所有家人、開始安排探病輪值表，當然～為了給家母一個面子，我也希望大家先不要跟親家公、親家母透露家母的病情，免得她在開刀後恢復期中又被「這輩子都還不了這個情!」的奇怪思想所困擾著。

當家母動完手術之後，身體真的非常衰弱，所以在榮總又多待了一週才能出院回家。但是在住院期間，當老媽看到眾多家人們排班輪流地守護著她，尤其是我老婆與我的大嫂更是不辭辛勞、日日夜夜地照顧她，她應該會倍感安慰地說：「有此好媳婦！夫復何求啊！」

但是老媽卻忘了在病榻中讓她最感動的兩個人，卻是當初千交代、萬交代、不能被告知的兩個人。當然～我想家母更不記得她曾經咬牙切齒地警告我：「如果你敢把我開刀住院的事情告訴別人，我就跟你斷絕母子關係！」。不過這也罷了，為人子女者，有啥好計較的呢！

總之，我以上的故事想必也曾經發生在很多讀者朋友的身上，因為長輩們總是習慣擔心「欠別人一個人情」。所以總是喜歡百般隱瞞病情、不敢叫任何人去探望他。就像剛往生的劉伯伯一樣，當自己孤拎拎地離開人世之後，還換來眾多沒見著最後一面的朋友們不諒解。

最後用我那向來豁達的帥氣老爸就此事所下的註腳來當作本文的結尾。我老爸後來在我媽完全康復之後，他跟老媽苦口婆心地開示：「黯～（類似髒話的豪邁發語詞），以後別再講『這輩子都還不了這個情』之類的笨話，妳以為妳的『這輩子』還很長嗎？就算這輩子還不了，那就等到下輩子再還也無所謂啊！」

《本文為閻驊的一千零一Yeah第435集》