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沒必要的話就不要多說了
文/iThome (記者) 2007-10-18


領導者的決策過程，有人稱之為溜冰理論，就是向左向右擺動，而整體朝一個方向前進。如果向左的時候說一些話，向右的時候又說了另外一些，往往會讓團隊成員感到疑惑。



吳俊瑩／iThome電腦報技術主筆

我們常常看到政治人物採用訴苦推託的方式來爭取同情或推卸責任，在公司經營上，也有很多人用類似的藉口，但是，這不是個負責任的做法。

不管公司當前是否獲利，成長是否穩定，每天總都會有各種挑戰、大大小小的狀況，甚至挫折等待我們去解決。理論上，擔任老闆的人，不管帶領的團隊是大還是小，都必須承擔團隊成敗的責任，這個壓力很大，但是身為管理者必須要「歡喜做甘願受」，如果怕承擔責任而找藉口推給他人，或者怪罪到大環境不好等因素，基本上員工並不太能接受。誰在當家，做不好就是當家的責任，這是天經地義的道理，沒有任何藉口可以脫罪。

團隊分工合作的基礎在於信任，當員工做好份內的事情，但是領導者並沒有為團隊帶來利益，反而找藉口來搪塞，不管是什麼藉口，都會動搖到大家對團隊的信任。

團隊的形成，是領導者經過「面試」篩選出部屬、安排任務、制訂目標，這些事情都是為了實現領導者所提出的夢想或計畫，一旦中途遇到問題需要修正，理論上也應由領導者來主導大家的意見並修正方向與計畫。如果擔任領頭羊的人跑回來跟員工訴苦，說自己在外面被別人欺負，那麼他幾乎就等於跟團隊成員說：「這件事情連我都沒辦法搞定，所以沒指望了！」

叢林裡面，大金剛欺負猩猩，猩猩與大金剛聯手打壓猴群，猴群又彼此扯後腿，這是正常的現象，如果連這種現象都少見多怪，那麼確實是領導者的能力與經驗問題。

「可是擔任領導者遇到的挫折確實會很多，難道這些都不能跟同仁說，讓同仁了解自己的辛苦嗎？」有很多主管提出這樣的疑問，他們認為向同仁訴說並不是單純的訴苦，至少要讓大家知道自己有在做事。不過，領導者其實不太需要在乎部屬是否能就事論事，他需要的是傾聽有用的建議，並且帶領團隊創造績效，進而獲利。一位資深的業務經理曾說：「害怕同仁說自己沒做事，其實就是拿不出績效的鴕鳥心態」，就算向同仁報告整個狀況，有些時候也不見得必要，因為市場瞬息萬變，多說無益，甚至有害。

前聯準會主席葛林斯潘在接受電視臺訪問時，談到之前大家批評他講話老是模擬兩可的毛病，他回答說：「這是故意的，因為在我做最後決定之前，任何肯定的話都會引起市場的風吹草動。」

同樣的，部屬也會斟酌老闆說的話來推敲目前公司的經營狀況，如果我們總是說好話，結果年底沒有年終獎金，這樣同仁的失望反彈會很大；反之，如果我們都說壞的一面，可能很快就士氣全無，大家都想打包走人。由於經營方向會隨著市場競爭、客戶資訊，還有未知的打擊與挫折而隨時改變，因此「沉默是金」是比較穩健的作法，從主管或老闆口中講出來的話在同仁心中有很大的份量，而且，我們也無法確定我們講的話會造成正面還是負面的影響，讓實際績效、產品表現或者業務數字來說話，會是較好的做法。

領導者的決策過程，有人稱之為溜冰理論，就是向左向右擺動，而整體朝一個方向前進。如果向左的時候說一些話，向右的時候又說了另外一些，往往會讓團隊成員感到疑惑。形成決策的過程很冗長，期間又會因為外在資訊與變數而改變，有些領導者習慣隨時放消息，或者隨便丟一句未經深思的話，甚至以快速決策而沾沾自喜，結果反而造成公司經營不穩，因為每個消息都會讓幹部捕風捉影，卻又徒勞無功，一件事情都還沒做好，另外一件又來了。我們常說經營的穩定性來自於領導者的性格，善變而且決策不成熟的領導者，沒辦法帶領團隊穩健地朝目標邁進，這就是為何主帥無能，會累死三軍。

在業界，許多獲利穩定的公司，在訂單還沒有真正到手之前，都會保持沉默，直到確定後才正式對外宣布。「正式」這個形式非常重要，心理上會讓大家知道這是官方說法，其他說法則屬於謠言。

我們常常會很嘔，總覺得公司都很晚發布消息，或者老是發布一些我們已經知道的消息。但是，一個決策或是訂單的確定，其間過程可能相當曲折，也有可能臨時變卦，必須要等到時機成熟，才能拍板定案，萬一宣布之後訂單掉了，那麼同仁的心理衝擊將會很大。

古人常講「吉人辭寡」，老長輩總說「甸甸吃三碗公」，賺錢不需要敲鑼打鼓引來競爭者覬覦，也不需要多嘴爆料讓煮熟的鴨子飛了。

站在經營的立場，我們確實要讓員工與股東知道公司的營運狀況，但是知道的份量必須拿捏清楚，時機點更是重要。只要是能拿出績效來的，晚說倒也無妨，太早講，同仁可能會因為期待方向轉換而輕忽了當前的工作，造成現在的事情做不好，未來的事情又還沒開始做的分心現象，想同時抓兩隻兔子的結果，到頭來卻是半隻也抓不到。