enroute

服務業轉型與升級的關鍵思路
《能力雜誌》2009年3月號

未來服務業升級轉型的契機，在於運用智慧資本、文化資產、科技資訊與環境資源，作為創新與加值之元素，走向3.5級產業。 中國生產力中心產經調研團隊，規劃出東亞品味先驅、華藝文化泉源、世界福祉樂園以及全球科技前瞻，提供服務產業建構下一階段競爭優勢的致勝方向。

文／CPC產經調研團隊

最近一期美國《商業周刊》(Business Week)，以「極致服務」(Extreme Customer Service)為封面故事，列舉在這波不景氣之中，逆勢成長交出好成績的25家企業。其中亞馬遜(Amazon.com)在近５年來忠誠的顧客倍增為８千８百萬，網路平台上流轉著３百萬件加盟供應商的商品，與2007年相較成長了６倍。

這樣卓越的經營績效，讓人不由得思索其背後，企業究竟做了什麼樣的努力？歸納其因有以下幾項：

1.秉持高承諾的服務意識：廣泛運用「智慧資本」，讓每位員工運用創意，概括承受所有加盟供應商的客服承諾與差錯，不講藉口，提供顧客無可挑剔的極致服務。

2.堅持高品質的服務流程：大量運用「科技資訊」，追蹤每一筆線上交易的內容，以及監控每一位顧客對於供應商的投訴頻率與內涵，規劃顧客滿意之流程與精進作法，協助商家服務升級。推陳出新名為「Amazon Kindle」的電子書閱讀器，勇於突破傳統閱讀習慣。

3.嘗試高品味的服務內涵：亞馬遜根據網路閱讀的習性研究，推出「Amazon Shorts」，以文學創作為創意內容，針對愛好文學的消費者以７至15頁的篇幅、售價49美分（折合台幣約15元），使消費者以低廉的價錢取得娛樂，新興作家擁有崛起的機會與創作園地，而亞馬遜則獲得豐沛的報酬。

這樣的服務經營與管理，非常耐人尋味，本文試圖提供系統性的服務產業躍進思考，與讀者共同思索，台灣服務業的下一個10年遠景。

國內服務業升級動能不足　

近10年來，台灣服務業占GDP產值，一直維持在7成左右，已是經濟發展的主幹。然而，服務業不論在出口產值、研發支出、就業人口占比，以及單位工時產出等衡量產業競爭力的指標上，表現卻遠不如國內製造業、以及其他服務業發展先進國家。

有鑑於此，中國生產力中心(CPC)產經調研團隊，特針對國內服務業發展的現況及問題加以探討，並以台灣目前現有的資源及優勢，提出發展建議，將屬於第3級產業之服務業向上提升，邁向3.5級產業的發展概念，試圖為台灣服務業，找出適合的轉型與升級之方向。

根據經濟發展組織(OECD)發表之2007年各國服務業貿易總值報告指出：台灣服務業貿易總值，占全世界服務業總貿易產值僅有0.92％，其貢獻度遠低於亞洲其他國家之表現（日本3.87％、中國3.51％、香港2.48％、新加坡2.09％），顯示台灣服務業之國際競爭力，仍有極大的進步空間。

國際競爭力的建構，研發資源的投入往往扮演著關鍵角色。然而根據CPC的資訊分析解讀，2002～2006年服務業年平均研發經費，僅有新台幣126.8億元，與製造業相差了超過10倍之多（製造業年平均研發經費為1,597億元）。

再與國際其他企業相比，國內服務業研發支出占比，僅占營業額之7.5％，遠低於美國的36.1％、新加坡的35.8％，以及日本的9.1％。與東亞先進國家相比，僅略高於南韓的6.9％。顯示服務業研發支出明顯趕不上製造業及其他競爭國家，導致服務業創新能力受限。

升級成長之動能不足，最直接的影響就是產業產值成長力的衰退。根據行政院主計處的報告指出，2007年服務業平均每單位工時為新台幣549元，為近30年來首次低於製造業（559.47元）。調查整理時發現，近年來服務業之工時產出成長率，也一直低於製造業，顯示出台灣服務業目前發展之窘境。

低產值，造就服務業從業人員之低薪資，自然也就難以吸引優秀的人才願意投入產業，兩者互為因果，導致服務業競爭力不足。由上述資料分析報告可知，厚植產業研發創新能力、吸引培養優質產業人才，將是服務業未來升級發展之主要動能。然而轉型方向為何？我們可以參考目前國內外服務業發展之趨勢。

透過智慧資本掌握趨勢脈動

根據荷蘭格羅寧根成長與發展中心報告指出，世界服務業貿易產值龍頭美國，近十年來服務業就業人口中，以知識密集程度較高的商業服務業，成長人數最多，為511萬人。面對日益複雜之產業環境及國際化的挑戰，企業經營團隊很難僅靠一己之力，解決日趨嚴峻的經營問題。透過專業、科學及技術服務業的協助與輔導，讓企業以最低成本解決經營上的問題。

而亞洲服務業之龍頭日本，則是以觀光業的就業人數成長最多，商業服務業的成長次之。顯現出知識密集，並且結合當地特色資源發展的服務產業，將會是未來國際服務業創新升級的趨勢。

台灣從2001年起，以知識密集為特色的專業、科學及技術服務業，平均每年以6.86%，優於平均服務業成長率的速度成長，為台灣服務業之冠。其次為批發零售業，近年來批發零售業透過國外經營Know how的引進，以及ERP等資訊系統之導入，不論在服務效能之提升，以及業務的擴張上都有明顯之成長。

再者因出生率降低，人均壽命的延長，造成之人口老化問題，是近年來先進國家所面對之重要議題。但也間接開創了醫療保健、以及社會福利服務業之商機。在美國，健康照護從業人員的成長數是全美第二高。在台灣，醫療保健及社會福利服務業成長率高達5％，僅次於專業、科學及技術服務業以及零售批發業。

由上述分析可知，未來服務業之發展，是以透過智慧資本之加值、抓住社會趨勢之脈動，來提供新興服務以滿足消費者之需求。

3.5級產業，服務業升級轉型契機

有別於近年來，政府積極提倡推廣的2.5級產業，是將製造業與服務業進行連結，屬於製造業服務化之範疇。中國生產力調查團隊，深入研究歸納出，未來服務業發展之趨勢，應當走向3.5級產業，並在此利基下，善用智慧資本、驅動文化資產、科技資訊與環境資源，作為創新與加值之元素，使服務業價值提升。

CPC產經研究團隊，規劃出東亞品味先驅、華藝文化泉源、世界福祉樂園及全球科技前瞻四大方向，作為服務產業取勝下一階段競爭優勢的來源。

【完整精采內容，請參閱《能力雜誌》2009年3月號，非經同意不得轉載、刊登】

抵抗不景氣　創新是唯一良藥
上網時間: 2009年02月10日

別為了那些悲觀的市場消息而灰心喪志！儘管負面新聞不斷，半導體產業不能停滯不前；在日前於美國矽谷舉行的DesignCon技術研討會上，Altera的研發資深副總裁Misha Burich即表示：「在經濟低迷時期，我們更要創新。」

「半導體革命仍然活力十足且表現良好。」在DesignCon發表專題演說的英特爾(Intel)院士暨技術策略總監Paolo Gargini並列出了三種可推動創新以及新產品的「動力(enablers)」，其一是10億行動上網用戶，其二是100Mbps (megabit-per-sceond)的無線吞吐量，其三則是可立即供晶片設計使用的10億電晶體。


上述的三種動力有的已經存在，有的即將在2013年以前實現，並因此賦予設計工程師推出新產品的能力。例如英特爾自己就利用了以上這些動力推出了針對Netbook或行動上網設備(MID)應用的Atom處理器。


Gargini認為，Netbook風潮可望催生更多的新產品以及一系列的新元件；這位在DesignCon展上同時獲得了國際工程協會(International Engineering Consortium，IEC)卓越院士獎的英特爾技術專家在不景氣中仍然樂觀：「產業前景是光明的，技術創新將持續推動新產品浪潮。」


(參考原文：Three enablers to drive IC innovation，by Mark LaPedus)

DRAM業整併成為台、日政治議題
上網時間: 2009年02月09日

訂閱 加入我的最愛 打印版 推薦給同仁 發送查詢
精選文章
歐洲研究人員利用離子束提高磁性儲存裝置密度
集邦：DDR3邁入主流規格恐延至2010年
分析師呼籲記憶體產業進行整併
更多精選文章進展中的日本DRAM供應商爾必達(Elpida)與台灣同業的合併計畫，似乎遇到了一些瓶頸；現在，瀕危的不只是那些背負鉅額虧損的記憶體廠，還有日本與台灣兩地政府的面子。

道瓊(Dow Jones)新聞日前報導，台灣政府打算收購爾必達股票，以做為拯救台灣記憶體產業計畫的一部份。該報導引述工業局長陳昭義的說法表示，台灣政府不排除收購爾必達股票的可能性，不過此計畫需要雙方達成共識。據了解，台灣政府打算在一個月之內提出DRAM產業整併計畫。


在此同時，日本經濟產業省(Ministry of Economy, Trade and Industry)的一位官員則表示：「如果爾必達宣告破產，可能會讓日本整個電子產業都受到傷害。」為了保住公司，爾必達正在尋求日本政府的援助，由於爾必達是日本僅存的DRAM供應商，因此該公司的願望被認為是十拿九穩。


然而，最後結果是不是如此還有得等。日本內閣不久前通過了一項提案，載明若接受政府金援的財務窘困企業並非金融機構，必須獲得日本國會的同意。爾必達雖是日本政府金援計畫的潛在受益者，但日本政府對財務困難企業的金援政策，也在該國國內受到部份輿論質疑。


至於台灣政府則是在去年十二月表示，將對那些能保有核心生產技術，並透過整併讓台灣DRAM業更具競爭力的廠商提供財政援助。因此業界咸認，在去年十二月底向台灣政府提出合併計畫的爾必達與力晶半導體(Powerchip Semiconductor)，目標就是取得金援；而道瓊新聞的報導則指出，台灣政府已經要求上述兩家公司修改提案。


在另一方面，爾必達在今年一月又與茂德(ProMOS)共同向台灣政府提出，透過瑞晶(Rexchip Electronics，爾必達與力晶合資公司)的整併計畫。不過道瓊新聞的報導則指出，台灣政府認為這個提案有必要修改，因為並沒有獲得力晶的背書。爾必達表示，該公司仍在尋求力晶、瑞晶與茂德三家公司合併的可能性。


*備註：綜合台灣本地媒體的報導，目前台灣政府對DRAM產業紓困方案的原則，已定調為「救產業、不救個別公司」，因此對於無法自救面臨倒閉的DRAM廠，也可能採取順其自然的態度。台灣DRAM產業的發展狀況仍有待繼續觀察，電子工程專輯也將持續為讀者提供相關最新訊息。



(參考原文：In Japan-Taiwan DRAM courtship, gov't help means state meddling，by Junko Yoshida)

面臨史上最慘虧損危機　東瀛大廠被迫換腦袋
上網時間: 2009年02月09日

更多精選文章對日本經濟頗具主導性影響力的電子大廠們，正面臨著自2002年以來最大的危機，甚至可能遭受有史以來最嚴重的衝擊，據了解，在三月底結束的本財務年度中，日本9大電子廠中，有7家的狀況都已亮起紅燈。

據統計，包括日立(Hitachi)、松下(Panasonic)、新力(Sony)、東芝(Toshiba)、富士通(Fujitsu)、NEC、夏普(Sharp)等7家公司的合併淨虧損(consolidated net loss)高達2兆日圓(約223億美元)。在當前全球低迷景氣籠罩下，企業虧損並不是什麼新鮮事，不過在去年耶誕節前，那些日本廠商似乎都沒有預期會落到這步田地，也不相信情況會這麼糟、而且惡化得這麼快。


去年11月底，每家日本電子大廠都預測將出現淨虧損；去年最後幾週，各廠又陸續修正對本財務年度淨虧損的預測數據。只有三菱(Mitsubishi Electric)與三洋(Sanyo Electric)預期能安然度過經濟風暴；不過三洋預期本財務年度將是零利潤。而日立與東芝則是遭遇有時以來最嚴重的虧損，淨虧損數據分別為7,000億日圓與2,800億日圓。


全球對於汽車與消費性電子需求的急遽縮減，是讓日本在不景氣中受創如此之深的關鍵原因；這也是日本電子廠商的致命傷，因為他們的業務就是以消費性產品核心元件的開發、生產與銷售為主。再加上近來日圓強勁升值，也惡化了仰賴產品出口的多數廠商。


為因應全球經濟狀況，日本廠商選擇採取無晶圓廠化(fabless)、合併與大規模裁員等手段，不過這三種方法都與大多數日本電子廠所擁有的核心價值背道而馳。產業顧問公司Accenture的電子與高科技業務總監Jean-Laurent Poitou表示，對日本電子廠商來說，該維持自家生產還是採取外包策略，已經成為一個痛苦的抉擇。


Poitou指出，像是蘋果(Apple)、RIM與任天堂(Nintendo)等廠商都不自己生產硬體，因此能在維持企業精簡化的情況下擁有較大利潤空間，但這種經營模式違背大多數日本電子廠的觀念──不管是不是符合經濟效益，多數日本廠商仍相信擁有製造能力是一大優勢。


然而無論電漿、液晶或是太陽能，各元件層級(component-level investment)投資都需要龐大資金；Poitou呼籲日本廠商現在應該說服自己面對現實。


在半導體領域，日立與三菱所合資成立的企業──瑞薩(Renesas)的誕生，就是日本產業合併已經開始發生的例證。此外市場最近也傳出東芝計劃將其系統與離散元件晶片業務獨立，並考慮與NEC的相關業務合併；雖然雙方都不願證實，但產業界人士都認為這是兩家公司的存亡關鍵。


也許大規模的企業合併在日本電子系統廠之間不太可能發生，但Poitou預測這些業者有可能會願意接受子系統部分業務的整合。Poitou解釋，日本電子廠商之間的溝通很頻繁，這種同業聯盟的焦點通常是集中在特定產品或核心技術上。


「終身雇用」制度的瓦解


全球性的經濟衰退也可能使得日本產業界「終身雇用」制度邁向瓦解，不少業者都正在採取日本罕見的裁減全職員工策略，例如新力與三洋；其中新力宣佈在全球裁員1萬6,000人，包括全職員工在內。


此外日立打算進行內部組織重整，裁員幅度約7,000人；東芝將裁減4,500名兼職工，NEC也計劃採取影響範圍達2萬名員工的人力成本削減計畫。


雖然對多數日本電子廠來說，採取無晶圓廠化或者放棄自家生產是不會考慮的選項；但他們其中有不少正在積極削減對生產設施的投資。例如東芝計劃減少2009年的廠房投資，特別是半導體生產部分；削減幅度與2007年相較為55%，總金額縮水到2,300億日圓。還有松下也表示將削減1,350億日圓的面板廠投資。


(參考原文：Japan's electronics industry shocked by $22 billion in losses，by Junko Yoshida)

子女只是家庭的過客，夫妻才是家庭的歸人。
http://vivian746.pixnet.net/blog/post/21745658

現代的小家庭，家庭重心未必是夫妻，許多小家庭的家庭重心是子女。

中國人一向有犧牲這一代，成就下一代的偉大精神，但結果往往是這一代確實是被犧牲了，但並沒有成就下一代。子女需要被照顧，需要被教育，需要良好的成長環境，但決不能取代夫妻成為家庭的重心。許多夫妻都不會承認子女是家庭的重心，但仔細想想有多少夫妻不是有了孩子之後，就從來沒有兩個人一起去看過一埸電影，反而一起陪孩子看孩子決定的片子機會倒不少。夫妻從孩子落地就不再是家庭的重心了。


子女只是家庭的過客，夫妻才是家庭的歸人。

既然子女只是家庭的過客，就沒有理由要成為家庭的重心，否則曲終人散，客人走了，做主人的情何以堪。子女在父母身邊的日子，平均不到夫妻相處時間的一半，
實在沒有取代夫妻成為家庭重心的理由。現代的子女，絕大部份都處於被過份關心，被過度照顧、擁有過度豐富的物質，但成為一個獨立健全的人所需要具備的負責、合作能力，卻嚴重不足。長期處於家庭重心，被關心照顧備至的地位，造成子女知識有餘常識不足，聰明有餘常識不足，ＩＱ有餘ＥＱ不足，機巧有餘厚道不足。


將子女置於家庭重心，其實是愛之適足於害之，而且夫妻本身也同受其害一個以夫妻為重心的家庭 ．不會只在意子女的學習，而忽略了夫妻也應繼續學習；不會只在意子女的情緒，而忽略了夫妻雙方的情緒；不會永無止盡的讓子女介入夫妻的生活；不會只愛子女不愛太太或先生。以子女為重的家庭，夫妻間很難存在高品質的愛情。
夫妻間要好好相愛，請先將子女這個愛情的第三者，請到第二線。


《婚前婚後》愛情隨時間定義

當我們感覺愛情褪色或是消失的時候，先不要沮喪，先讓我們想想我們褪色或消失的愛情，到底是怎麼樣的愛情。我們心中浮現的愛情，必然是熱戀時的卿卿我我、濃情蜜意。「少年夫妻老來伴」，愛情會隨著婚姻的開始、子女的出現、年齡的增長而改變。婚前婚後對於愛情的定義，應該要有所調整。婚前愛情產生的因素，都有其時間的侷限與不確定性，所以根本無法配合確定而長時間的婚姻關係。

婚後愛情的產生要靠另一套因素：
照顧自己並對家庭付出的能力與意願、合諧相處的能力。自我長成與促進配合對方成長的能力、扮演親職的能力，如果這些因素都俱備了婚後的愛情沒有理由不產生。婚姻生活是硬碰硬的，錢要有人賺、家要有人理、子女要有人教。能照顧自己、關心家人、照顧孩子又不忘自我充實的伴侶，就是最適合婚姻生活的伴侶，
這樣的伴侶已經值得十二萬分去愛了。人不一定隨年齡而成長，但一定隨年齡而改變，自己變了，伴侶變了，對愛情的定義也該變變了。

處理失眠不用安眠藥的三個重要方法
名家專欄之陳豐偉

許多人有失眠的困擾，但又不希望依賴藥物。如果失眠已經嚴重干擾你平日的工作、求學或生活，你可能會暫時需要安眠藥幫忙。但，如果你的失眠問題才剛開始，或服用安眠藥一段時間後想漸漸減藥、停藥，以下是三個重要、可優先考慮的方法：

一、Stimulus Control （解除制約）

許多人強調自己睡眠品質多差，但我們在診所裡進行放鬆訓練時，不少人在舒適的椅子上聽著輕柔的音樂就睡著了。也有研究者指出，許多睡眠失調的病人到睡眠中心做檢查時，頭上裝著探測腦波的感應器，還是照樣呼呼大睡。其實許多失眠患者，因為在自己的床上累積太多睡不好的痛苦經驗，反而被自己的床、自己的房間 (在此屬於”stimulus”)給「制約」(conditioned)了（記得巴夫洛夫的狗吧？），在最熟悉的地方反而會因為喚起(arouse)不好的經驗而更睡不著。

所以，要改善睡眠品質，就要先解除制約。方法很簡單，就是讓你的房間除了睡覺與建立親密關係外（這也有助睡眠），不要有其他功能。當你躺在床上睡不著超過十五分鐘，就離開房間到書房或客廳做些別的事情，等到有睡意了再回床上躺。如果還是睡不著，就再去做些喜歡的事情。

要做什麼呢？比如說，你可以整理一下你的網路相簿，或挑戰個連續三十天寫部落格，玩玩拼圖。在你完成一項任務之前，或許失眠的問題已經改善許多了。

二、Sleep Restriction （睡眠限制）

睡眠限制有兩個意義，第一是不管前一天多晚睡，都要限制早上幾點以後就不要躺床、賴床，才不會造成持續晚睡晚起，讓睡眠週期亂掉。另一個意義是，假如睡覺時間的睡眠效率(sleep efficiency) 很差，真正睡著的時間佔躺床時間比率過低，那就不妨再嚴格縮短躺床時間（如，比原先再延遲十五分鐘去睡覺），反而會逐漸提昇睡眠效率，讓睡眠品質更好。

其實常理推斷，假如你嚴格限制早上八點一定要起床，雖然晚上很晚睡，早上很沒精神，但持續個幾天，最後你就會累到在正常睡眠時間一躺床就睡，然後逐漸把睡眠週期調回來。不過睡眠限制需要一定程度的意志力，否則還蠻難抵擋瞌睡蟲的召喚。

三、照光治療 (light therapy)

科學家經由把許多人類限制在完全接觸不到外界、感受不到時間流動的環境裡，偵測出人類自然的睡眠週期是一天24小時又15分鐘，但當我們接觸到白天的陽光時，就會刺激大腦啟動一段複雜的神經作用來重設睡眠週期(circadian rhythm)，讓睡眠週期趨於24小時。

有趣的是，白天照射強光，會讓睡眠週期提前(phase advance)，也就是可以更早睡著，減少失眠時等待入睡的時間 (sleep latency)。如果是晚上照射強光，會讓睡眠週期延後(phase delay)，也就是會越來越難睡。所以以睡眠生理學的角度來看，現代人的生活很不健康，早上照到太陽光的時間越來越少，晚上卻一直開著燈，也難怪容易睡眠失調。

照光治療時需要 2500 LUX 以上的明亮強光，波長比較短的藍光效果更好。最自然的強光來源，就是早上的太陽。所以如果你有睡眠困擾，不妨早上騎腳踏車（或走路、滑直排輪、騎 Segway….）上班。請注意，這些強光必須射入你的眼底才會有效用，所以千萬不要戴墨鏡。

當然，你也可以到有提供照光治療的醫院、診所自費接受治療，或乾脆買一台回家，還可以跟親友分享。不過，大自然的禮物可別輕易放棄了，早點起來曬太陽，盡量克服白天想偷睡的慾望，你的睡眠品質就會改善了！照光治療也可用來治療季節型憂鬱症，但照射的時間需要比治療睡眠長許多。

註一：以上方法必須持續一個月以上才會見效，請要有耐性。

註二：受到重大壓力、創傷、精神疾患干擾，或失眠已嚴重干擾到你的生活，以上方法可能緩不濟急，請尋求專業人員協助。

註三：放鬆訓練也是幫助睡眠很有效、又可隨時隨地施行的方法，但我認為放鬆訓練應該是個持之以恆的習慣，所以會有另文撰寫，不放在這裡。

（本文作者為高雄快樂心靈診所醫師。本文許多靈感來自於在高雄榮總精神科的學術課程聽政大楊建銘教授的簡報，不過我的整理並不代表楊教授的看法。回應請至 http://blog.eroach.net/index.php?load=read&id=197）

大師逛書市：一定要知道的職場做人眉角


書名：軟技巧，還是硬道理？──你會感謝有人告訴你的職場生存術
（The Hard Truth About Soft Skills: Workplace Lessons Smart People Wish They’d Learned Sooner）
作者：佩姬‧克勞絲（Peggy Klaus）
譯者：洪瓊芬
出版社：商智文化
出版日期：2008.12

「為什麼沒有人告訴過我……如果有人事先告訴過我的話，為什麼我沒有聽進去？」這個問題我從小聽到大，而這個問題的價值是六萬四千美元。每一年我所輔導訓練的商場好手有上千名，這些人在述說自己遭遇時都會一再提出這個問題。

不管是有經驗的老鳥，還是青澀的菜鳥、年紀是大是小，從他們錯失良機或是入錯行的故事中，最讓我驚訝的是，他們焦慮或沮喪的真正原因都和技術或專業不足無關，而是他們在軟技巧這個部分沒有下夠功夫；而這種非技術性的特點，也正是職涯能否航向成功彼岸的關鍵。但是如果說軟技巧這麼重要的話，為什麼大家要付出這麼大的代價才學得來？最主要是因為大家都不認為它有什麼了不起，而且也搞不清楚這到底是什麼。

畢竟在這個硬碰硬、以結果導向的商場上，一旦被冠上「軟性」一詞，應該沒有人會覺得你能搶到一席之地，或能對結果有舉足輕重的影響力。大家通常都覺得軟技巧反正就聊勝於無嘛，甚至說不定把它看成跟你一些與生俱來的特色一樣，怎麼都不會是成功的必要條件。

這就好像你說馬友友之所以會成為一個成功的大提琴家，純粹是因為他的基因是一樣的意思。雖然他的一些音樂才華和成就與DNA絕對有關聯，這點是無庸置疑的，但這樣說等於抹煞了他為什麼功成名就的原因－－他得要嚴謹地研究練習、得跟樂團磨合協調、要定下投入音樂生涯的目標、要承受風險、要發展及推銷他個人品牌、要跟指揮家交手、還要與觀眾交流。從馬友友的例子看來（其他很多成功的例子也一樣），軟技巧如果沒有被特別看重的話，最起碼，跟那些硬功夫同樣值得我們的尊敬。換句話說，軟技巧一點都不「軟」。

了解自己與知道如何工作一樣重要

就算熱情、天分和領悟力三者兼具，也不見得是成功的保證。想要知道你的福分何在、終生職志為何，或者找到任何你心甘情願每天花八到十個小時做的事，唯一之道就是要完完全全了解自己。十多年來我輔導各式各樣職場人士的心得是，那些從來沒有好好審視自己的人，最後都會落得淨做些不會成功的事，不然就是做得很痛苦。他們沒有想清楚自己喜歡或不喜歡什麼工作，也不知道自己可以在工作上投入什麼天分或長才，或是搞不清楚自己的優缺點會對自己所選擇的工作有什麼影響。說真的，道理很簡單。我們每一個人都有某些天分是比別人更適任一些工作。假如你找到了一份可以完美匹配的工作，你可能可以揮灑更自如；但如果你找到的是一份完全不適合你的工作，你只會把自己累到死。

為了要知道你如何才可以揮灑更自如，請認真了解自己。就把它當成是你買了一份很特別的保險，這份保險可以讓你降低心臟病發的機率、減輕你的焦慮與壓力、減少金錢或時間的損失。

死忠派現在吃不開了 近幾年來，一年換好幾個老闆的找工作模式已經生根了。光是看X和Y世代跳槽族的履歷我就被打敗了。可以確定的是，你待在同一家公司的年資，在過去可以拿來當你最大的特色，但現在已經吃不開了，整個徵才市場完全顛覆。現在人力資源部的人只要看到有人在同一個地方上班十年，心裡就會開始狂拉警報：這個人可能不太能承擔風險；這個人在公司裡應該是小角色。

現在的企業喜歡的是擁有十八般武藝的人。如果你想保有競爭力，一直占鰲頭，那請把你的刀磨利點。這種事情會發生不是雇主的責任，而是你自己的。你得衡量一下你的技能，看看你在工作上每一個層面的效率及成功率，在公司整個競爭力排行榜中是排名老幾。如果公司的訓練或是人力資源部門不提供這些資料，就去看看和你相同領域的人現在用的是什麼樣的新技巧。認清你目前的職位若要成功，你要具備什麼最關鍵的競爭力，然後想辦法把這個洞補齊，就算可能要花時間和金錢去進修也得做。如果在既有的工作或職位上，你的技能已經沒有升級空間了，那麼考慮換新工作吧。

沒辦法交差就別答應，但留意你的拒絕方式

無論你是協助某個重要案子，或是在某個特殊的委會員服務，當你很想討好某人（特別是老闆）時，極有可能就會接下額外的工作。有時候我們點頭同意是基於害怕漏掉升遷或加薪的機會，有時候則是因為你的重要性被過度吹捧，得意忘形而答應。但不管是否基於良善的動機答應，一旦我們發現時間不夠或資源不足以完成任務，無法如期交付或是根本就想擺爛不做了，往往都會悔不當初。此時恐懼與悔恨交織，我們會質疑自己為什麼一開始要答應。

「為了要建立別人對你的信任感，一開始我們都必須做一些犧牲，一旦這份信任建立之後，你真的就得作出取捨。」陶德說。他是一家電子公司操作部門的主管，同時也是有兩個孩子的單親爸爸。他補充說：「我們都會盡力發揮極限，但長期吃下超過你可以處理的工作量，肯定最後就是會讓人失望。」不過，和開口拒絕同樣重要的是，如何拒絕的方法。舉例來說，如果老闆要你和她一同去參加公司的指導委員會議，不要立刻說不行。先請她幫你把手頭工作的優先順序排出來。

你不要這樣說： 啊，對不起，我不能去。妳已經派給我太多工作了！

要改成這樣說： 我很想去，可是如果我去了，妳最近給我的那三項專案就有一份會被耽誤到進度。妳覺得有哪一份是可以先暫緩進行的？我才能去參加這個會議。

你不用當每一個人最好的朋友－－那是上帝派給狗的任務

一直被認定「濫好人」會引來別人的不信任感，也會讓你猜疑。這也會和你要求的效率起衝突，失去你對他的敬意。不要誤解我的意思，你討不討人喜歡對你的人生很重要，對你的職場也一樣重要。 希望被人喜歡很正常，但這個想法請和一件事實中和一下，那就是「成為每一個人最好的朋友，未必能幫你把事情做好。」身為業務處長的戴文就希望自己當初早點學會這點就好了。幾年前，他帶領他的團隊接受一項會挑戰每個人天分和技能的複雜任務。他說：「整個任務進行到一半，我搏命取悅每個人才了解到一些事：身為一個有效率的領導者，意志要堅定，立場要穩固，而且要堅持負責到底。你要認知到，這樣一定會讓某些人不高興。但這樣是可以幫助他們成長的，而且如果你幫助別人或你的組員做到這點，不只會贏得他們的尊重，而且幾乎是得到他們永遠的崇敬。」

別讓你的壞習慣 扼殺下一位領導人

文／張漢宜

領導人請注意，你管理風格中的某些惡習，可能會戕害部屬的身心健康，甚至扼殺培育下一位傑出領導人的機會。

這並非危言聳聽，有數字為證。

英國媒體《職業與環境醫學》（Occupational and Environmental Medicine）今年十月報導，瑞典一項研究發現，壞老闆會提高部屬罹患心血管疾病的機率，包括心臟病、心絞痛等。

例如，當員工將自己所工作的環境評價為「不利心理的環境」，長期處在高壓環境下工作，那麼，他罹患心血管疾病的機率會比其他人高出五○％。

這項「員工罹患心臟疾病跟老闆管理風格之間的關係」的研究，是以三千名十九歲到七十歲的瑞典人為對象，研究期間長達十年，以受訪者在二○○三年的健康檢查報告跟在此之前的檢查做比較，並搭配職場關係的問卷調查而成。

壞老闆戕害員工健康

研究計劃主持人尼柏格（Anna Nyberg）在報導中表示，老闆對於員工的健康狀況扮演關鍵角色，因此，企業領導人提供部屬適當的資訊、支持與權力，清楚溝通並適時回饋，對於降低職場壓力、改善員工健康，會有正面效果。

企管界也提出類似的觀點，而且不只是員工的健康，更將層次提升到領導人本身的管理風格與行事習慣對培育人才的影響。

在達特茅斯學院的塔克商學院教授企管課程的葛史密斯（Marshall Goldsmith），曾與全球超過八十名頂尖企業執行長為了培育人才策略而共事。據他觀察，企業領導人的行事作為往往是員工標竿，但再怎麼優秀的人也有缺點，如果領導人無法認知自己領導風格有哪些致命的缺點，或是雖自知卻難以改變，這將阻礙組織培育人才。

他認為，最根本的做法，是徹底了解成為領導人的必備條件，並在成為領導人之前，就把自己的惡習改正、去除。

領導人惡習對培育人才影響

葛史密斯在《What Got You Here Won't Get You There》（中文版書名《ＵＰ學》，李茲文化出版）書中，歸納出領導人身上常見的數項惡習，例如：

一、否定式發言：在部屬報告一個想法或創意之後，主管常以「不對，不是這樣」、「但是，我不認為如此」起頭。或是「讓我告訴你為何這個行不通」，即使是好意，也已經傳達負面思考。

二、打分數：無法克制幫別人打分數的衝動，將自己的標準套在部屬身上。

三、懲罰說真話的人：難以忍受逆耳忠言，而那些不必要的攻擊，受害的往往是無辜而且真心想提供協助的人。

四、惡言批評：出言嘲諷或做尖銳的評語。

五、壟斷訊息：領導人不肯分享某些訊息，想藉此獨攬優勢。

六、過度介入：無法遏止對每一個討論提出看法的渴望。當部屬報告一個創意，老闆對他說，「很棒，但是如果你試試看這樣會更好。」

像這樣，或許可能部份改善部屬的創意，但卻將他的執行意願砍掉一半，因為老闆已經搶走他對這個想法的所有權。

一般關於培養領導人的議題，都把重點放在培訓課程、輪調不同職位磨練、派任海外拓展國際視野等方面。卻很少人探討，領導人的心態與習慣，其實才是能否培養下一位領導人的深層關鍵因素。
因此，每一位領導人必須誠實地檢討自己，捫心自問，自己是否正在不知不覺中扼殺培養人才的機會，並亟思改進。

創意開發三論：差異空間 體驗創意心靈
遠見雜誌電子報

台灣一向被視為製造的大國，生活的小國，「創意」一直只是課堂討論的主題罷了。研究創意管理學的李仁芳教授在接受《遠見》專訪時，披露他的創意密碼，讓創意在生活中隨處可見。


文／林奇伯

政大商學院李仁芳教授近年來被不少台灣企業界推舉為「創意管理學」的最佳導師。不僅在政大EMBA開設創意管理課程，吸引眾多企業精英前往選修。 他強調，21世紀第一個十年，台灣的首要課題就是必須從「製造優勢」迅速精悍地轉進「創新優勢」。他並且不斷在媒體上拋出疑問：近七年來，台灣已在德國iF和red dot、美國IDEA、日本G-Mark等四大工業設計獎項上獲得170多座獎項，縱橫國際設計界，但是，這些得獎的設計卻無法引起消費者的感動，為什麼？ 他的結論是，因為消費者的鑑賞力不到位，連台灣諸多赫赫有名的企業家在創新管理的心態上也不到位，所以台灣只能當個製造大國，永遠屈居「生活小國」。 《遠見》特別專訪李仁芳，並摘錄他的新書《創意心靈》三篇精采文章，首度披露他的創意密碼。

打開創意眼睛從生活做起

不管是教學或生活，李仁芳都特別講究起而行的「空間體驗」。他的大老闆學生們，都曾被他「連哄帶騙」，在忙碌生活中無論如何都得抽出幾天，一起出國見習旅行。 李仁芳面對提問，他斬釘截鐵地說：「創意心靈沒有how to！每個想要提升鑑賞力、打開創意之眼的人都必須從最基本的生活哲學改變起。」 而改變生活哲學，又得從「差異空間」的體驗著手。近年來，李仁芳將研究課題集中在兩個面向：「有助於創造力萌芽的空間設計應該是什麼樣子？」「創意工作者在OFF的時候是什麼樣子？他們OFF時的空間又是什麼樣子？」 「大家一定都有經驗，在出國旅行時，突然創意不斷湧現，但是往往回國後，突然馬上被封閉，」李仁芳說，其奧妙之處就在旅行者把自己拋進迥然不同的異國景緻中，眼、耳、鼻、舌、身、意等六感都因強烈的刺激而得到開發，當外界刺激不見了，創意心靈也跟著消失。

開發六感，平凡處處見驚奇
　
李仁芳分析，這種現象在他的EMBA企業家學生中尤其明顯。台灣的企業家身處以製造為主的產業鏈中，長期由「製造心靈」來主導生活、管理企業，用「從沙，用力也會擰出水來」的價值觀管理員工，整個台灣變成勤奮的機器，缺乏心靈活動。 李仁芳告誡：「咖啡只能偶爾拿來當『藥』喝，上班族長期靠咖啡因壓榨創意，是會讓自己心靈乾枯的。」 他雖然聲稱沒有how to，但還是為《遠見》讀者開出「製造心靈」扭轉成「創意心靈」的三大藥方。

1.打開六感覺察力，增加「經驗庫藏」
　
李仁芳強調，不是只有去異國或他鄉才能有「差異空間」的體驗。台灣人口才2300多萬，一年出國就有800萬人次，出國比例不可謂不高，但大家平時在台灣時的休閒活動如果都只是看電視，僅僅每年一兩次出國度假時張開六感的眼睛，絕對不夠，應該試著用旅行的心情在台灣詩意過生活。例如，在台北，30分鐘內就可以靠近山海，可以多接近一點自然，隨時察覺自己呼吸是不是短促了，體溫是不是上升了，如果過度緊張，就要試著放鬆。 「我喜歡樹，坐車到木柵教書時，我會靜靜欣賞捷運動物園站的路樹。不管冬夏，它們的枝幹都很漂亮，像跳芭蕾的舞者一樣，」李仁芳說。 出差旅行也可以對自己好一點，李仁芳不管出國或國內出差都有個習慣，就是在事情處理完後給自己一點在當地盤桓的時間，走入尋常百姓生活，體驗風土、人情、文化。一但六感覺察力開放，創意心靈就會打開，「經驗庫藏」也會豐富起來。

2.在乎為什麼比知道為什麼重要
　
大部分的人每天有一半的時間是花在工作上。企業家應該要鼓勵員工不只要Know What（知道是什麼）、Know How （知道怎麼做）、Know Why（知道為什麼），還要Care Why（在乎為什麼）。 李仁芳曾經走訪東京宮崎駿工作室、台北Google辦公室等，發現這些創意企業，都擁有讓員工陶醉其中、充分交流的辦公環境。 「企業必須要活在顧客的生活氛圍裡，產品才能觸動顧客心靈。創意要的不是技術，而是由生活質感滋養的土壤，由每個受到滋養的員工出發，就能凝聚有創意的企業產品，創造更大的社會創新氛圍，」李仁芳強調。

3.品味取向，用愛與熱情過生活
　
李仁芳非常認同《遠見》提出過的「品味學習潮」趨勢，他認為這是國人尋找愛與熱情的方式。 「前陣子有個大企業家，在媒體上嚴詞批評台灣年輕人現在都只想做自己喜歡做的事，但年輕人有什麼不對？是那個企業家自己的價值觀太老舊了，台灣人現在就是要開始選擇自己喜歡做的事，做得有貢獻、有價值，才能轉型為「創新優勢」。 「沒有生活的工作算什麼？」李仁芳提醒大家，人生就是一連串的選擇，每次到一個開叉，就是兩條路，一條是基於恐懼，希望走那條路就可以免於恐懼，所以台灣人容易選擇自己不喜歡、但符合社會期待的工作；另一條路則是愛，因為自己熱愛，才選擇那樣的工作。 「老人家都選擇恐懼，年輕人則愈來愈懂得選擇愛，」李仁芳叮嚀大家：你永遠要選擇愛！

宅配產業全面搶進線上購物新市場
數位時代電子報

最麻吉的異業合作

隨著台灣Ｂ２Ｂ線上購物競爭激戰下，二○○○年才在台灣出現的宅配產業，在過程中被完全動員，黑貓宅急便、台灣宅配通兩大日系宅配業者，與台灣老字號中華郵政將如何出招，精采故事才剛剛開始……

以前自己用專車配送，最遠也只送得到新竹，新竹以南是看得到、吃不到的市場，」香帥蛋糕老闆王志德如此說道，對他來說，自家用心製作的香濃蛋糕，卻因為配送限制，只能局限在大台北地區販賣，長久以來都是個揮之不去又無法解決的心頭疙瘩，但這兩年終於讓他等到突圍的機會。

去年開始，王志德再次向全台市場邁開腳步，這一次他靠著宅配業在全台配送網絡布建成熟，終於圓了將自家蛋糕賣到全台灣的銷售大夢。沒多花廣告預算，王志德光是經營自家官網與兩個在網路開店的網路分店，再搭配全省低溫宅配，就讓他的蛋糕店生意創造每月百萬營收的佳績。

「網要做大一點，才能涵蓋多一點的族群、做大生意。」這是王志德的生意經。在台灣，像他這樣的中小企業店家豈在少數？又有哪個老闆不想面向全台做生意？ 對此，王志德找到了他的解答：「先是網路讓服務區域擴展到全台灣，而宅配系統的建構完成，更讓新商機膨脹很大……，讓消費者習慣再一次革命。」有趣的是，王志德道出的不僅是他經營蛋糕店的切身經驗，更直接點出線上購物整體產業的轉捩點。

宅配、網購相輔相成

過去店家到消費者間難以掌控的「最後一哩」，現在終於有配送業者能以全年無休、準確而又快速的宅配水準，跟上網路「always on」的本質。這不僅實現了線上購物最原點「無遠弗屆」的概念，更是讓線上購物終於有機會跳上檯面，與實體零售同場競逐的決定性因素。

靠著彼此刺激、相互加持所帶動的宅配、線上購物兩者跨產業正向循環，從此讓各自產業開啟了跳躍性發展的契機。反映在宅配這一端，包括線上購物在內的無店鋪銷售機制，在配送速度、涵蓋度及安心度的多元需求上，更是近年來推動宅配產業競爭與進化的重要外來動力。尤其這幾年來台灣宅配產業正處於奠基發展的過程，因而能在基礎建設布建時，搭配線上購物的配送需求。如此一來，因線上購物量變所帶來的宅配產業質變，也更為明顯而直接。

「二○○○年是台灣宅配產業元年，」台灣配送物流的百年龍頭中華郵政郵務處業務發展科管理師柯清長回顧宅配產業發展時表示。包括黑貓宅急便與台灣宅配通兩大日本宅配業者，都在當年度進軍台灣，導入日文「宅配」概念、強化針對消費者端的配送服務，也才有了這個新產業的誕生。

雖然送貨到府這個概念由來已久，但針對Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ需求而發展的「宅配」概念，卻依舊還是個亟有發展空間的新領域。統一速達（黑貓宅急便）行銷部經理洪尚文針對服務的差異性指出，過去台灣最後一哩的配送服務，皆是以對應Ｂ２Ｂ企業端需求的貨運、快遞業者為主流，離個人消費者非常遙遠。

最早切入線上購物端、為PChome Online完成二十四小時到貨流程重要推手的洪尚文更表示，二○○三年是線上購物帶動宅配產業進化的轉捩點。天天接觸商品、並與四面八方顧客直接互動的他們，從貨物的流動趨勢裡看到了新商機的曙光：「虛擬通路成長很快，近幾年來成長也比其他銷售模式更高，」他說。

柯清長以最簡單的配送時間需求為例，「過去可以花七天配送，逐漸演變成三天、二十四小時，到現在最快的十八小時。」很明顯的，從線上購物的需求端所帶動的產業服務進化，已經讓宅配服務在短時間內一再翻新。

除了配送，還是代言人

然而，因應無店鋪通路而興起的新世代宅配服務需求，還不僅僅是配送速度、普及度等基礎配送品質而已。 宅配與網路廠商之間，相輔相成的關鍵，在於能否站在同一陣線面對消費者。從網路起家的「寵物主義」寵物用品專賣店老闆吳小姐就表示，對於無法與顧客面對面的線上購物業者來說，宅配除了扮演最後一哩配送角色之外，更是與消費者接觸的服務代言人，「我們所需要的，是要能夠以服務業同理心共同作戰的宅配服務伙伴。」

「配送品質的關鍵還是在『人』，」洪尚文指出，不僅每個負責最終派送的司機，對消費者的服務態度，決定了消費者對商品上游業者的觀感，在購物行為擺脫家戶單位，走向個人化的趨勢中，消費者多元隨機的配送需求，更考驗著配送人員應變能力與彈性。

機場客拍賣賣家邸聖德則表示，其實真正需要宅配業者彈性配合的，往往都只是零星出現的意外狀況，宅配伙伴的重要性，就在於如何避免這些零星意外造成無法送達的損失。因此，他認為較晚開始進軍線上購物領域，尚未發展眾多大型配送客戶的台灣宅配通，更有可能與各種網路小型賣家，發展出雙向配合默契。

另外，為了搶進興起中的中小企業網購商機，宅配通也以「第三方物流」的姿態，於今年夏天與PChome Online商店街進行系統對接，搶下該平台四千多家線上商店的宅配服務發球權。

進入附加服務軍備競賽

除了積極與握有大宗商品的業者端接觸外，隨著線上購物市場競爭白熱化，服務差異化的戰線，也拉長至物流配送這一方，開啟了宅配業者在系統及延伸服務上的競爭。

對此，柯清長分析，線上購物的本質便是將資訊流、金流、物流與商流結合，「這是需要高度整合性的服務。」也因此要在競爭的大環境下贏得市場先機，也就考驗著宅配業者服務向上整合的能力。 無獨有偶，黑貓與宅配通兩大業者都已先後將金流納入宅配流程之中，前者在「貨到收現」已有多年的經營經驗。洪尚文表示，日前將此服務全面導入PChome Online二十四小時到貨系統，更在半個月內就拿下二十四小時到貨一成的成交量，顯示消費者對貨到付款的強大需求。

另一邊，宅配通則是以獨家的「貨到刷卡」服務搶攻市場。目前已經開始使用這項服務的賣家邸聖德就指出，這種一手交錢一手交貨的服務，一舉消弭了線上付款所可能帶來的資訊安全疑慮。PChome Online開店事業部副總經理蘇芸更進一步指出：「貨到付款將會為線上購物開發出另一個潛在用戶族群。」

面對日系廠商逐步發展而來的競爭，擁有龐大網絡資源與物流經驗的中華郵政，重點反而放在如何充分讓既有基礎建設投資，在產業轉型的變化中發揮效能。因此，中華郵政選擇建立「倉儲」，在全台四地建立倉儲中心，以分倉優勢，開闢一條直接掌握商品的捷徑，作為切入市場的起點。

種種布局不難發現，宅配服務的營運效率，已在上一波Ｂ２Ｃ網購業者競賽過程中被激發出來。一旦系統網絡架構完成後，自然也就能將服務擴及其他業務端。洪尚文便預估，以商店街型式為主的線上開店中小企業網購業者，即將成為下波網購成長主力。因此，我們可以期待，未來網路購物與宅配廠商兩者之間還會擦撞出更多火花。

6種叫銀行讓步的省錢能力
CHEERS快樂工作報

貸款、存款、信用卡……，你正氣喘喘地與銀行「拔河」嗎？學會以下6種能力，不景氣時代，不管是1元或1％都不要浪費！

文／黃亞琪　　攝影／鍾士為

成家立業乃人生重要過程，除非你有個富爸爸，不然跟銀行商借房貸仍須按照一般正常程序。當國人的房貸負擔達薪水4成以上時，民眾往往為了養屋而不敢消費，但這樣的情況，在資策會行銷經理尹皓身上卻沒看見。因為他懂得跟銀行「打交道」。

2001年，從高中即北上讀書的尹皓，決定終結多年租屋的漂泊，在西門町附近買下第一幢房子。當時他任職於上市公司，有固定收入，但因為購屋地點位於商業區，銀行擔心他是投資客，不肯提供優惠房貸。不服氣的尹皓決定跟銀行來場「拔河賽」。

於是，他翻遍都市發展文件，終於在台北市政府都市發展局網站上所公布的《台北市土地使用分區法令》當中，找到他所購買的「第4種商業區」可作為自住使用的證明條文，以及銀行要求他簽下「不得商用」的切結書後，才成功說服銀行，拿到低於3％的優惠利率。

從尹皓的例子可以發現，和銀行打交道，是因應經濟不景氣的必要能力。

選對房貸商品，1年省息效果達1％以上；聰明使用信用卡消費，1年可賺1％；找銀行保代買保單，可省12％的保費支出；成為優質客戶，更能在像是提款、轉帳等個人金融相關業務類別省下2.5％以上的開銷。在不景氣時代下，每一塊錢都值得認真看待，千萬不要讓自己成為銀行眼中的「冤大頭」。

尤其在薪水不漲的年代裡，重新認識交往已久的銀行，才能讓自己在金錢上的運用更為解放！

能力1 選定主力銀行，加深關係

30歲OL的小儀，利用休假期間，將近10個許久不用的銀行帳戶一一結清。才發現原本只有區區千元的每個戶頭，湊一湊高達萬把塊！事實上，這筆錢原本就是小儀的，但跟大多數人一樣，以為那是小錢，就將它們閒置在各處的銀行，既生不了利息（每家銀行起息額為5,000∼10,000元不等），也是一種財富流失。

調查顯示，中小企業或個人遭到銀行拒絕貸款的原因，除了擔保品不足外，最主要是與銀行往來實績不足、未能提供符合需要之相關資料等因素。

因此，將存款集中在一個主力銀行，有利與銀行關係的建立。

開設設計工作室的林昱瑾深知資金對SOHO族的重要性。因此平常她除了維護信用，讓自己無不良紀錄，同時將所有往來，像是存放、匯兌等業務都在同一家銀行，另外固定保持3個月或6個月活期性總存款，以維護「實績良好」的紀錄。

有次因為更新設備急需50萬元周轉，當她跟銀行洽談信貸利率時，因為多了「熟悉感」，以非前500大公司員工、且為收入不穩定的「F級客戶」，拿到了相當於優質客戶的4％利率。

富邦金控行銷暨業務部資深協理楊琇媚表示，關係的建立就像談戀愛，沒有交往過，自然不熟悉，「不管是存款或者貸款，議價空間自然縮小。即使只是代繳水電、瓦斯、電話等雜費，都有助於加深關係。」

渣打銀行消費金融處執行副總裁黃忠威也提出相同看法，健全的財務管理和信用紀錄，是銀行決定核貸與否的關鍵。就一般個人來說，存款資金不大，選定一家銀行後，盡量將可存放的資金都存在這家銀行，增強自己的存款實績。銀行除了主要的存、放款業務，還有其他如保管箱、信用卡、海外基金買賣等多種業務，如果本身也有此需要，不妨多加利用，以加強彼此的關係。

能力2 掌握授信5P，不怕扣分

「信用」是最寶貴的財富。但如何讓自己的信用紀錄歷史又長、又好？

「影響個人在一家銀行能不能貸到錢或能貸多少錢的因素很多。當銀行評估借款人與企業信用時，均採用5P原則，」國泰世華銀行消費金融事業處企劃推廣部經理王殿禎如此表示。

以任職於行政院飛安委員會的鄭永安夫婦為例，兩人在工作穩定後，決定先結婚、後買房子。因任職於公家機關，而鄭永安又選擇在薪轉戶的銀行申請房貸，所以在銀行授信的貸款人或企業之狀況（People）準則中，他們屬於A級客戶。由於此為鄭氏夫婦首次購屋，資金用途（Purpose）明確，又為自己加分不少。過兩關後，借款戶是否具有還款來源（Payment）可說是授信原則最重要參考指標，這對擁有穩定工作的兩人來說，也非難關。

當然，民眾不想瘦了荷包，而對站在營利立場的銀行來說，為確保債權，還會要求鄭永安提出房子作為債權確保（Protection）。最後一項，在拔河繩另一端的銀行，看的是借款人還款能力未來性（Perspective），也就是說，對於房貸戶來說，除了現階段擁有的談判空間外，工作未來發展性也可為你省下不少支出，所以好好工作很重要。

「說穿了，銀行更在乎的是借款人還款與風險控管的『質』能力，」楊琇媚表示，「信用的質是會變化的（編按：例如薪水不斷增加，有助還款能力）。這就是可談判的空間。」

能力3 「準時」提高信用分數

個人的信用分數，就像是留存在銀行或聯合徵信中心的履歷表。只要與銀行往來，不管是存款帳戶、信用卡和貸款紀錄，都可在聯合徵信中心查到。只要花100元，即可親自或利用網路申請，看見過往信用全紀錄。當有不同金融服務需求時，這張履歷表會如何呈現你過往信用狀況，就是銀行決定要不要跟你往來的重要依據。

從銀行的角度，帳單遲繳和漏繳都可能是客戶往來「穩定性」出狀況的徵兆。

「準時比全繳來得重要。」王殿禎表示，萬一還是延遲了，基本上儘速繳納，不要拖延。如果繳款截止日剛好是假日，也請提前繳納，避免產生延遲繳款紀錄。若無法一次付清，至少要繳滿「最低應繳金額」，以確保個人信用狀況。

要是真的忘了，用卡20年經驗、目前是「卡優新聞網」總編輯的周湘台表示，依他與銀行打交道的經驗可發現，「通常銀行在電話聯絡後，還會發簡訊提醒一次，在第1次簡訊前，都有談判空間。但到了第2次再通知你，就很難『盧』掉逾期費了！」

也要避免故意性的更改個人聯絡資訊。個人聯絡資訊更改過於頻繁，也可能代表「穩定」出現狀況，對個人信用是減分項目。另外，擔任保人或擁有太多張閒置的信用卡，都有可能佔用個人信用額度。如有必要，除了避免為人作保外，也檢視一下皮夾裡的信用卡，有多少張已很久沒使用了。

能力4 運用技巧，借到高額、低利

一旦需要用錢而跟銀行貸款時，不少人都希望能借到的錢愈多愈好，其間有些技巧可循。

找對保證人：有些貸款項目，銀行會要求申貸者找保證人，除了保證人有不動產的證明外，若職業屬於軍、公、教職，也會有較好的條件。

在科技公司上班的黃嘉惠，工作年資8年，想向銀行辦理信用貸款。由於銀行對於前500大上市企業的上班族通常較為友善，因此給予黃嘉惠4％的「優質客戶」利率，遠低於市場5％或7％的利率行情。

在銀行看來，這已是最大的優惠了，但黃嘉惠認為自己有還款能力與誠意，於是在銀行業友人的建議下，提出一位任職於公家單位的保證人，藉著有力的還款來源證明，硬是將不可能降的利率再降低0.5％。

貨比三家：除了各家銀行會因本身資金成本而有不同的貸款條件外，即使是同一家銀行的不同分行，也有差異，例如有些較為偏僻或剛成立的分行，往來客戶較少，極需業績，有意申貸者便可多打聽、比較。

尹皓表示，只要手中資料充足，銀行就會讓出談判空間。

2003年，尹皓計畫買車代步，決定用擴增房貸方式，利用這筆資金拿來買車。但因原始銀行不願意增貸，尹皓只好選擇轉貸其他銀行。他事先蒐集各家銀行的房貸利率優惠條款，然後希望這筆超額新增貸款，前2年接近2.6％利率，第3年才可調升利率。由於有房貸談判的經驗，他也打定假使銀行無法接受，就要一家接著一家嘗試。結果因事前功課做足，才比了一家就成功達陣。

能力5 備妥籌碼主動爭取，否則轉貸！

「房貸進入第3年，利率可能已來到3.6％～3.7％，現階段又是房貸利息調整周期，許多銀行推出轉貸優惠方案，我該轉貸嗎？」

金融海嘯衝擊，全球喊出降息救市，中央銀行日前也陸續調降存款準備率與重貼現率，讓不少房貸戶躍躍欲試，準備和銀行談判降息。

對一般民眾而言，轉貸主要因為兩種需求，第1是希望調降利率，第2則是增加額度。但現階段房市狀況不佳，銀行核貸成數也降低，不太可能給予轉貸戶更高的房貸額度，因此，主要是以降息為轉貸訴求。
「房屋貸款餘額成數」可以是談判利器。對於家庭主婦黃媽媽來說，在歷經10年還款後，房貸成數早降到6成以下，在這波房貸利息調整期間，她便將各家銀行推出的轉貸方案比一比。

有的銀行針對好客戶轉貸減免開辦手續費，有的還派業務員陪客戶到地政機關辦理，可再為客戶省下4、5,000元的代書費用。有的則推出客戶轉貸第1年適用固定利率最低2.99％，第2年起，依照基準利率加碼固定計息。但經過比較後，黃媽媽還是覺得原房貸銀行最熟悉，不過該銀行並沒有推出轉貸方案。於是老媽媽便上門找上當初承辦的經理商議轉貸。

原本銀行經理還不以為意，頻頻向黃媽媽「洗腦」：選擇「一率到底」的固定型房貸才是長期之道。但做過功課的黃媽媽深知銀行業對房貸成數偏高的案件，基於風險考量會加強控管，這類房貸戶要談判降息，難度相對會較高；但如已過了寬限期，開始攤還本金的客戶，房貸成數已經由初貸時的7、8成，降到6成或更低，對銀行來說風險降低很多，較願意提供利率條件。

於是，老媽媽大聲跟銀行經理說：我的房貸餘額成數不到5成，如果無法降利率，那麼我就要「搬家」了！經過評估後，銀行終於低頭。

過程中，過去正常繳款的紀錄、競爭者利率、目前市場降息等對照都可當作談判籌碼。也可以改採「利誘」方式，例如購買該家銀行的投資理財商品、或是將存款轉到該家銀行等，在目前銀行員人人都要背業績壓力下，只要找對談判條件，通常有讓步空間。

能力6 正常繳款，爭取信用卡降息

「很多人想談判循環利利息利率，但循環利利息利率沒有喊價的空間。不過，多半銀行會以半年到一年時間檢視客戶用卡情形而調降利率，」王殿禎說。

「不過，如果不處理，就是20％的循環利率，」曾是全台灣擁有最多信用卡160張的信用卡達人劉汶翰表示，因為他大學一畢業，就背了130萬元的卡債，他花了3年時間把錢全還完。

劉汶翰以自己為例，2005年全台有50餘家金融機構，最高利息是20％，因為不斷競爭，永遠找得到比現在更低的利息。能還掉100多萬元，靠的就是省利息，他語重心長地表示，銀行商品常包含許多隱形付出的費用，如果他沒辦法算出實質要付出借款利率，就不會跟銀行借錢。

「現在已經沒有這樣的套利空間，」周湘台表示。不過要利用信用卡與銀行攀關係，賺小利也不是不可能的事情。像他隨身帶有5～6張信用卡，各有各的發揮空間。中國信託Cash Wave卡和台新的悠遊聯名卡用來便利商店消費累積紅利，而開車一族的他，皮夾中一定放著台北富邦的A Power卡與日盛的GoGo卡，如果用到大筆金額支出則最常使用有現金回饋的聯邦投資型白金卡。一年下來，他可從銀行那裡省上萬元。

分析師：MEMS恐在09年遭遇首次負成長
「電子工程專輯論壇」
上網時間: 2008年11月12日

微機電系統(MEMS)晶片持續攻佔各類消費性應用版圖，分析師預測，MEMS消費性市場將在2008年成長4~5.5%，達到70億美元的規模；不過由於消費者支出因大環境景氣不佳而減少，整體MEMS市場的前進速度也將趨緩，甚至2009年的接單情況也可能受到衝擊。

在一場由MEMS產業組織所舉辦的MEMS高峰會議上，市場研究機構Bourne Research的分析師Marlene Bourne表示：「在2009年，MEMS市場可能將首次遭遇負成長；而在接下來18至24個月的景氣低潮期，殺手級應用對於個別供應商來說非常重要 ──只有那些能掌握市場需求與能提供解決方案的業者才能獲得成功。」

分析師表示，手持式媒體播放器與手機都將在2009年歸入MEMS的應用領域；而到2012年，估計所有的消費性設備都會至少內含1顆MEMS晶片。此外MEMS也可將開創新的應用領域，例如在2010年，該類元件將能為平面顯示器節省耗電，並提升亮度與彩度。

上述的MEMS新穎應用來自一家名為Pixtronix的廠商；該公司的顯示器結合了低功耗(號稱比一般液晶螢幕低75%)、超廣色域(ultra- wide color gamut，號稱是NTSC的105%)，採用了一種MEMS遮光器(shutter)來測量LED背光的光線。

該 MEMS遮光器整合在平面顯示器的內部，能使用與傳統LCD顯示器相同的製程；該遮光器層與LED背光基板組合在一起，無需使用偏光板或是彩色濾光片。 Pixtronix宣稱，由於其數位MEMS遮光器能讓60%~80%的LED光線通過，但一般的LCD平面顯示器僅有6%~8%，因此能提供高10倍的亮度。

其他參與MEMS高峰會的廠商也提供了許多新的應用構想，包括無按鍵控制器，以及慣性導航設備(dead-reckoning navigators)等。「加速度計只是在各種消費性設備中出現的某一種MEMS元件而已；」ST副總裁Benedetto Vigna表示：「我預測到2012年，所有的手機都將內建加速度計。」

為了因應各種不同消費性設備的需求，ST即將發表一系列包含6、8、12位元的低價位、高解析度加速度計；該系列元件的待機模式號稱僅消耗低於1微安的電量，比正常運作模式低300倍；低耗電模式的耗電量則低於10微安，是正常模式的30分之一，因此在手機或可攜式設備處於休眠狀態下仍能持續運作。

ST 的新型MEMS已獲得新版任天堂Wii遊戲機與蘋果iPhone採用；除了可攜式應用，該元件也鎖定非安全性汽車應用，例如防盜器，以及工業、醫療設備等；該公司也宣佈將擴充其MEMS元件產品線，推出陀螺儀、微型麥克風以及磁性、壓力感測器等產品。此外Freescale也在該會議上展示了新款應用於可攜式領域的三軸加速度計。

(參考原文：MEMS apps expand, but market cools，by R. Colin Johnson)

創造急迫感


EMBA雜誌總編輯 方素惠／文

很多人都有這樣的經驗，嚷著要減重好幾年，卻沒有明顯效果。直到某次健康檢查時，知道自己某項數字已經是紅字，健康亮起紅燈，於是兩個月內立刻變得輕盈。

這就是急迫感的威力。

公司裡，很可能也有同樣的境況。高階團隊思考了公司的未來，以及目前面臨的態勢，覺得公司應該要變。

也許是組織應該更靈活一點，也許是新產品速度應該快一點，也許是員工應該更顧客導向一點。

但是，過去很多次經驗顯示，推動一項新制度或做法時，總很難讓公司上下動起來。

變革管理大師科特（John Kotter）說，問題的關鍵就在於：急迫感不夠。

看看辦公室四周，公司其實已經面臨市場佔有率受侵蝕，利潤下滑的危機，但是辦公室是否仍然華麗氣派，嗅不出一點激烈競爭的氣息、殘酷市場的氛圍？

（想像某競爭者的辦公室，別人也許牆上貼滿客戶意見、自己產品和競爭者產品的比較照片，戰鼓隆隆……。）

再看看會議中，各單位主管在發言時，是否仍然照著自己的邏輯和腳步，顧客的挫折和焦慮，一點都沒有在裡面反映出來？

（真是遙遠的戰場，寧靜的家園！）

「領導人的變革法則」一書作者、哈佛商學院教授科特指出，要在公司裡燃起急迫感，創造強大的變革動力，策略應該是：說之以理，加上動之以情。

也就是說，不只是拿出數據、資料，還要加上沒有修飾過的事實，例如顧客的憤怒，來和內部分享。另外，要學習和危機做朋友，不要理所當然地把危機視為敵人。因為恰當的危機，會讓員工更有急迫感，更能加緊腳步。

此外，在每個會議、談話中，都要展現你對變革的急迫感。排除比較不重要的工作，把這個新制度、新做法的相關行動，排進你的行事曆，讓其他人也感染這種急迫感。

引燃變革的動力之後，要走過變革的旅程，不能只是靠熱情支撐。譯自史隆管理評論的「變革要多管齊下」一文，資深顧問告訴我們，變革除了靠個人的熱情，還需要有社會性的（例如同儕的壓力），以及結構性的激勵（例如獎酬制度）。在各種激勵和誘因的配合下，才能讓變革持續進展。

從這個角度來講，也許不景氣來得正是時候。它逼迫我們現在就必須變。不是明年農曆年後，不是等我們完成手上這個專案後，而是現在。　


文章來源：EMBA雜誌第267期（2008年11月出版）
本文網址： http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7037

壞消息怎麼說出口


EMBA雜誌編輯部／文

不景氣拖累所有原先的計畫，原先要升遷海倫的計畫也受到阻礙。海倫是團隊中最優秀的成員，身為一名主管，你擔心當她聽到這個壞消息時無法接受，也擔心她可能因此憤而離職。當面對壞消息必須由你說出口時，這是一點也不好玩的任務。

你的用字遣詞、語調，與在什麼地方把這個壞消息傳達出去，有很大的影響，可能讓對方平和接受，也可能因此造成對方怒不可遏。

談判顧問薩斯基(Deborah Zarsky)近日在訓練雜誌(Training)上指出，許多主管面臨這樣的情況時，會顧左右而言他。薩斯基指出，直接了當地說，成功的機率反而大。但是，為了不讓員工完全沒有心理準備，在談話過程中，最好先讓對方知道，這是一個不好的消息。主管可以這麼說：「我有一個讓人失望的消息要告訴你。」

當對方有了心理準備之後，你還要傳達三項訊息：第一、你與對方的關係；第二、消息本身；第三、你對這件事的感受。以這個例子來說，你可以這麼說：「我一直很珍惜你作為團隊的一員，也很希望看到你跟著公司成長。但是現在我沒有辦法像之前談過的那樣讓你升遷，我很遺憾。」

當你說完感受之後，你可以鼓勵對方說出想法。像是，「我相信這對你來說很震驚，也很讓人失望。能不能把你現在的想法告訴我？」這個時候對你而言，是很困難的時候，你必須專心而安靜地傾聽對方的回應。

當對方說完，請克制自己想要解釋決策背後原因的衝動。你要做的是，接受並把對方剛剛所講的話再複述一遍。最後，你還必須詢問對方，看看你是不是都完全接收到對方想表達的訊息，有沒有遺漏了什麼。這個程序會讓當事者感受到被了解，也可以讓傷害降低。你希望讓他了解，你已完全知道他的想法，特別是感受到他的情緒。

要特別注意的是，在這樣的對話過程中，經常會激起複雜感受，讓人有想進一步解釋的衝動。譬如，如果海倫說：「如果你真的珍惜我，你就應該通過我的升遷。」身為主管，你要先解決「關係」的問題。你可以這麼說：「我真的很感謝你。我很抱歉，如果我無法充分表達我對你的感謝，我會一直努力讓你知道。有什麼時候我讓你覺得不被珍惜？」

當你與當事人解決了「關係」這個層面的問題後，才可以開始解釋決策後面的原因。同樣地，你也要留時間讓對方有機會問問題，因為你希望對方完全了解整個決策過程。畢竟，了解才能帶來接受。

你們之間的對話，必須在你重申同理心下結束，譬如你希望你能改變這個結果，或者等到景氣好轉，一定考慮對方的升遷。最重要的是，你歡迎對方有任何問題直接找你討論。因為，員工只有在感到有人傾聽、重視後，才會對團隊投入和忠誠。


文章來源：EMBA雜誌第266期（2008年10月出版）
本文網址： http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=6846

自我行銷術！小心8大地雷
CHEERS快樂工作報

現在是銷售當道的年代。愈是不景氣，愈需要巧妙的銷售技巧，快看IBM以及微軟頭號戰將如何運用銷售力，為曾陷入瓶頸的生涯開創出新局面。

文／吳凱琳　　圖片／50cc

覺得自己懷才不遇，沒人欣賞你的創意？或是人緣不佳，工作上處處被刁難？還是感覺不順心，沒人挺你？

如果你不懂得銷售，套句管理大師約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）所說的話，只會一事無成。

事實上，任何工作都脫離不了銷售。每天在職場上，我們都在扮演業務的角色。向主管報告，銷售你的想法；開會討論任何議題，你有責任銷售自己的意見；跨部門溝通，你必須銷售自己的提議，好讓工作在期限內順利完成。

銷售到底有多重要？ 1940年，《財星》雜誌（FORTUNE）在一篇銷售專題報導中如此形容美國銷售員：「他是比尤里西斯還要偉大的漫遊者、比惡魔（devil）還要犀利的交易員，比情聖還懂得甜言蜜語的情人。」

許多企業CEO也是銷售背景出身，IBM自從1930年創辦以來，歷經8位執行長，其中有6位出自銷售部門，包括現任執行長山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano）。

9月下旬最新出刊的《財星》，特別花費將近20頁的篇幅製作銷售特輯。8月份美國《連線》雜誌（WIRED）的封面故事同樣與銷售有關，談的是如何推銷你自己，封面人物茱莉．愛麗森（Julie Alison）原本默默無名，卻巧妙地運用網路媒體自我推銷，成了全國名人。

狠角色的耐力賽

就在最不好的時代，才看得出誰是真正的「狠角色」。銷售就像一場耐力賽。愈是不景氣，愈需要銷售能力。幾年前，IBM的頂尖業務員、負責印度與南亞通訊部門業務的維為克．古普塔（Vivek Gupta）接觸一家無線通訊公司，但是對方卻冷冷的回他，和現有的廠商合作愉快，沒有合作意願。

古普塔不死心，想盡辦法說服對方讓他進入公司的交換中心，與工程師聊天。其中一位工程師表明廠商提供的無線設備非常穩定，沒什麼問題。於是古普塔又找到另一位工程師，但這次他耍了一點心機，一本正經的對工程師說：「聽說你們的無線設備出了一點狀況。」這位工程師以為古普塔知道了所有的經過，就一五一十地說出真相：「每週網路一定會故障6~7次。」古普塔知道自己又將拿到一筆大訂單。

但他仍按兵不動，而是採取迂迴前進的做法，開始和這位老實的工程師搏感情。有一天他知道對方也會同時參加某個科技產業聚會，於是提議去工程師的家裡載他，當天晚上他們聊得非常盡興，關於生意上的事情則是隻字未提。2個月後，古普塔主動打給這位工程師，告訴他如何解決網路不穩的問題，而且只向對方收取小額的維修費。1年後，這家公司和IBM合作的金額已累積高達1億美元。

這正是古普塔銷售的不二法門。IBM成功拿下歐洲行動通訊公司伏得風（Vodafone）價值高達6億美元的訂單，也是古普塔花費4年時間布局而成。

關於銷售的藝術，古普塔有個絕妙的比喻：「許多客戶完全沒有結婚的心理準備，頂多只到交友的階段。」誰有耐心，誰就能在最後一刻被選中。

搞定人，就搞定一切

正如同百事可樂（PEPSI）北美地區的資深客戶經理馬利歐．帕洛米歐（Mario Palomino）所說：「景氣不好，正是提出瘋狂想法的最佳時機。」

銷售成功的關鍵，不在於「交易」（deal）本身，而是「人」。一旦你搞定了最關鍵的人物，無需浪費太多唇舌解釋自己的想法，對方會自動幫你達成目標。

微軟企業銷售經理拉熊達．安德森（LaShonda Anderson）便深諳箇中道理。曾有一筆採購訂單必須在年度結算前敲定，他急著打電話給財務長助理，但助理只能無奈地回說：「採購單還躺在財務長桌上。」一掛完電話，安德森立刻買了一盒包裝精緻的餅乾送給那位助理，謝謝她的幫忙。第二天，他就收到了對方財務長簽核的採購單。

仔細算一下，他只花了40美元的餅乾錢，便換來120萬美元的訂單。

當然，你也可以不花一毛錢，收買人心，你只要付出勞力。像Google地區分類廣告國內產業部經理山姆．薩巴斯提那（Sam Sebastina），會邀請重要企業的主管到Google辦公室，免費為們說明線上廣告的商業運作機制。

避免8大銷售錯誤

「人」的因素很重要，但也最複雜，往往不小心就踩到地雷。美國著名心理學家、《情感行銷的符碼》（The Culture Code）作者克羅泰爾．拉培雷（Clotaire Rapaille）擔任多家跨國企業顧問，根據他多年的經驗，一般人在進行銷售或說服時，最常見8大錯誤：

1.對別人的痛苦無動於衷。

不論你是業務或從事其他工作，常常只想到「一定要達成我的目的！」卻沒考慮到對方的心理需求。例如，在景氣衰退時，人們反而很有可能花大錢買珠寶之類的昂貴精品。為什麼？為了要讓自己心裡感覺好過一點。

2.按捺不住自己的焦慮。

努力當一個「快樂的失敗者」（happy loser）。拒絕不過是遊戲的一部份，這樣遊戲才能繼續玩下去，一旦你闖關成功，更會有莫大的成就感。如果顧客對你說：「不！」你應該高興地說：「謝謝你。」然後送對方一份代表誠意的小禮物。

3.沒有準備。

銷售前，不只要想好顧客會說什麼，更要事先演練好你該如何回應。如果在銷售過程中出現讓你大感意外的情況，那就表示你根本沒做好準備。

4.做了太多準備。

不做準備不好，但是準備過了頭更糟，你不需要百分之百地按照事前擬好的劇本演出，這樣只會不知變通，反而礙事。所謂的準備是指預先設想到可能不同的狀況以及適當的回應方式，到了現場再視狀況隨機應變。

5.把對方當大人看。

購買行為終究是非理性衝動下的結果。每個人買東西時就像小孩一樣，往往是為了滿足一時的興奮感。MINI Cooper就是經典案例，多數人都因為覺得造型太可愛了而買下，這些車主會為自己的愛車取名字，並加入社交網站，與其他車主交換心得。

6.虛張聲勢。

如果你不相信自己銷售的產品，就考慮換工作吧。無論你說得再天花亂墜，一旦你打從心底不相信，說久了總會露出馬腳的，你自己做得也不快樂。

7.搞砸可能的機會。

曾有位保險業務員向拉培雷推銷人壽保險，但當時拉培雷已經向別家買了，不過這位業務員仍持續寄雪茄給拉培雷。最後，拉培雷決定向他買保險。為什麼？理智上，拉培雷知道雪茄不過是這位業務的推銷手法之一，目的是為了拉保險。但是感情上，他還是被感動了。

8.忘了人類其實也是爬蟲類。

不要忘了訴求最深層的本能需求，像是生存以及被需要等，不要只顧著談論嚴肅的生意話題。

環境再壞，仍有不少人做出亮眼的成績。別再抱怨工作或生活上的種種不順，如果你能認真思考自己的問題，學會頂尖業務員的銷售能力，曾經讓你怒不可遏的事情根本不會再發生。

成功上演手機行銷秀（EMBA雜誌）


EMBA雜誌編輯部／文

手機是時下年輕人隨身必帶的東西，它可以搖身一變，成為全年無休、長驅直入的行銷管道。

然而，截至目前的實務經驗顯示，手機行銷的效果好壞不一。以手機傳送簡訊折價券為例，年輕消費者有可能受到吸引而購買東西，也有可能覺得受到打擾，反而對公司產生壞印象。

究竟什麼樣的手機行銷方式，才能攻佔年輕消費者的心？為了回答這個問題，美國東北大學的行銷教授蘇坦（Fareena Sultan）跟羅門（Andrew Rohm），選定了經濟發展程度和手機普及率都大不同的美國跟巴基斯坦，進行了一項研究。

今年夏季號的麻省理工學院史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）刊出了這項研究結果。蘇坦跟羅門綜合了過去的相關研究，挑出了七大最可能影響消費者接受某個手機行銷與否的因素，透過問卷調查的方式，請這兩個國家十八到三十四歲的消費者作答。

結果顯示，無論是美國或巴基斯坦的年輕消費者，其中的二個因素，都會影響他們是否接受某個手機行銷。第一個因素是手機行銷活動本身的特性，包含是否具有娛樂性（消費者是否覺得有趣），以及是否具有功能性（消費者能否從中獲得獎品或資訊等）。

第二個因素是，消費者事前是否允許公司向他們進行手機行銷。芬蘭的Blyk電信公司，專門鎖定歐洲年輕族群，如果用戶允許公司寄給他們，自己有興趣的品牌的手機廣告，用戶就可以獲得免費的通話時間跟簡訊則數。像這樣事前獲得消費者允許的手機行銷，效果通常比較好。

除了給予價值，增加消費者對公司的信任，也能提高他們對手機行銷的接受度。例如，公司保證不會把消費者的個人資料賣給第三者，以降低消費者的心防。

這個研究也顯示，在美國及巴基斯坦，消費者能否接受某個手機行銷，性別都扮演著重要角色，女性對自己的手機比較依賴沉迷，相對地，男性對手機行銷的接受度比較高。蘇坦跟羅門因此建議，公司針對不同性別的消費者，端出不同的手機行銷。舉例而言，當一名年輕男性從手機上網時，公司可以提供有趣的手機遊戲，吸引他跟公司立即互動。至於年輕女性，公司可以提供讓她們的手機更具個人特色的來電鈴聲。

美國及巴基斯坦的受訪者不同的地方則在於，後者的年輕消費者比較不擔心隱私權受侵犯，也比較不排斥手機行銷。蘇坦跟羅門分析，美國的手機普及率為八０％，巴基斯坦為三０％，對後者的年輕人而言，手機溝通跟行銷比較新鮮，所以比較能吸引他們。

公司想要成功上演手機行銷秀，別忘了順著消費者的毛來摸。


文章來源：EMBA雜誌第266期（2008年10月出版）
本文網址： http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=6764

創新如何改變波音公司


EMBA雜誌編輯部／文

奇異公司前任ＣＥＯ威爾許交棒的過程，是許多人耳熟能詳的故事。經過長期培養和重重篩選，最後的名單只剩下三個人，最後由伊梅特（Jeff Immelt）勝出。落敗的麥納尼（Jim McNerney）立刻就被３Ｍ公司延攬，擔任董事會主席暨執行長。

二○○○年，當麥納尼接下３Ｍ的領導棒子時，３Ｍ公司獲利不佳，成長乏力，股價疲軟。在他掌政期間，３Ｍ的股價上漲了百分之三十四。二○○五年，麥納尼又出任波音公司董事會主席、執行長暨總裁，他帶領波音走出陰霾，轉虧為盈，而且每季營收與獲利不斷成長。

撇開眾所周知、早獲肯定的領導與管理能力不談，麥納尼使這兩家優異的公司成功走出低潮的重要法寶，是改變它們的創新模式。想想看，３Ｍ和波音向以創新聞名，麥納尼竟然還能使它們靠著改變創新模式，而更上一層樓，可以想見，他必然有精闢獨到的創新哲學。在最近一期的「企業管理」(Business Management)期刊上，麥納尼分享他的創新管理方法與理念，尤其是在波音公司的經驗。

他說，創新必須以顧客為導向，提供具說服力的價值主張。在新機型的角力戰中，波音公司的對手空中巴士（Airbus），選擇推出體積更大的噴射客機。波音呢？它由顧客來決定七八七型夢幻噴射客機的樣子。波音的業務人員細心傾聽顧客的心聲，把「顧客想要什麼」充分反應給波音的工程師。最後，顧客的需要決定了波音七八七型客機的新性能與特色：讓航空公司能夠提供更低票價和直飛班機；省油百分之二十；維修費用與成本降低百分之三十；乘客座位腳部空間增大；座位上方行李艙空間加大等等。結果是，七八七型客機至今已被預定八百架，創下商用客機史上銷售最快的紀錄。

此外，他擴大創新網絡，以提高創新的生產力。波音七八七是該公司和位於全球各地的主要供應商協力設計與打造出來的，麥納尼說：「我們把各專長領域『最佳中的最佳』結合起來……，創新是團隊運動，仰賴技術交流與坦誠開放的文化，跨團隊合作，有效管理與整合。」

更重要的是，他強調，創新不能沒有紀律。麥納尼說：「在商業環境中，你不能只有創意，沒有紀律。你必須對某些創新計畫說不，有些創新計畫則必須大力快速推動。」

３Ｍ有一項悠久傳統，那就是所有員工都能把百分之十五的工作時間，投入從事自己喜愛的創新項目。麥納尼在３Ｍ時，推動該公司做出兩項根本改變：第一，從個人創新改變為團隊創新；第二，不要為創新而創新，要聚焦於顧客導向的創新。他要求人員在從事創新之前，先和市場研究、銷售、生產部門的人員交流。

麥納尼認為，不要以為創新一定要大、顯著、談判，不要以為小就不重要。永無止境的改善，是維持現有事業和開啟新機會的要素。他說：「所有事業領域都能，也應該創新，並非只有技術層面才需要創新。創新是要思考如何以許多不同方式，為顧客創造價值。如果你把創新視為使顧客增益的工作，那麼，你就能明顯看出，創新是每個人的職責。」


文章來源：EMBA雜誌第266期（2008年10月出版）
本文網址： http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=6842

準備好了？
EMBA雜誌總編輯 方素惠／文
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=6860

進入年底，很多公司開始為年度策略規劃會議而忙碌。但因為環境變動太快，也有越來越多人質疑，公司年年投入時間和資源，甚至移師風景優美的郊區，召開冗長的策略會議，到底有什麼效益？


一生經過無數戰役的拿破崙曾說，他所打過的勝仗中，沒有一次是照著他的規劃進行。但是，在他打任何一場仗之前，一定做最縝密的規劃。

曾經擔任歐盟最高統帥的美國總統艾森豪更說：「完成的計畫沒有用，規劃的過程才是最重要的。」（Plan is nothing, planning is everything.）

因為透過規劃的過程，可以增加高階團隊對事業和願景的共同了解，也會對於現實環境產生共同假設。當突如其來的變化發生時，管理團隊就不會只是根據意見或直覺，而能夠周全分析，做出重要決策。

因此，資深顧問指出，策略規劃的一個價值，未必是發展出高明的策略，而是為高階管理團隊「準備好」，也就是建立有準備的心靈（prepared minds）。

要達到這樣的目的，策略規劃會議的形式，應該從檢視審查，改為對話討論，讓與會者經過充分對話，對彼此提出建設性的挑戰（見第266期第四○頁）。

此外，會議的重點應該從議題著手，也就是預測重大挑戰和找出重要趨勢。在很多企業，策略規劃常常和預算以及財務目標的討論結合在一起，這麼一來，討論的重心變成了財務數字和短期課題，這就扭曲了策略規劃真正的價值。

國際知名的波士頓顧問集團（ＢＣＧ）不久前進行的一項研究調查顯示，在那些成功發展策略的公司，策略規劃成功的關鍵，就在於「延伸」（stretching）。例如，透過思考的延伸，為企業創造更多的可能。

逆向思考就是一個好例子。與其問：如何讓這個事業成長？不如問：如何消滅現有事業？想像一下，如果你是競爭者，會如何打敗你？奇異公司在構築網路事業時，就要求它的事業部主管如此思考，而專案名稱就叫做destroy-your-business.com（毀滅你的事業）（見第266期第三○頁）。

另一個創新的做法是印度的馬氏集團，它由一些年齡在三十五歲以下的員工組成「影子董事會」，他們定期聚會討論，提供集團不同的策略觀點（見第266期第五二頁）。

這些努力除了可以讓高階管理團隊「準備好」，更能為公司培養更多的策略達人。除了掌握長期趨勢，思考公司的路徑之外，在遇到環境巨大變動或危機時，也才不會有粗糙或令人遺憾的決策產生。

文章來源：EMBA雜誌第266期（2008年10月出版）

製造「閱讀空氣」！混亂世代求生關鍵新指南
天下雜誌

如何在低迷混沌的局勢中 抓住群眾 精準溝通？

從日本、台灣、到全世界，從職場、商場、到政界培養「閱讀空氣」的能力，正成為一門新顯學

為何松下幸之助、李光耀、麥當勞、統一超商都是閱讀空氣達人？

【採訪／江逸之、張漢宜　攝影／劉國泰】

「這個會議只有延誤四個月嗎？」一位竹科半導體大廠董事長用力敲擊桌面，嚴厲眼神掃過會議室裡的總經理與副總十多人，空氣瞬間急凍。

平常在半導體界喊水會結凍的總經理也很緊張。雖然冷氣調低到二十度，但在台上負責報告客戶總部室內設計案的元崇設計工程總經理鄧運鴻，卻滿頭大汗，因為竟然第一張電腦簡報都沒過關。

鄧運鴻畢竟是馳騁室內設計界二十餘年的老手，反而靜下心來利用這難得的三十分鐘會議時間，仔細觀察這家客戶的內部權力結構，「新總部設計規劃，絕對不是總經理有決定權，而是董事長，」他體會到。

回到公司後，鄧運鴻徹底研讀這家公司的數千則相關報導，分析這位董事長的行事作為後，三個月內準備了三個設計方案，再回到同一間會議室簡報。「對！這就是我想要的，」平日不苟言笑的董事長難得露出了滿意的笑容，元崇正式取得設計工程案。

曾經設計過奧美、台新金控、台積電、聯發科總部與廣達電腦研發中心的鄧運鴻，經常與大老闆們直接面對面開會，他深有體會：「要懂得觀察環境氛圍，否則有再多創意，都會被盯到滿頭包。」

像鄧運鴻這樣，善於觀察環境氛圍、讓工作事半功倍，是許多成功者都具備的特質。

有我、有你、更有他

最近黑心牛奶事件讓社會人心惶惶，但最先召開記者會、向大眾公開道歉、並收回所有架上牛奶製品的金車公司，不但度過了危機，也贏得了負責任的形象，提升了品牌公信力。

親上火線指揮的董事長李添財問了兩個關鍵問題：「誰是我們的老闆？食品衛生處。」因此在週日三點金車召開記者會前，先知會主管單位，讓衛生署在三點半先一步開記者會。

第二個問題，是全部金車產品皆提供退換，或是四月後製造成分有問題的產品才可退換？李添財決定全部都可退換：「無辜的消費者已經夠恐慌擔心了，怎麼還忍心要他去（看製造日期）分辨哪一包有問題，哪一包沒問題？」

事先想到各方面的利害關係人，貼近他們的心情與想法，再找出解決方案，白手起家的李添財正是「閱讀空氣」的高人，心中有我（公司）、有你（顧客）、更有他（主管單位）。

什麼是「閱讀空氣」？

閱讀空氣已是現代生存必要的關鍵能力。

從去年開始，「你也閱讀一下空氣吧！」成為日本職場個人管理界最熱門的關鍵字，閱讀空氣儼然成為企業、個人、甚至政治領導人的管理新顯學。

什麼是「閱讀空氣」？這是來自日文「空?????」（Kuuki Yomenai，直譯為「不會讀空氣」），簡稱「ＫＹ」。用中文來說，就是「白目」、「沒sense」、「狀況外」。

空氣，無色無味，難以察覺，人類卻不能沒有它。

同樣地，不同的人與人之間，會形成不同的場域空氣。同樣無色無味，卻可以透過靈敏的觀察，體會出它的流動與變化。

「閱讀空氣」並非只是單純察言觀色，而是培養觀察環境氛圍、提出並溝通改善意見，再加上落實執行的綜合能力。

根據調查，日本有七成年輕人在企業待不到三年，最大的原因不是能力不足，而是「溝通」出了問題。許多富創意的年輕人，由於不善「閱讀空氣」，導致在團隊中溝通不良，即使有好點子也難發揮，甚至待不久就離職。

默沙東藥廠公共事務處處長關家莉觀察，現在的職場教育訓練只重視技術能力（英語、各項證照）與管理知識，「卻忽略掉了最基本的對於環境變化的觀察能力。」

除了個人，企業也應隨時閱讀空氣，改變經營策略。

台灣連鎖通路龍頭統一超商總經理徐重仁，從不敢輕忽閱讀空氣的重要，每週都會抽空騎單車，和主管到處逛大街小巷，觀察消費市場的變化趨勢。

「統一超商從拿別人的產品來賣，到發展自有品牌，網路購物興起之後，開始轉變成提供服務收費，」從事公關業務二十餘年的關家莉觀察，統一超商是台灣最懂得閱讀空氣、適時改變的典範之一。

麥當勞更是緊抓市場趨勢的高手，一路從賣漢堡、推出三十九元早餐到強打咖啡產品。

麥當勞的ＤＮＡ裡面，觀察力一直都被列為重要的經營方針。麥當勞在台灣每天至少進行八十個滾動式市調，一年舉辦一百多場焦點團體訪談，總裁李明元至少參加了七十場以上。

透過頻繁的市調與主管親自到現場觀察，李明元發現年輕人的多餐飲食習慣，開始推二十四小時營業與外送服務，立即獲得好評。

懂得閱讀空氣，開啟成功大門

在今天，讀出環境氛圍改變，懂得預測空氣變化路徑，就跟中央氣象局的氣象預報颱風動態同等重要。

日本筑波大學教授土井隆義在《朋友地獄：「閱讀空氣」世代的生存法則》書中指出，自一九八○年代以來，教育方式逐漸轉向個性化，尊重每個孩子不同個性，讓他們擁有決定自己前途的能力。

這種模式雖然培養出創意與有能力的一代，卻教不出懂得自律、能看得遠、會溝通的人才。

最近，明基友達集團董事長李焜耀經常在抱怨「宅男太多了」，企業很難找到擁有很強溝通與整合能力的年輕員工，原因在於台灣年輕人過度依賴網路，變成「宅男」與「乾物女」，成天窩在網路世界，不願意伸出頭與外界溝通，嚴重缺乏環境洞悉力。

一○四人力銀行今年曾對企業主管進行調查，三九．七％企業認為溝通表達能力特出的年輕員工，才能爭取到更好的薪資。

溝通技巧，其實是年輕人學習閱讀空氣的要徑。「看到不滿意的事情，連消化都不消化，就直接講出來，」玉山銀行人資長王志成點出，有話直說是年輕人常見的「白目」。曾有一位年輕行員，遇到熟識的女性會計主任來銀行辦事，想也不多想，就跟她開玩笑，「你怎麼把頭髮燙成這樣？」把年輕人無厘頭的溝通方式，套用在客戶上，也不管對方能不能接受。

閱讀空氣的四大技術

那麼，怎麼做，才會懂得閱讀空氣？

日本慶應義塾大學社會學研究科博士內藤誼人在《閱讀空氣的技術》書中指出，「閱讀空氣」必須掌握幾大關鍵：一、首先要掌握狀況，確認在場的人是哪些人、彼此的職務和利害關係如何、自己跟這些人的關係又是如何。二、溝通發言時，選擇適切的用語。三、隨時注意氛圍的形成與轉變，慎選發言時機。四、觀察在場人士的眼神與表情變化，裡面藏著許多值得閱讀的訊息。

好的創意，要能推銷出去，讓上司與團隊了解並接受，若不懂得「閱讀空氣」的藝術，不懂得體會當下的氛圍，只一味強調自己的想法有多好，會讓溝通出現阻礙，甚至不被接受。因此，學習「閱讀空氣」與溝通技巧，成為現代人的重要課題。

施政與民心背離的「ＫＹ領導人」

「閱讀空氣」不只是職場或商場的技能，也是政壇不可或缺的必要能力。

兩千多年前，《孫子兵法》就用「知己知彼，百戰不殆，不知彼而知己，一勝一負，不知彼不知己，每戰必敗，」提醒權衡局勢與閱讀空氣的重要。

出身議員世家的桃園縣長朱立倫，就經歷過忽略閱讀空氣的慘痛經驗。

最近兩年，為了規劃桃園航空城，朱立倫帶領縣府團隊遠赴荷蘭史基浦機場、韓國仁川機場考察，一頭熱地邀請這些國際機場經營團隊到台灣，研究桃園機場公司化的可能性。

「我們都認為桃園機場必須要走向公司化經營，這是世界新趨勢，卻忽略機場員工與民航局的內心感受，」朱立倫坦承，失去工作的被剝奪感已經在與桃園機場相關的單位蔓延開來，縣政府卻「聞」不到這股不安的氛圍，最後遭受許多匿名黑函控訴「炒地皮」、「機場公司化會成為大恐龍」，不斷阻礙法案推行。

國家領導人也要會讀「民間的空氣」，了解民心所趨，在適當的時候提出適當的政策。否則，自以為提出好政策，卻無法獲得民眾認同，成了不懂閱讀空氣的「ＫＹ領導人」。

日本前首相安倍晉三，就有「ＫＹ首相」之稱，他的閣員也被稱為「ＫＹ內閣」。當國民年金資料被錯誤登錄，民眾擔心往後領不到年金，要求政府提出解決辦法時，安倍晉三卻還在大談修憲與教育法。安倍的施政重點跟人民關注的議題南轅北轍，招來「ＫＹ首相」之譏。

領導人有同理心，才能體察民心

「台灣最該閱讀空氣的是馬英九總統，全民要的是一個有能力的政府，馬英九卻只想建立一個清廉政府，」一位國民黨籍的縣長抱怨。

這位縣長一談到上台四個多月的馬政府，不禁搖頭嘆息。他指出，馬政府任用一群不懂民瘼的博士內閣，靠十幾年前的治國工具來因應全球不景氣的變局，卻又在風災、挽救台股、毒奶等關鍵議題上，不懂得優先處理民眾最關心的事務，反而去做一些枝枝節節的事情。

例如，大陸毒奶粉造成民眾人心惶惶，許多企業營運也遭到金融風暴嚴重波及，人民正殷切期盼政府拿出解決辦法，馬英九卻在此刻大談開放大陸學歷認證，引起「與民意脫節」的批評。

政治評論家南方朔表示，領導人必須具備足夠的敏感度，去傾聽各種民意，並做正確解讀，其中關鍵就在「同理心」，拋開生長條件、地區、階級、學識等所有限制，把自己變成一個老百姓。

美國總統雷根就是一位很善於閱讀民意的總統，演員出身的他，很懂得解讀電視新聞與節目所釋放的訊息。例如，他推行全美大掃毒，靈感就是源自當時大受歡迎的影集「邁阿密風雲」。毒品的問題由來已久，但這部影集帶動支持掃蕩毒品的民氣，雷根此時掃毒，可說抓住了最佳時機，不僅成效卓著，也提高他的聲望。

南方朔建議，領導人應該「兼聽」，而不要「偏聽」，而且不要固執。有權力的人常犯的毛病，就是只相信自己，變得日益自大。懂得「兼聽」不同的觀點與意見，好的策略才會出現，也才能閱讀民間的空氣。

南方朔強調，企業與國家領導人更重要的是「創造空氣」，也就是帶領民意，以創造性的思維，在人民還沒想到之前，就先想到。

要能閱讀「全球的空氣」

此外，領導人不只要懂得閱讀自己國家「民間的空氣」，更要提高視野，能夠閱讀「全球的空氣」，這樣，施政方向才能高瞻遠矚，為國家前途開創未來。

新加坡前總理李光耀就是一個很能開創的例子。新加坡剛脫離馬來西亞而獨立時，國土狹小、經濟窮困，前途不被看好，但李光耀衡諸國際情勢，從一九六○、七○年代開始，向經濟蓬勃發展的台灣學習，到了一九八○、九○年代，更提高視野，向歐美、日本先進國家學習。

如今，在瑞士洛桑管理學院（ＩＭＤ）二○○八年世界競爭力報告中，新加坡高居全球第二，並且愈來愈逼近榜首美國。ＩＭＤ甚至預測，今年將是最後一次看到美國第一名。

從閱讀空氣到創造空氣，其中的關鍵在於創造有利的勢頭。

最近，桃園縣長朱立倫在縣內河川整治，要拆除沿岸的違建，立即遭遇民眾與民代抗議。

朱立倫選擇在抗議聲音比較小的地方，先做好一公里的河川地整治，和抗拒拆遷的地方形成對照組，自然就會有很多民眾站在縣政府這一方。

有「日本經營之神」之稱的松下幸之助，有感於日本缺乏有理念、有前瞻能力與道德勇氣的領導人，因此創辦「松下政經塾」，培養二十一世紀的領導人才。

在甄選塾生時，一定會被問到的問題之一就是：「有沒有常識？有沒有生活感？現實感？能否知悉人性及人的侷限？」這也就是西方企業在選擇執行長時最重視的條件之一：有沒有sense。

創造閱讀空氣的工作環境

對企業而言，教導新人學習閱讀空氣，縮短適應環境與學習曲線變得很重要。

一些企業開始塑造員工張開五感（視覺、聽覺、嗅覺、味覺和觸感）的閱讀空氣工作環境。

九月二十二日上午八點，是桃園火車站最繁忙的時刻，候車大廳擠滿趕著週一上班的人潮。穿著紫色上衣的明基員工高舉新人報到牌，引導一百多位新進員工上大巴士，到新竹北埔參加為期四天的新人訓練。

在四天的課程中，除了灌輸企業文化，「超過一半的課程都是教育正確的工作態度與人際溝通的技巧，加速新人融入公司的速度，」一年負責明基友達集團近三千位新人教育訓練的明基電通副理許立民強調。

明基友達集團的新人訓練透過分組實做，不斷練習如何觀察對方的肢體語言，像是在聆聽時，身體必須些微往前傾、眼睛注視對方，及面對不同管理風格的主管，如何建立良好的溝通模式。

另一方面，企業高層也可以透過年輕人的敏銳嗅覺來閱讀市場。因為，最好的社會觀察與創意，往往都來自最基層員工。

八月底，位在台北南港的雲雀國際公司會議室裡，瀰漫著濃濃的西班牙海鮮烤飯香味，掌管台灣三十多家連鎖餐廳的董事長森田宜幸挺直腰桿，嚴肅地逐一試吃桌上的幾盤海鮮烤飯，從最道地的濕答答烤飯，到最後一盤有著鍋巴的焦乾烤飯。

原本，森田宜幸直覺決定選擇水分較多的烤飯上市，但在最後一刻，他卻找了現場最年輕的幾位餐廳兼職員工，請他們發表意見，一群人七嘴八舌地討論起眼前的烤飯，「我還是覺得台灣人喜歡吃乾飯與鍋巴，烤飯不要做得太像西班牙那樣濕答答，」最後，森田宜幸決定鍋巴烤飯成為九月底古拉爵餐廳新菜單的主打料理。

「海鮮烤飯一推出，竟然超過原先預期銷售量的三成，」雲雀國際營業部協理林育立笑說。有時候老闆雖然擁有三十多年的餐飲管理經驗，但對於市場的敏銳度不見得會贏過年輕員工。

培養sense，做適當的事

無論是朋友相處、職場關係，甚至整個社會所形成的氛圍，都流動著不同的空氣，要有足夠的sense，去感受這樣的空氣，說適當的話，做適當的事，制定適當的策略。從個人、企業到國家領導人，「閱讀空氣」的能力，將是這個變動時代的生存新關鍵。

有你、有我、更有他

如何成為閱讀空氣達人？

日本財經雜誌《Theory Business》集結企業領導人、藝術創作者、學者等各行各業頂尖人士，
送給年輕上班族突破職場瓶頸的關鍵句，培養「閱讀空氣」的能力：

一、發生意見不同的爭論時，先把那股氣Hold住

年輕人常常沒聽完對方的話，覺得被誤解，就急急辯駁，而不把話聽完，反而留給人不好的印象。

其實，任何會感動大眾的作品，都是以團隊的力量才能完成，不管你多麼有才華、有創意，光靠一個人的本事是無法達成的。因此，不要因為一時的情緒衝動，毀了團隊之間的感情與互信。

二、到你產品會出現的現場，「停、看、聽」

創意，不是關在辦公室裡就能發想出來的。富士電視電影事業局長龜山千廣強調：「到現場去！」
例如做電影的，就要親自到戲院去，真實的現場、真實的第一手意見，都是市場調查永遠做不到的。這些從現場蒐集的珍貴第一手資訊，可以讓你知道自己哪裡做得好、哪裡有待改進，跟顧客的需求距離有多遠，下次可以如何把事情做得對。

三、思考「好的產品」跟「暢銷的產品」哪裡不同

許多年輕人很努力地將創意付諸實現，卻不被市場接受，認為自己懷才不遇。然而，仔細思考一下：「好的產品」跟「暢銷的產品」，到底有哪裡不同？例如，好的作品為什麼不賣？是行銷宣傳沒有打到對的顧客、競爭對手早一步推出或做得更好、顧客的胃口或社會氛圍改變，還是自己認為好但其實並不是顧客所要的？

四、不只「想做什麼」，而是「想成為什麼人」

思考「我想做什麼樣的事」，是針對眼前的情況來思考，屬於短期的規劃；思考「我想成為什麼樣的人」，則把思考的線拉長拉遠，從一生的規劃來看自己的人生藍圖。

現在做的每一件事，都是為了將來想要成為的那個自己而鋪陳、奠定基礎。現在的工作，只要能學到東西，對你的目標有幫助，那麼，你所賺到的就不只是薪水，還包括將來用得上的經驗、技能與人脈。

五、以快樂的心情工作，才能做出令人快樂的產品

太陽劇團總裁拉馬爾認為，如果你的產品是要讓人感到快樂的，你就要以快樂的心情來創作，才能讓人感受到你那份心情。若你在創作作品的過程充滿痛苦與焦躁，作品就會帶著那樣的情緒，傳達給大眾。

六、無論多小的事，都要設定標準與完成時間

日本戴安芬前社長吉越浩一郎最知名的創新是「零加班」，要求員工提升工作效率，不准加班。他強調，讓工作效率提高的祕訣，其實就是「注重細節」，無論多小的事，都要設定標準與完成時間，那麼，你就不會因為某些疏漏而必須花時間去修補，讓工作在截止期限之前順利完成。正所謂「魔鬼就在細節裡」，把細節之處做好，拖累工作的魔鬼就無藏身之處。

七、不喜歡的事就不去做，還能有什麼突破呢？

人如果只做自己喜歡的事，就會永遠限制在那個框框裡，難以突破。當社會趨勢變動，自己原有的專長容易被取代、或是不再被需要時，就會失去競爭力。其實，許多自己「不喜歡」的事，正是磨練更高的技術、增加思考深度與廣度的重要關鍵，透過這些，往往可以將自己「喜歡的事」做得跟別人不一樣，達到更好的成果。因此，年輕人應該跳脫「喜歡」與「不喜歡」的二分法，去看這件事是否能為自己加分，打造不一樣的競爭力。

八、「你」、「我」之外，從第三者的角度看事情

一般年輕人看事情，往往只從自己的角度出發，只以一種角度來看世界。從單一角度看事情，往往狹隘而偏頗，應該從雙方的角度來看，把自己放在對方的位置，從對方的角度來看事情。

更深一層的做法，則是從「第三者」的客觀角度。因為「你」、「我」都是有利害關係的當事人，「他」則是冷靜、客觀的第三人，往往可以觀察出你我不曾發現的盲點。

九、「見面三分情」是永遠不變的真理

無論網路科技多發達，「見面三分情」是永遠不變的真理，真實的「人」的感覺，永遠無法以科技取代。特別是關於「閱讀空氣」，如果是在MSN上，彼此看不到對方的眼神與表情，完全以文字判斷，因此，經常引起誤解。其實，同樣一句話，搭配上表情與聲音，可以有各種不同的含意，傳達不同的感受，這是MSN的文字簡訊、表情符號所無法相比的。

測試你的「閱讀空氣」指數

以下這個有趣的自我測驗，可以讓你了解自己「閱讀空氣」的程度。各種不同行業的上班族都可以做做看這個測驗，因為「KY之道」基本上都是互通的，例如，下面題目中的「顧客」換成「老闆」、「上司」、「同事」、「客戶」，一樣行得通。

題目

1. 顧客走進門時，能從表情讀取到他的心情。
2. 跟顧客談話時，能夠從他的語氣與聲調察覺他的心情。
3. 遇到挑剔、態度不佳的顧客，也能溫和有禮地應對。
4. 顧客退貨時，不是換給他新的就好，而能仔細了解他對產品不滿的原因。
5. 深知如何適當地討顧客歡心之道，但不過度逢迎拍馬。（例如：稱讚女性顧客穿這套衣服看起來更年輕有朝氣，或是稱讚媽媽身邊的孩子很可愛）
6. 知道如何平息顧客怒氣的各種方法。
7. 遇到滿肚子火的憤怒顧客上門抱怨，也能保持溫和、冷靜的態度面對。
8. 能夠預測到顧客的下一個要求。
9. 即使心情不佳，也能讓顧客覺得你跟以前一樣元氣十足。
10. 即使達成交易，也能控制自己喜形於色的情緒，保持親切而從容的態度面對顧客。
11. 讓顧客覺得你是站在他的立場與需求，來介紹他真正合用、真正需要的產品，而不是急著想把商品推銷出去。
12. 能夠讓顧客持續上門，維持長期的友好關係，而不是只做一次生意。

分數計算

1. 饒了我吧，完全做不到：0分
2. 嗯……有時候可以做到：1分
3. 大部份時候都可以做到：2分
4. 沒問題，無論何時都辦得到：3分

結果分析

1. 0-3分：你真的很KY！趕快去學習「閱讀空氣」的技巧，否則會成為眾人眼中的「白目大王」。
2. 4-17分：嗯，還有救，再充實一下「閱讀空氣」的技巧吧！
3. 18-23分：「KY值」剛好及格，讓自己再上層樓會更好。
4. 24-33分：相當不錯，你「閱讀空氣」已經沒什麼大問題。
5. 34-36分：你是「閱讀空氣」達人！擁有圓融的態度、敏銳而細膩的觀察力、得體的應對技巧，加上你原本的專業能力，相信你在職場上必定能夠無往不利。

決定未來的10種人，有你嗎？
名家專欄之陳樂融


《決定未來的10種人》（The Ten Faces of Innovation, 2008）的英文書名沒有台灣出版社翻譯的那麼聳動。直譯「創新的十種面向」，很貼切，而且可以稍減我們凡人的壓力。

意思是：未來有這十種（至少十種！）激發創新的動力模式，你可以挑選加入，也可以壁上觀；比較沒有那種「我要被淘汰了！」的焦慮。

當然本書所說的「創新」（innovation），特別是指針對企業、機構、社會的特殊產品與議題而談的創新。個人如何活得更花枝招展、樂趣橫生，並不在探討範圍。

這十種「創新人物」，以我理解的語言，扼要解釋如下：

1.人類學家：觀察人類行為，進而去瞭解人的身體與情感和商品與服務關連的人。
2.實驗家：不斷把單純的構想，做成原型（可以是實際或虛擬的）。
3.異花授粉者：探索不相干的產業和文化，應用在其他可賺錢的領域上。
4.跨欄運動員：擅長以較少的資源做更多的事，傾向試驗別人沒做過的事。
5.共同合作人：召集整合各團體，領導大家創造新的解決平台。
6.導演：針對特殊有才華的人，組合並激發他們。
7.體驗建築師：能發揮「多感官設計」威力，讓使用者獲得神奇體驗的人。
8.舞台設計師：其實就是比較高檔的建築與室內設計師，可以創造出激發員工創意能量的辦公空間。
9.看護人：擅於讓你感覺「賓至如歸」的高質量服務，努力延伸與客戶的關係。
10.說故事的人：任何能把惱人的進度會議變成說故事時間的激勵高手。

你一定發現到：「導演」不是真的電影導演，學院訓練出來的人類學家，也可能只適合研究古代部落，而不適合去負責改善國際機場的旅客行李轉盤。

這些都是「形容」。所以也當然不需要有如上科班教育的文憑。但也意味著：我們必須無師自通。

趨勢學家總是會讓我們警惕：自己面對未來變遷，存活與競爭的能力夠不夠呢？

讓我們舉其中一個項目來看看，在「人類學家」這個分類中，作者強調的是：「人們為了駕馭變動不居的世界，因而發展出各式各樣的怪癖和習性，有時候，你可以從這些怪癖和習性中，找到某些新機會的強烈線索。」

發揮高度精準的觀察力與敏感的心，創新人才會注意為什麼他在這個櫥窗停下來，為什麼他在這個貨架上駐足，為什麼他會選擇靠某種顏色的牆壁站著，為什麼他在下車門後甩門甩得特別大聲。

我這些都只是舉例，而可以這般觀察及思索的絕對不只是「趨勢專家」的專利（事實上他們往往並非身處創新風暴的核心），而是調研人、策畫人、廣告人、編採人、寫作人等等必須戮力以赴的戰場，甚至如果你是個漫畫家，你也可以從解剖刀般觀察眾生百態獲得巨大成功。

從這角度看，要讓自己變身為新時代的創新高手，其實並不困難。專家已經分類整理好不同的制服，挑上一套自己喜歡的穿吧！