與其咄咄逼人 不如尋求雙贏
善用柔軟身段成為談判高手
談判是一門達到雙方都覺得可以接受狀態的藝術，也是一種人們試圖取得對自己最有利結果的競賽。談判不是「二選一」的主張，與其咄咄逼人不如傾聽與發問；適度放下防禦盾牌，換來的是長久久的夥伴關係。
我們花費大量時間和精力在談判，不管談判對象是朋友、家人、同事還是顧客。談判是一門達到雙方都覺得可以接受狀態的藝術，也是一種人們試圖取得對自己最有利結果的競賽。當某人可以提供你想要的東西或服務，而你也準備要透過協商來取得一種可接受的解決方案時，談判就發生了。
談判是一種和平解決衝突的方法。不論是在政治、宗教或是運動領域，觀點互相衝突的雙方很容易意見相左，然而，當觀點的歧異發生時，例如：小孩與大人之間，雙方都必須透過談判來找出彼此都能接受的解決方案；政治家透過談判來達成複雜的國際協議；工會和雇主之間或多或少一直都處於談判的狀態，擁有長期關係的夥伴也清楚，如果不談判就會陷入困難的處境。
談判是雙方在達成協議之前，不斷往彼此立場逐漸靠近的行動，正如一位工會領袖所說的：「雇主和我在進行談判，我們彼此往對方走去，而我的任務是讓他們走得比我稍微快一些。」不過，談判的目的是達成協議，雙方都希望在合理的時間範圍內談出結果，而且一定要能夠及時將這項協議付諸行動。如果業務員與潛在客戶不能透過談判達成可接受的折衷方案，那麼業務員就無法拿到訂單，顧客也不能得到產品，雙方都會浪費所有已投入這項計畫的時間和資源。
你要發展出正面的談判態度，找出你和另一方觀點一致的面向。如果你在談判過程中懷抱猜疑的態度，強調你不願意妥協，就不太可能獲得你想要的結果。如果你利用每個機會努力和對方達成協議，將比較可能獲得快速而有效的協議。
試著把腳 放入對方鞋子
正如你會在談判時企圖採取自信而決斷的方法，你的對手也會這麼做。所以應該嘗試讓自己對另一方的觀點發生興趣。學習把自己的腳放進對方鞋子裡，你將發現這樣比較容易評估他們立場的優缺點，並對自己需要妥協的地方，做出正確的判斷。
在商場上談判過程中，自我控制的能力，是一項必須學習的重要技巧。唯有學會自我控制，你的肢體語言才不會破壞口頭上表達的訊息。因為，人們在與朋友或家人討論問題或談判時，經常會表現出他們的感受。比方說，感到不如意時，就會表現出灰心喪志或沒耐心的樣子。在每天的日常生活中，你都能找到機會來練習自我控制。
談判有三種可能的結果：雙贏、一贏一輸、雙輸。理想的談判結果是雙方都能長期獲得同等的滿足。
◆最佳狀況雙贏
談判的主要目標是讓雙方都相信自己贏得最佳交易。雙贏並不表示沒有任何犧牲，但雙方的痛苦是對等的，雙方透過某個面向的讓步，獲得等價的東西。如果工會贏得了一次加薪幅度比通貨膨脹率高的協議，管理階層必然覺得他們已因此交換到了生產力的提升。
◆避免一贏一輸
最糟糕的長期談判結果之一，是其中一方覺得另一方好像占了便宜。這種一贏一輸的結果通常會讓輸家謹記在心，而人類的天性是，輸家會想在下一回合的談判中獲得相反的結果。「贏／輸」的局面經常會導致「輸／贏」的結果，最終對誰都沒有好處。
◆尋求雙贏
不同的組織各有不同的優先目標，這對談判是很有用的，因為它提供了機會，讓每個組織都能以較不重要的讓步來換取較重要的目標。永遠要找出對一方重要、但對另一方是次要的議題。以小企業和大企業為例：現金流量對小型企業而言，是重要議題，但大型企業的經營者往往不會以現金流量為目標，因此可以提供較早兌現的支付款來換取對方的讓步。
反觀對小型企業而言，客戶服務通常只需要較少的基礎建設，因此可能會樂意提供免費的售後服務來交換其他讓步。
談判的目標是成功，意謂著雙方都覺得自己透過協議談成一筆好交易，基礎為於一方提供某些東西來換取另一方的東西。
時機扮演極為重要的角色。你應該試著開放談判的結束時機，盡可能避免陷入必須在特定時間內達成協議的處境。當人們面對時間限制時，往往會匆促地做出不明智的讓步，這是你可以利用的優勢；同樣的，你也必須警覺人們可能會利用這種戰術來對付自己。例如：主持國際會議的人通常會為前來他們國家談判的客隊訂回程機票，如此，地主團隊就可利用一系列戰術，把所有重要的談判拖延到客隊必須搭機返國的前夕，因而讓客隊居於劣勢。
發問增加贏的機率
在談判前，必須確保有足夠的時間做周全的準備。在某些狀況下，談判者會企圖催促進入面對面的溝通階段，這可能是一種巧妙的計謀。你應該以正面而堅定的方式來處理。如果他們習慣性使用這類措辭：「我們真的很想在夏季假期開始之前解決這些問題。」你可以捍衛自己的立場的說：「是啊，如果可以達成這個目標的話應該很不錯，但前提是我們能夠仔細的分析狀況並完成準備工作。」在某些談判的時點上，雙方會針對議題進行辯論，你必須了解能夠支持自己立場的合理論點。同時，當你站在某個立場辯證你的論點之前，必須先深度了解另一方的談判代表及其狀況。
成功的談判者是內行的溝通者。他們運用良好的談話技巧來確認另一方的需求，並決定如何在不多奉送的情況下滿足這些需求。
例如：向對手發問，可以讓對手洩漏出許多關於他們談判立場的資訊。不過，你可能必須精確「判讀」這些線索，才能獲得真正有用的洞見。使用開放性的問題，以「為什麼」、「如何」、「誰」、「什麼」等字眼當做問題的起頭，鼓勵另一方無顧忌的坦率發言。「你是否滿意你現在的供應商」這類問題只會得到一個字的答案；反之，若要回答「你的供應狀況可以如何改進」的問題，則需要做更多的解釋。如果你運用開放性的問題，將能激勵最謹慎沈默的談判者參與討論。
舉例來說，米克是在一家物流公司服務的工會幹部，他正針對雇主所提的條件做辯論。他認為桑妮塔和雷在去年旺季動用太多租賃車輛。當雷開始討論租賃車輛的價格優勢時，桑妮塔提議休會。在休會期間，桑妮塔向雷解釋，根據她所聽到米克的說法，她不認為租賃車輛是真正的問題。「真正的問題是加班費。」桑妮塔說：「米克無法公開為幫忙同事爭取更多加班費而爭辯，才使出這個手段。」於是，雷提議讓員工輪流加班，而米克接受了這項建議。
1.桑妮塔在傾聽米克的意見時，相當能理解米克的立場，因此有辦法將他的意見融入背景脈絡，體會真正的意思，而不是只聽他表面上在說什麼。她和雷的私下談話，有助於和雷溝通她所理解到的事情，而毋須將這個問題公開搬到檯面上。
2.雷做出對他而言較不重要的讓步，藉此交換米克對其他提議的認可，使他能滿足並解決米克關切的問題，同時也能避免不能在旺季使用租賃車輛的雙輸局面。
扮演消息靈通人士
廣泛地蒐集所有能夠支持你主張的統計數據和資料。當你拿到這些資訊後，還必須思考你將如何呈現這些資訊。如果你準備對付一個組織，要盡可能從網路及年報等管道獲取所有情報。如果你打算向某個組織提交一項商業計畫、請他們投資，比較這個組織和其他同業的獲利能力及生產力，將對你發生助益。
要盡可能去了解自己將要應付的人，比方說，假設你正努力想要銷售機械工具給一家製造公司，而對方談判者在某次會議中帶來他們的常務董事，你必須了解這位常務董事的專業背景究竟是行銷、產品還是財務，這樣才能夠以有意義的方式來介紹你的計畫。
如果你在談判過程中意識到，自己所做的某個假設是錯誤的，不要遲疑，趕緊要求休會，多做些調查研究。不要暴露太多自己情報不足的事實，否則你的對手可能會抵制你的要求。（本文摘錄自中國生產力中心新出版之《3天速成！談判致勝》部分精彩內容 ）
書 名：３天速成！談判致勝
出版社：中國生產力中心
作 者：肯恩．朗東(Ken Langdon)
譯 者：李宥樓
善用柔軟身段成為談判高手
談判是一門達到雙方都覺得可以接受狀態的藝術，也是一種人們試圖取得對自己最有利結果的競賽。談判不是「二選一」的主張，與其咄咄逼人不如傾聽與發問；適度放下防禦盾牌，換來的是長久久的夥伴關係。
我們花費大量時間和精力在談判，不管談判對象是朋友、家人、同事還是顧客。談判是一門達到雙方都覺得可以接受狀態的藝術，也是一種人們試圖取得對自己最有利結果的競賽。當某人可以提供你想要的東西或服務，而你也準備要透過協商來取得一種可接受的解決方案時，談判就發生了。
談判是一種和平解決衝突的方法。不論是在政治、宗教或是運動領域，觀點互相衝突的雙方很容易意見相左，然而，當觀點的歧異發生時，例如：小孩與大人之間，雙方都必須透過談判來找出彼此都能接受的解決方案；政治家透過談判來達成複雜的國際協議；工會和雇主之間或多或少一直都處於談判的狀態，擁有長期關係的夥伴也清楚，如果不談判就會陷入困難的處境。
談判是雙方在達成協議之前，不斷往彼此立場逐漸靠近的行動，正如一位工會領袖所說的：「雇主和我在進行談判，我們彼此往對方走去，而我的任務是讓他們走得比我稍微快一些。」不過，談判的目的是達成協議，雙方都希望在合理的時間範圍內談出結果，而且一定要能夠及時將這項協議付諸行動。如果業務員與潛在客戶不能透過談判達成可接受的折衷方案，那麼業務員就無法拿到訂單，顧客也不能得到產品，雙方都會浪費所有已投入這項計畫的時間和資源。
你要發展出正面的談判態度，找出你和另一方觀點一致的面向。如果你在談判過程中懷抱猜疑的態度，強調你不願意妥協，就不太可能獲得你想要的結果。如果你利用每個機會努力和對方達成協議，將比較可能獲得快速而有效的協議。
試著把腳 放入對方鞋子
正如你會在談判時企圖採取自信而決斷的方法，你的對手也會這麼做。所以應該嘗試讓自己對另一方的觀點發生興趣。學習把自己的腳放進對方鞋子裡，你將發現這樣比較容易評估他們立場的優缺點，並對自己需要妥協的地方，做出正確的判斷。
在商場上談判過程中，自我控制的能力，是一項必須學習的重要技巧。唯有學會自我控制，你的肢體語言才不會破壞口頭上表達的訊息。因為，人們在與朋友或家人討論問題或談判時，經常會表現出他們的感受。比方說，感到不如意時，就會表現出灰心喪志或沒耐心的樣子。在每天的日常生活中，你都能找到機會來練習自我控制。
談判有三種可能的結果：雙贏、一贏一輸、雙輸。理想的談判結果是雙方都能長期獲得同等的滿足。
◆最佳狀況雙贏
談判的主要目標是讓雙方都相信自己贏得最佳交易。雙贏並不表示沒有任何犧牲，但雙方的痛苦是對等的，雙方透過某個面向的讓步，獲得等價的東西。如果工會贏得了一次加薪幅度比通貨膨脹率高的協議，管理階層必然覺得他們已因此交換到了生產力的提升。
◆避免一贏一輸
最糟糕的長期談判結果之一，是其中一方覺得另一方好像占了便宜。這種一贏一輸的結果通常會讓輸家謹記在心，而人類的天性是，輸家會想在下一回合的談判中獲得相反的結果。「贏／輸」的局面經常會導致「輸／贏」的結果，最終對誰都沒有好處。
◆尋求雙贏
不同的組織各有不同的優先目標，這對談判是很有用的，因為它提供了機會，讓每個組織都能以較不重要的讓步來換取較重要的目標。永遠要找出對一方重要、但對另一方是次要的議題。以小企業和大企業為例：現金流量對小型企業而言，是重要議題，但大型企業的經營者往往不會以現金流量為目標，因此可以提供較早兌現的支付款來換取對方的讓步。
反觀對小型企業而言，客戶服務通常只需要較少的基礎建設，因此可能會樂意提供免費的售後服務來交換其他讓步。
談判的目標是成功，意謂著雙方都覺得自己透過協議談成一筆好交易，基礎為於一方提供某些東西來換取另一方的東西。
時機扮演極為重要的角色。你應該試著開放談判的結束時機，盡可能避免陷入必須在特定時間內達成協議的處境。當人們面對時間限制時，往往會匆促地做出不明智的讓步，這是你可以利用的優勢；同樣的，你也必須警覺人們可能會利用這種戰術來對付自己。例如：主持國際會議的人通常會為前來他們國家談判的客隊訂回程機票，如此，地主團隊就可利用一系列戰術，把所有重要的談判拖延到客隊必須搭機返國的前夕，因而讓客隊居於劣勢。
發問增加贏的機率
在談判前，必須確保有足夠的時間做周全的準備。在某些狀況下，談判者會企圖催促進入面對面的溝通階段，這可能是一種巧妙的計謀。你應該以正面而堅定的方式來處理。如果他們習慣性使用這類措辭：「我們真的很想在夏季假期開始之前解決這些問題。」你可以捍衛自己的立場的說：「是啊，如果可以達成這個目標的話應該很不錯，但前提是我們能夠仔細的分析狀況並完成準備工作。」在某些談判的時點上，雙方會針對議題進行辯論，你必須了解能夠支持自己立場的合理論點。同時，當你站在某個立場辯證你的論點之前，必須先深度了解另一方的談判代表及其狀況。
成功的談判者是內行的溝通者。他們運用良好的談話技巧來確認另一方的需求，並決定如何在不多奉送的情況下滿足這些需求。
例如：向對手發問，可以讓對手洩漏出許多關於他們談判立場的資訊。不過，你可能必須精確「判讀」這些線索，才能獲得真正有用的洞見。使用開放性的問題，以「為什麼」、「如何」、「誰」、「什麼」等字眼當做問題的起頭，鼓勵另一方無顧忌的坦率發言。「你是否滿意你現在的供應商」這類問題只會得到一個字的答案；反之，若要回答「你的供應狀況可以如何改進」的問題，則需要做更多的解釋。如果你運用開放性的問題，將能激勵最謹慎沈默的談判者參與討論。
舉例來說，米克是在一家物流公司服務的工會幹部，他正針對雇主所提的條件做辯論。他認為桑妮塔和雷在去年旺季動用太多租賃車輛。當雷開始討論租賃車輛的價格優勢時，桑妮塔提議休會。在休會期間，桑妮塔向雷解釋，根據她所聽到米克的說法，她不認為租賃車輛是真正的問題。「真正的問題是加班費。」桑妮塔說：「米克無法公開為幫忙同事爭取更多加班費而爭辯，才使出這個手段。」於是，雷提議讓員工輪流加班，而米克接受了這項建議。
1.桑妮塔在傾聽米克的意見時，相當能理解米克的立場，因此有辦法將他的意見融入背景脈絡，體會真正的意思，而不是只聽他表面上在說什麼。她和雷的私下談話，有助於和雷溝通她所理解到的事情，而毋須將這個問題公開搬到檯面上。
2.雷做出對他而言較不重要的讓步，藉此交換米克對其他提議的認可，使他能滿足並解決米克關切的問題，同時也能避免不能在旺季使用租賃車輛的雙輸局面。
扮演消息靈通人士
廣泛地蒐集所有能夠支持你主張的統計數據和資料。當你拿到這些資訊後，還必須思考你將如何呈現這些資訊。如果你準備對付一個組織，要盡可能從網路及年報等管道獲取所有情報。如果你打算向某個組織提交一項商業計畫、請他們投資，比較這個組織和其他同業的獲利能力及生產力，將對你發生助益。
要盡可能去了解自己將要應付的人，比方說，假設你正努力想要銷售機械工具給一家製造公司，而對方談判者在某次會議中帶來他們的常務董事，你必須了解這位常務董事的專業背景究竟是行銷、產品還是財務，這樣才能夠以有意義的方式來介紹你的計畫。
如果你在談判過程中意識到，自己所做的某個假設是錯誤的，不要遲疑，趕緊要求休會，多做些調查研究。不要暴露太多自己情報不足的事實，否則你的對手可能會抵制你的要求。（本文摘錄自中國生產力中心新出版之《3天速成！談判致勝》部分精彩內容 ）
書 名：３天速成！談判致勝
出版社：中國生產力中心
作 者：肯恩．朗東(Ken Langdon)
譯 者：李宥樓
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