enroute

分析師預測手機市場七大趨勢
上網時間: 2009年11月17日

包括Apple、Motorola、Nokia、Palm與Samsung等各家手機OEM廠，最近都陸續推出新產品；這些新款手機透露了哪些趨勢？Google在手機領域又有哪些新計畫？以下是產業分析師提供的七項預測。

1. iPhone退燒


Lazard Capital Markets分析師Daniel Amir針對Apple當紅手機iPhone指出：「根據我們最新的通路調查，10月份iPhone出貨量較9月份成長了80%左右，達到540萬支的歷史新高；其中估計110萬支是iPhone 3G，430萬支是iPhone 3GS。」


Amir預測，11月份的iPhone出貨量將較上月份減少40%，並在12月再次下滑14%；整體第四季iPhone出貨量將達到約1,100萬支，季成長約40%，年成長率則達160%。不過到2010年第一季，其出貨量將下滑至720萬支，較上一季衰退35%，但較去年同期成長九成。



整體看來，2010年四個季的iPhone出貨量約在750萬支規模，而中國市場將是成長最為顯著的區域。


2. iPhone擴張市場版圖


Northeast Securities分析師Ashok Kumar也對iPhone做出預測：「我們的通路調查顯示，Apple將在明年夏天與美國行動通訊業者Verizon合作，推出WCDMA/CDMA 2000版的iPhone；該搭載高通(Qualcomm)晶片的新手機，代表Apple將不再與特定服務業者合作。」


Kumar表示，該機構先前表示，iPhone在中國市場透過中國聯通(China Unicom)預售的狀況並不理想，可能意味著接下來的正式上市表現也不會太好；而且一開始購買iPhone的中國消費者大多是中國聯通的員工，他們可享受較高的補貼優惠。


為了挽救iPhone在中國的買氣，Kumar認為Apple會對新機採取降價策略；但WCDMA網路覆蓋率不佳，以及不具吸引力的促銷計畫仍會是其障礙。


3. Droid將慘敗？


針對Motorola的新手機Droid，Kumar則表示：「我們先前指出Droid大致看來是款“me-too”產品，並預測期買氣也不會太好；而根據實際的通路調查，該款透過Verizon經銷的手機自上市以來，銷售量表現平淡。」而Kumar預期，接下來Motorola推出的新機在眾多Android手機中，將越來越缺乏差別性。


4. Nokia遇麻煩


針對Nokia，Kumar的預測則是：「Nokia遭遇的主要困難，是產品主力轉移至低階手機的改變、在智慧手機市場佔有率的持續流失，以及所導致的價格與利潤壓力；而低迷的資本支出情況也將延遲網路領域的復甦，廠商每獲得1美元的營收、支出不到5美分，情況看來並未有好轉的跡象。」


Nokia的高階手機產品缺乏差異性，也讓應用程式開發商對該公司的興趣大減；雖然Linux基礎的Maemo平台被認為比Symbian OS改善，但在開發者社群中，並不會比Android或是Linux Mobile擁有更多加分作用。


5. Samsung就是Samsung


HSBC分析師Steven Pelayo對Samsung手機業務的觀察是：「該公司第三季利潤率約在10%左右，主要是研發/行銷支出較高，抵銷了改善的綜合營收；當季手機出貨量為6,020萬支(季成長15%，年成長16%)，全球市佔率約兩成。」估計2009全年，Samsung手機出貨量總計為2億支(年成長7%)；其手機平均銷售價格(ASP)下滑幅度則維持高個位數(去年是持平或些微下滑)。


6. 可以丟掉Palm了


Kumar對Palm Pre手機的看法則是：「根據我們對美國國內通路市場的調查，Pre的銷售量自開買首月迄今呈現連續衰退的趨勢，其大減價策略看來也無法拉抬買氣；而顯然新型手機Pixi的上市，也未能扭轉頹勢。」


支援Palm的通訊服務業者寥寥可數(僅Spring、Bell Canada、O2與Telefonica)，且由於已非當紅品牌，服務業者寧願花錢去推廣其他手機供應商產品，還比較有好的報酬。Palm可說已經退出主流市場，在加上活動範圍侷限在北美、英國、德國與西班牙，更加劇了惡性循環。


Palm的WebOS在智慧手機作業系統領域也是微不足道，根據Gartner估計僅0.2%左右；該平台也缺乏大型應用程式開發商的支持。該公司在WebOS孤注一擲，但看來現實情況是並沒有達成關鍵的市場接受度。


7. Google將加入手機市場競爭？


對Google的計畫，Kumar表示：「Google預期將會在明年初推出自有品牌Netbook之後，於同年接續推出自有智慧手機；在通訊服務業者試圖控制成本的趨勢下，該公司預期將進攻零售市場。而所採取的模式將類似Motorola的Droid，將以Android軟體為基礎，硬體則同樣採用Qualcomm的基頻方案。


而Google明年初可能推出的自有品牌Netbook，也預期將採用Qualcomm的Snapdragon；雖然到目前為止，Linux在Netbook領域仍難攻下一席之地，但Google的Chrome OS可望成為一個引爆點。


(參考原文： Seven predictions for handset OEMs，by Mark LaPedus)

領導式管理：千金難買「早知道」


作者：陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員

　日前讀到《商業週刊》創辦人何飛鵬先生的一篇文章「一位主管的真情告白」，他寫道：「我花了14年才學會主管學，…如果我早知道，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。」

　誠如斯言，「主管學」是千金難買的「早知道」。

　飛鵬先生是我的老友，這篇文章更正確的說是：一位「老闆兼主管」的真情告白。因為他是做了老闆後，才發現當主管有這麼多的學問。很多像我一樣，二十多年來沒當上老闆，但也曾像他一樣被授與主管職務的人，是不是因為不是自己繳「學費」，就沒有這些感受呢？其實是相同的。我們這樣的人付出的學費是人生的理想與成就感。

　大多數人當上主管是被組織委派的，他們不一定走向自己創業，如果能力夠的話，也許會當上專業經理人的最高位置：總經理或執行長，他用的是投資者或是股東的賦予的權力在擔任這個工作，他心中未必有老闆的想法，但當他手上有的資源越多的時候，他難免會產生一種錯覺，以為自己就是老闆，其實還不是，他終究是一個專業經理人。專業經理人永遠是站在股東與員工的中間，他既不是資方，也不是勞方(雖然法律上他是勞方)，就是因為他能平衡兩者的利益關係，所以才能擔任這個角色。但是，多數當上主管的人未必那麼清楚自己的角色。

　多數的專業經理人會犯的錯誤，在「一位主管的真情告白」中有很直率的論述，但我也有些個人的觀察，我就狗尾續貂的談主管有千金難買的10個「早知道」：

　第一個早知道：主管該從自己的時間管理起。明白自己的角色是最難的，這不是「我是誰？」這樣的哲學問題，而是始終不明白當上主管，和不當主管有什麼差別？當上主管還是24小時工作—12小時在公司，12小時將手機打開Standby，當我還是個部屬的時候就這麼做了，當上主管還是這麼做，那有什麼差別？勤奮是有過之而無不及，其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已，其他沒有實質的意義。大多時候，老闆找得到你，你卻找不到部屬。這種主管就是失敗的主管。

　正確的做法是：我們都只有24小時，讓這些工作交給適當的人處理，你越能將工作交付出去，就是越好的主管。主管的責任就是將適當的工作交給適當的人，讓每個人的24小時都使用的有價值。

　第二個早知道：主管在批評別人時，要心平氣和。指出部屬的錯誤是主管的責任，但如何讓別人覺得心服口服才是本事。事情搞砸了，肯定有很多原因，當主管的人不能完全不扛責任就去指責下屬，這樣做的下場，十有八九部門人員流動率會很高，因為沒有人要跟著你幹。但扛責任不能當濫好人，這樣部屬也不會感激你，反而會瞧不起你。

　正確的做法是：先將你的情緒管理好。你沒有任何負面的情緒，你才能將人情與事情分開處理，你檢討自己，也要檢討每個人應負的責任。不會因為平常誰跟你的交情好、誰比較聽話、誰比較討你喜歡，而失去了檢討責任的準繩。

　第三個早知道：主管不能言行不一。我不用誠信這兩個字來說明，因為這頂帽子太大，大家會認為是唱高調，但對領導工作來說，部屬最容易感受到的是主管是不是可以“一路走來，始終如一”？當主管的人常常會以為自己說過的話，或是做過的事，沒有人會記得，其實大錯特錯，如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天，你會發現，不管你有沒有說過哪些話，做過哪些事，只要你讓他們覺得你的言行不一致，那任何的小道消息、負面評價、桃色新聞都會套到你身上。

　正確的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。你不能見這個人有一套說法，見另外一個人又有另一套說法，別人只要懷疑到你的「信用」，你就不配當主管，不要小看部屬對你的不信賴，往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。

　第四個早知道：主管帶人要先學會帶心。這個原則說起來都有一片大道理，但最困難的是部屬的真實感受。很多人都聽過這樣的笑話：在告別餐會上，西蒙又說了他的冷笑話，大家都笑了，但他的秘書雷貝卡卻不像往常笑的那麼開心，西蒙問她為什麼？她說：因為明天開始她不用再伺候他了。平常西蒙還認為自己很有領導魅力，沒想到，這樣的魅力已經隨著他要下臺而結束。

　正確的做法是：用開放與分享營造一個表達真實感受的工作環境。如果環境是可以公開表達自己的想法與看法的，真實感受才會流露出來，主管不要用人情來領導，而要用人性來領導。讓他們願意說，願意說出真實感受，你自然就可以以心帶心。

　第五個早知道：主管要懂得放權。主管大權在握，手中有許多資源可以運用，部屬大多會聽你的。這時，你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽，越是中階主管，越能體會到大部門的主管威風，因為他資源多，可以用的權力大，可是這卻是領導力的最大迷思。其實「權散人聚、權聚人散」，當你沒有權力或資源的時候，你要想到還有誰會支持你？

　正確的做法是：制定遊戲規則分散權力。權力集中本來就是件危險的事，一方面是如何拏到權力或資源，應該要有明確的規則，一方面要透過規則將權力下授或是分散。如果權力是球場上唯一的球，那就制定競賽規則，讓有能力的人可以循著規則去掌握權力，但是競賽規則必須讓大家願意公平的參與，不要出現有人喊出：「不公平，我不玩了！」但，掌權不如授權，授權不如分權（分享權力）。有的人掌握權力後，本來不該你管的事情，下屬為了拍馬屁，也會向你請示，請你決定。這時候，千萬不要被權力沖昏了腦袋，應該讓適合的人決定，更重要的是，應該將權力下放，讓部屬自己做決定，這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力。

　第六個早知道：主管要做好隨時被替換的準備。不論是高階主管或中階主管，公司如果沒有你就不能運作，那就犯了組織的大忌。你也可以想像一下：如果你休假，還要每天收電子郵件批簽呈，或是因為找不到你，公司的工作就無法推動。表面上顯示你很重要，但實質上是給公司帶來不可預測的危險。以前沒有網際網路或是手機的時候，許多公司都有代理人制度，但現在，因為通訊方便了，有的主管說：「我休假的時候還是可以辦公」，其實這是錯的！一方面你沒有機會培養替代你的人才，一方面又使得權力集中在你的身上。

　正確的做法是：建立代理人制度。代理人未必是接班人，但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候，有人可以替代你做決策。以前我的老闆休假，最常見到的公告是：「出國休假期間，除人事任免權外，由副總某某代理。」代理權是有限的權力，但是透過公開的宣示，可以建立一套制度，使得組織如常的運作。而被授予代理權力的部屬，對他來說是個磨練，因為每個人知道他是代理者，他做錯了決定，一定會有人反應出來，這時權力還是回到你手中的。

　第七個早知道：主管沒有個人績效，只有團體績效。項羽武功蓋世、力拔山河，但後來兵敗，愧見江東父老，烏江自刎。主管個人能力再好，如果不能帶領團隊為組織創造業績，下場就跟項羽一樣。我面試銷售主管的時候，發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績，我都不會用。原因很簡單：他頂多是一個超級業務員，做不了一個超級的業務主管。而且，很多時候，他是在搶部屬的業績。

　正確的做法是：用整體績效要求自己。部門績效不佳，一定是部門主管的責任；公司業績不佳，一定是總經理的責任。不論有任何理由，主管必須為負責部門的整體績效負責。至於要不要你負責，那是你的更高層主管的許可權，或是董事會的許可權。

　第八個早知道：主管要看財務報表。不管你是業務主管，或是行政部門主管，你都要會看財務報表，有的報表是財務資料，有的報表是管理性指標，但我認為最有用的是財務報表。以前，我也排斥財務報表，甚至質疑它的即時性，但後來我發現，財務報表很現實，有收入就代表有努力，沒有收入就代表有問題。

　正確的做法是：讓公司每個月提供管理用的財務報表，讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。如果公司做不到，你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。

　第九個早知道：主管要用人之長，避己之短。這好像老生常談，其實一點也不。不管談激勵或是談領導統禦，其實關鍵的還是一點：你得承認有的人就是在某一點上比你強，而且他願意為你所用。最常見的主管是和部屬比較哪點比他行，所以和部屬的關係是競爭，而不是整合。以前剛當上主管的時候，常認為展示自己的能力比部屬行，目的是激勵部屬，其實剛好相反，部屬反而認為：「既然你比我行，就讓你來做！」這樣一做二十幾年，自己的擔子卸不下來，還讓真正有能力的部屬離我遠去。

　正確的做法是：永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。這道理很簡單，孔雀開屏的時候，你總不能站到它的後面去觀賞。對有能力的部屬來說，我們老是從他的短處來刺激他，他是無法忍受的。只有用正面的態度，才能得到正面的回應。

　第十個早知道：主管要永遠樂觀。我也許該這麼說：主管沒有悲觀的權利。企業不能永遠處於順境，你的人生也不會永遠處於順境，遇到挫折，如果你先氣餒了，大概很少人會比你更堅持。我自己的心得，主管或是領導者可以靠後天培養，唯獨這一點，先天的影響較大。我很多時候都會想到：萬一如何…，想樂觀也樂觀不起來。

　正確的做法是：培養幽默感。先天的樂觀氣質很多是與生俱來的，但幽默感可以靠後天培養，多讀一些笑話、多看一些喜劇，模仿劇中的情節，讓自己的心情快樂起來，你的樂觀會帶給別人安全感，即便是在鐵達尼號，也不會畏懼船沉的死亡威脅，更重要的是，樂觀會幫助你會找到解決威脅的出路。

　我想，每個人都會有一些當主管的心得。一個稱職的主管會豐富自己人生的色彩，一個失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。如果「早知道」一點，我保證你的人生是充滿多種色彩的。

不中聽但中用的經營忠告！


文／喬治‧克盧傑George Cloutier

如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。

■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。

■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。

■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。

■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。

■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。

■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。

■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。

■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。

■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。

■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。

■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。

■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。

■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。

■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。

■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》355期〈老闆振作15準則〉】

預測2010年十大潛力新興技術
上網時間: 2009年11月20日


經歷了慘重的產業衰退，好不容易感受到景氣復甦的科技廠商們，該是重新振作投入創新研發的時候了…但2010年什麼會紅？該把錢砸在哪裡才不會變冤大頭？以下是EETimes美國版所選出的、值得特別注意的十項新興技術。

雖然軟體看來也將在2010年扮演要角，不過以下選出的十大潛力新興技術主要是硬體方面的，且特別看重其在省電、降低二氧化碳排放量、精簡材料等方面的條件(這些條件也可說是推動那些技術的主要力量)；至於那些已經是主流話題、或是還需要長期發展的技術項目則未考慮在內。


當然，這十項由編輯們選出的技術(排列順序並無特別規則)，也許不是百分之百準確成為2010年的明星，但它們對整個產業的影響力還是值得關注；如果讀者們有其他的看法與預測，歡迎一起討論！


1. 對電子裝置的生物回饋(biofeedback)與思想控制


有不少企業或研究機構都展示過如何利用裝置在頭盔或是耳機上的感測器來擷取腦波，並用以控制電腦系統。這類技術主要應用在醫療──讓重度身障人士能進行溝通或是控制環境──以及軍事領域，也越來越常用以做為消費性電子裝置與電腦遊戲的控制介面。


聽起來也許有點像科幻小說，但藉由思想控制(thought-control)的人機介面已經存在了，例如一家總部位於美國舊金山的公司Emotiv Systems，就正在推廣這種技術。


2. 印刷電子


能快速印刷出多個導體/絕緣體或半導體層以形成電路的技術，可望催生比目前採用傳統製程生產之IC成本更低晶片。通常印刷半導體意味著使用性能與矽大不相同的有機材料，甚至所生產之元件尺寸也能超越矽材料的極限。此外還有許多應用獲益於低價、軟性基板的性能；例如RFID標籤，還有顯示器的主動矩陣背板(active-matrix backplane)。


有一家美國廠商Kovio則是專精印刷式矽電子元件技術，該公司自2001年成立以來就深耕印刷電子市場，並在2009年7月宣佈獲得2,000萬美元資金，將把這筆錢用於將該公司的RF條碼推向商業化量產。


3. 塑膠記憶體


塑膠記憶體也可能適合以印刷製程來生產，並像上面的印刷電子元件一樣，能比矽材料有更好的性能表現、成本也更低。挪威業者Thin Film Electronics就是這種技術的專家之一，該公司多年來致力將該技術商業化，並曾與大廠英特爾(Intel)合作過一段時間。


塑膠記憶體是以具鐵電(ferroelectric)特性的聚合物Polythiophenes為基礎，可重覆讀寫、非揮發性；根據Thin Film Electronics介紹，其資料保存期限可超過十年，讀寫週期超過百萬次。在2009年9月，一家德國公司PolyIC還使用塑膠記憶體技術，以聚乙烯對苯二甲酸酯(Polyethylene Terephthalate，PET)做為基板，用捲軸是製程生產出20bit的塑膠記憶體。


4. 無光罩微影


大多數人可能會問，超紫外光微影(extreme ultra violet lithography，EUV)究竟何時可取代浸潤式微影技術？但現在有匹大黑馬跳出來──即採用電子束(electron beam)技術為基礎的無光罩微影(Maskless lithography)。


荷蘭業者Mapper Lithography則是該技術的主要推手。2009年7月，Mapper提供了12吋晶圓用電子束微影平台給法國的研究機構CEA-Leti，讓晶圓代工大廠台積電(TSMC)在該處進行相關製程研發。


5. 平行化處理技術


這種技術已經以雙核心/四核心PC處理器的形式存在，還有嵌入式領域應用的多核心異質處理器(multicore heterogeneous processors)；不過到目前為止，對於多核心處理器如何編程，以及如何充分發揮其運算能力與功率效益，業界還是少有形式上的理解。


自從多核心處理器問世以來，上述問題一直是困擾IT領域與整個產業界，而且我們距離解決方案還有好一段距離；目前OpenCL、Cuba等計畫都是試圖有所突破的行動，在2010年可望看到更多的進展。


6. 能量採集


能量採集(energy harvesting)並不是一個新題目，例如自動錶(motion-powered wristwatch)就已經存在多年；但當電路的功率消耗量從毫瓦(milliwatts)縮小到微瓦(microwatts，千分之一毫瓦)等級，有趣的事情就發生了…啟動電路可能再也不需要電線或是電池，而可以透過各種環境現象，而這種技術可能會帶來深遠的影響。


最初的振動供電(vibration-powered)無線感測器應用之一，是裝置在汽車機械中；這種無電池感測器應用的主要考量，就是免除了維護的需要。有家德國公司EnOcean則專長於無電池無線開關技術，可應用在住宅自動化領域；該公司並正在推動相關技術的標準化工作。


手機大廠Nokia也正在觀察手機用能量採集技術的可能性，不過目前還沒有任何原型產品；而到2010年，所有的行動設備業者將不得不關注能量採集技術，或者是至少得好好思考一下如何延長產品的電池續航力。


7. 生物電子與人腦研究


在2010年，研究階段的進展似乎多過於開發階段，但生物學與電子學的結合技術，已經成熟到可以應用。我們已經對那些植入動物體內的硬體元件習以為常，像是寵物晶片等注射到動物皮下的電子標籤，或是人類應用的心律調整器；而想要在提升醫療照護品質同時，又能降低相關費用的需求也是越來越急迫。


產業界在微機電系統(MEMS)、有機電子元件製造等方面技術的進展，改善了活體組織與電子電路的整合程度。實驗室單晶片(Lab-on-a-chip)就是相關技術的展現之一，IBM最近也發表了該類晶片樣品；未來甚至也有可能在可電子尋址的基板上培育生物細胞。實現生物體外診斷的可能性已經很確定。


這類技術的主要目標，是探索個別細胞的電氣特性資訊與它們對藥物的反應，以進行心臟與神經方面的疾病，如阿茲海默症(老人失智症)、帕金森氏症等方面的研究。所以短期之內，我們可預期將有更多生物電子學技術躍上檯面。


8. 電阻式記憶體/憶阻器


業界對通用記憶體的追尋仍在持續；這種記憶體需要像DRAM那樣簡單，甚至最好能像是那些電容器。此外理想的記憶體要能在斷電情況下仍能保存資料數年，使用循環週期至少要達百萬次等級；這類記憶體最好使用傳統的製造方法就能輕鬆生產，使用的材料也別超出傳統晶圓廠可負擔的範圍…


但遺憾的是我們迄今尚未發現夢幻記憶體…是這樣嗎？


2009年，在導電金屬氧化物(conductive metal oxide，CMOx)技術領域默默耕耘七年的Unity Semiconductor終於熬出頭；其他也有記憶體相關技術進展的新興業者還包括4DS、Qs Semiconductor與Adesto Technologies。


我們也看到許多較大規模的IDM廠積極進軍電阻式記憶體(RRAM)，還有憶阻器(memristor)技術的發展。相關資訊可參考：全新憶阻器改寫電路理論　RRAM可望成為殺手級應用？


9. 直通矽晶穿孔


在先進矽晶片表面最上方的導線堆疊(interconnect stack)深度，可以達到很深且非常精細的程度；而我們認為這樣的趨勢將導致晶片前段(front-end)製程分成不同階段，甚至可能分別再不同的晶圓廠進行。


這種將多層裸晶堆疊在單一封裝內部的需求，需要更細緻的導線；而直通矽晶穿孔技術(through-silicon-via，TSV)能完全穿透矽晶圓或裸晶，是製造3D晶片的重要關鍵。Austriamicrosystems公司已在2009年五月開始生產TSV元件，鎖定供應將CMOS晶片與感測器元件等進行3D整合的客戶；類似的元件在2010年將會有更多。


10. 五花八門的電池技術


已經非常成熟的電池技術無法像是依循著摩爾定律(Moore's law)的IC那樣，繼續在能量密度上有所進展；但無可諱言，雖然我們希望電池能儲存更多的電能，那也有可能帶來其他的安全性風險。


各種可攜式電子設備都需要電池來供電，訴求環保的電動車若是少了電池也不再有未來；最近在鎳氫、鋰電池化學成分的研究上有一些最新發展，有家ReVolt公司則開發出可充電的鋅空氣(zinc-air)電池。預期在2010年將會誕生更多具備智慧功能的新穎電池技術。


(參考原文：Ten emerging technologies to watch in 2010，by Peter Clarke)

就算沒缺，照樣找到你最想要的工作！


文／福特‧麥爾斯Ford R. Myers

不景氣的時候與其坐等某家公司刊登你夢寐以求的職缺，不如去向你想服務的那間公司證明，聘請你將會提升他們公司的生產力、效率或是獲利，那麼不論目前經濟狀況是好是壞，都能得到理想的工作。要成功運用這種方法，必須積極打造和管理自己的職涯，學會用打動人心的方法訴求自己的價值，此外還必須願意閱讀、研究和努力，讓自己的技能得以保持在專業領域中的頂尖地位。

這一切的重點就是，當其他人還枯坐一旁等待經濟復甦的時候，你可以起身去爭取自己真正想要的工作，一切完全操之在你。

■第一部份：著重於自己的心態，而不是技能
要找到工作，擁有正確的心態比具有優秀的技能更加重要。不論景氣如何，企業還是一直都在雇用新人。要獲得企業青睞，就要能在他們需要的時候，確實提供他們所需要的才能，而這完全操之在你。

商業界有個無可否認的事實，就是企業隨時都在雇用優秀人才。這些企業目前或許未必有刊登徵才廣告，也未必有找獵人頭公司，但只要出現積極進取的人才，能在任何一家企業需要人才的時候，確實提供它們所需要的才能，這些企業仍然會聘請，你的目標就是讓自己處於這種「受雇的甜蜜點」。

■第二部份：想清楚你的「完美工作」是什麼
雖然你可能願意短期從事其他工作來餬口，但還是必須想清楚自己想長期做什麼樣的工作，以及你希望自己的工作之路如何發展。想清楚你的完美工作是什麼，這樣你才知道自己的方向，而不是讓目標模糊不清。

從自己希望的結果往回推，並想清楚過程中要經過哪些踏腳石。除非你透徹了解自己的完美工作必須包含哪些條件，否則很難做出周全的決定。不要以為自己一定可以從某個熱門領域轉到下一個熱門領域，因為這樣只會讓你一事無成。一定要詳細闡述自己想要的結果，才能專注於達成目標所需要的條件。

■第三部份：組合求職工具箱中的素材
建築工人不會只帶著一支鎯頭就上工，同樣地，你也要準備許多種工具，才有辦法讓你的完美工作實現，光是有履歷表是不夠的，要組成可以用來朝完美工作邁進的工具箱。要認真找出並爭取到完美工作，必須建立絕佳的「獵職」工具箱，其中應該包含10項要件：
1. 成就介紹—寫下5到6段故事，敘述你曾面臨的挑戰、用什麼方式去克服，以及你所創造的正面成果。
2. 口頭簡報或是簡短訴求—基本上就是30秒的定位陳述，用來自我介紹。
3. 工作經歷—模仿記者報導的方式，以1頁的篇幅敘述自己的職涯。
4. 目標公司名單—也就是你的夢想清單，上面列出你響往進入的公司。
5. 工作人脈清單—所有你在工作上或私底下認識的人。
6. 專業人士的推薦—也就是在別人問起你的時候，會向別人稱讚你的同事。
7. 推薦信—由你最敬重的4到5位工作夥伴所撰寫。
8. 經營人脈的話術—可以依照這些話術來展開社交對話。
9. 有效的追蹤系統—也就是你各種求職活動的詳細記錄。
10. 履歷表—必須能讓你感到非常驕傲。

■第四部份：將自己定位為解決方案的提供者
當沒有企業開出職缺時，要得到工作最好的方式，不是去找工作，而是要讓自己成為解決方案的提供者。去接觸你熟悉的公司，對他們提出「服務提案」，概述說明你可以為他們做些什麼、達成哪些成果。

你此時的目標，是要不著痕跡地創造出面試機會。這是真正的軟性訴求，不去要求對方安排後續的會面時間，也不多做其他動作。你的目標是要在召募人員的心中留下印象，如果對方欣賞你提出的建議，就由他們主動和你聯繫並且進一步洽談。這會讓你居於優勢，而不是像一般的狀況一樣，由你去應徵他們刊登的職缺。

■第五部份：持續努力讓職涯無懈可擊
要記住，得到自己夢寐以求的工作不是結束，只是一個新的開始。接下來就要把握機會努力表現。你大可用有意義的方式慶祝自己的成就，但之後就應該回到發展職涯的基礎，也就是磨練和培養自己個人及專業上的關鍵優點。投入所有的時間和精力去管理自己的職涯，而不只是盡到自己的本分，那麼你就會有不錯的發展。

當新工作帶來的新鮮感逐漸退去之後，也就是該回過頭來好好管理自己的職涯，讓它再次向前邁進的時候。你必須持續加強自己的優勢，進入永不休止的職涯管理模式，那就是應該記取過去的教訓，然後努力打造光明的未來。試著用擔任新工作的前90天來讓自己投入於組織的文化，並建立重要的人際關係。你應該抱持的心態是，把盡到自己工作的本分視為最基本的要求，而如果你希望在未來能持續獲得升遷，就得靠自己努力超越基本要求。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》354期〈操之在我獵職術〉】

形象管理：中、高階主管的穿著智慧


作者：陳麗卿/總裁學苑專欄顧問作家

　全心投入工作，更要懂得照顧形象，因為專業和形象結合起來，不只是「相加」的效果，而是「相乘」的效過。穿出目前職位應有的形象，是邁向成功必備的條件。特別是中、高階主管與專業經理人，做好形象管理，不僅對個人有幫助，對於組織管理，也有莫大的效益。如果您目前正扮演管理者的角色，建議您在規劃形象時，可以有以下的思考：

　◎中級主管
　自己看起來有「主管相」嗎？

　職位升級了，您的穿著也要跟著一起升級﹗照一下鏡子︰自己看起來有「主管相」嗎？如果答案不是自信的”YES”，請務必來一次衣櫥大換血，添購更適合妳現在職位的衣服。若無法客觀評價自己，建議您照幾張相片，遮住相片中的臉，看看自己在相片中的穿著像是什麼身分、地位與職位的人。採買專業行頭時，心態的「定位」是成敗的關鍵之一，請將心思定在︰採買讓「現在的您」看起來專業、有威權又好看的行頭。

　了解並習慣自己的「新身價」

　「身價」不同，所需要的行頭價錢與品質也有所差別（請注意，所謂的「身價」不只是薪資，也是職位、身分與地位）。當上主管的您，除了要習慣自己的新身價，也必須習慣衣服的新價位與新質感。挑選服飾時，請把焦點放在︰您穿上這件衣服後是否好看？合不合身？有沒有瑕疵？如果一切完美，就算貴了點也是值得的，不妨把它視為對自己事業、專業形象的投資，而且您會常常穿它，投資回報率其實是很高的呢﹗

　不過，要提醒中級主管的是︰千萬不要認為只要穿上名牌，身分就會跟著高貴起來。名牌之所以好看或者高貴，是因為「您穿起來好看、穿起來高貴」，而不是「這件名牌衣服好看或高貴」。千萬不要「迷信」名牌，每次您購買之前請思考︰如果這件衣服上沒有那個名牌的標籤，您還是覺得它是一件好衣服嗎？您穿上它真的好看嗎？如果答案是肯定的，再買不遲。

　◎高級主管、專業經理人
　形象是無聲的管理工具

　美國一項有趣的調查顯示︰在辦公室裡，主管的穿著不但直接影響下屬的穿著，更會影響他們的工作態度。這個調查發現，穿著長袖襯衫、打領帶的男性主管，其秘書遲到早退的情形明顯比只穿短袖襯衫而且不打領帶的主管的秘書低很多。

　身為高級主管的您，一舉一動不但為同仁們模仿，您的穿著態度如何，是輕鬆還是規矩，其實是對下屬穿著「無聲的要求與期許」，這種態度直接或間接地影響了整個企業文化以及企業形象。我就常聽有些員工說︰他之所以「穿成這樣」去上班，是因為他的老闆就是這麼穿的。

　風格與品味是需要堅持的

　建議高級主管與專業經理人要仔細思考︰自己想要的風格是什麼？什麼樣的風格可以讓您的管理更容易？惟有專心一意地忠於這個風格，只買進並且只穿著這個風格的衣服，經年累月下來，您會發現自己的風格越來越明確，品味越來越出眾，而且最大的回饋之一是︰屬下越來越尊敬您，他們也會拿您當榜樣，開始穿得有模有樣，您所帶領的工作團隊將更有向心力，表現得更好。(Perfect Image陳麗卿形象管理學院)

克服焦慮，在壓力下生存


EMBA雜誌編輯部／文

為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？

企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：

第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。

麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。

另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。

舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。

麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。

套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。

其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。

來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7555

你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？


文／姚德瑜，DDI亞太區顧問

俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。

■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。

■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。

■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。

2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。

3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。

此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。

與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉】

明日領導人必備的11項要素！


文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz

今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。

■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。

■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。

■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。

■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。

■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。

■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。

■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。

■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。

■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。

■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。

■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉】

反其道而行


EMBA雜誌總編輯方素惠／文

市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？

反向思考可能是個方法。

如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。

當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。

如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？

談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。

印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。

本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記問問自己簡單而根本的問題。他教高階主管一些簡單的做法，散發內在正面力量，領導員工前進。

「在快速變動的時代，公司的方向可能改變，但是我們不能沒有方向感。」他強調（第279期第二六頁）。

來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7558

品牌霸王學》不畏風暴 台灣品牌全速攻頂


啟動價值創新引擎

不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。

台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。

轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。

英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。 「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。

邁向品牌豐收時刻

宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。

正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。

再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。

從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。

「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。

品牌運動風起雲湧

不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。

早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！

「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」

今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」

善用製造創新力 再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。

Interbrand分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。

此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。

不景氣中的機會

Interbrand以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。

「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」

然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。

王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。

「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」

向專業學習

「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。

落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。

今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。

趕快培養人才

「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。

在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。

擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？

Gartner不看好PC業者進軍智慧型手機市場
文/蘇文彬 (記者) 2009-10-28


Gartner分析PC業者將面對市場通路、手機產品定位、品牌與使用者經驗等挑戰，影響到未來三年內在PC市場的表現。



Gartner指出，PC業者進軍智慧型手機市場將面臨種種挑戰，未來3年內不會有任何一家PC業者取得2%以上全球市佔。

Gartner預估今年智慧型手機出貨將達到1.8億支，佔全球手機市場14%佔比，到2012年佔比將成長至37%。不論銷售量或支出，智慧型手機在今年都將超越筆記型電腦。

智慧型手機市場的快速成長，吸引PC業者紛紛投入，例如去年宏碁以90億元買下倚天，今年推出Windows Mobile、Android智慧型手機，從PC市場轉戰智慧型手機市場，誓言未來3至5年擠進該市場前五強。華碩也在今年重整旗鼓宣佈與Garmin合作，以LBS導航手機切入市場。顯示PC業者進軍市場的決心。

不過，Gartner指出，由於PC與手機市場差異，PC業者將面臨諸多挑戰。Gartner首席研究分析師Roberta Cozza表示，雖然科技整合讓PC業者有機會進入智慧型手機市場，但手機市場商業模式和產品定位都跟PC市場不同，PC業者會發現以既有的供應鏈、通路拓展手機市場是有困難的。

因此Gartner認為，除了蘋果之外的PC業者，在未來3年內不會有任何一家在全球智慧型手機市場取得超過2%的佔比。受限於電信業者主導市場通路、手機產品定位、品牌與使用者經驗、消費者行為瞭解等挑戰影響，PC業者在智慧型手機市場仍有一陣子維持在較低的市場表現。

Gartner行動通訊產業分析師呂俊寬也表示，蘋果iPhone的成功，到今年底為止預估將銷售2100萬支手機，佔全球智慧型手機市場12.1%，但PC業者不能夠期望相同的結果也必然適用自己身上。蘋果的成功在於iTunes提供手機或MP3消費者良好的使用體驗，因此得以成功從PC轉型為消費性電子品牌，但PC業者若仍習慣以PC市場拓展手機市場將面對困難。

他表示，未來智慧型手機市場的決勝點在於應用服務，像蘋果、微軟、Nokia都希望推出好的服務搭配手機，讓使用者有良好的使用體驗，對消費者來說，手機著重的不像PC強調效能、規格，使用者重視手機好不好用、觸控螢幕的操作是否順暢、應用服務是否好用等問題。

至於Nokia推出3G小筆電進軍PC市場，呂俊寬表示，轉型網路服務商的Nokia是順應電信業者需要，推出Nokia品牌小筆電，希望將手機上的Ovi服務體驗從手機延伸至筆電上，以此測試市場反應。

PC業者樂觀

雖然Gartner不看好PC業者轉戰手機市場，但華碩、宏碁等PC業者均對進軍智慧型手機市場樂觀以待。

今年首次推出自有品牌手機的宏碁，目前推出幾款Windows Mobile手機，年底前還會推出Android手機。宏碁表示，今年宏碁品牌智慧型手機才剛起步，明年將是佈局智慧型手機市場重要的一年，相較於一般手機，智慧型手機更接近筆電概念，宏碁會比一般手機更有優勢。

而今年與Garmin合作，借重其專業導航功能，重整旗鼓以LBS切入手機市場的華碩電腦副總裁林宗樑則表示，華碩已跟新加坡、馬來西亞、台灣、美國等地電信業者建立合作關係，LBS導航手機在未來會是重要手機應用，消費者體驗LBS的便利後會喜歡這樣的應用。為擴張市場，華碩目前仍對外增加人力需求。

救回記憶卡中遺失的相片


過去最好用的免費相片還原軟體叫做「Digital image recovery」，不過這套軟體現在已經沒有地方可以下載了。廠商將這個功能加入了他們新的共享軟體「ZAR」的8.3版本裡頭，但慶幸的是ZAR 8.3雖然是共享軟體，可是在使用數位相片還原的功能方面，現在仍然可以免費使用。因此，建議你就算目前沒有數位相片要還原的問題，還是先將這個軟體下載到電腦中，以免再過一陣子，說不定新版就會連數位相片還原的功能都要開始收費了。

》下載網址： http://www.z-a-recovery.com/zar83setup.exe

Step

1.啟動時勾選「Recover Image from digital memory card」的選項，然後按下〔Next〕進行下一步。

2.接下來從列表中選擇你的隨身碟，如果不清楚的話，在「Type」欄位中尋找標示「Removable」的便是隨身碟。選好後按下〔Next〕，程式會花一段時間分析隨身碟的磁區結構，以便等一下進行還原。

3.分析完後，就會將可還原的相片檔案列出來，點選該檔案就會有一個預覽視窗檢視圖片。將你要還原的檔案勾選起來，再按下〔Next〕就可以進行還原。

4.最後，在「Destination」欄位中輸入要儲存救援照片的資料夾位置，然後點選〔Start copying the select files〕，開始將救援照片儲存到指定資料夾中。





「Download網路密技王」中有知名部落格站長大匯集，教你各種玩網密技! 還有各種實用有趣的資源，都在書中等著與讀者分享…
http://www.pcuser.com.tw/bookdetail.aspx?Number=2AS512

如果，會怎樣？


EMBA雜誌總編輯方素惠／文

還記得在學校裡，學習萬里長城時的經驗嗎？

課文一開始就是「萬里長城東起山海關，西至嘉峪關……」，然後是經歷哪些朝代，全長多少公里。我們反覆背誦，記憶，考試。但多年以後，這些當年為我們拿分數的東西早就消失無影蹤。

多年前，曾訪問位於天母的美國學校教務長，她說，當老師教到萬里長城時，會要學生分組找資料，回答一個問題：「如果當時沒有萬里長城，這個世界會有什麼不同？」

這個問題開啟了很多想像。對照這兩種學習的重點，最大的差別在於，我們的傳統教育，只告訴我們「什麼」（what）；而美國學校的學生在回答這個問題時，除了必須知道「什麼」之外，還必須探究當時為什麼要建造萬里長城（why），再進一步思考，如果沒有萬里長城，世界有什麼不同（what if）？

這三個層次的思考，正是今天企業在推動創新時，必須學習往前推進的課題。

舉例來說，在思考創新方向時，想一想，顧客為什麼要購買這項產品（why），也就是它想要完成的工作是什麼？我們可以如何協助他做好這個工作？再想一想，因此，如果我拿掉一些不重要的功能會怎樣？如果我借用其他產業的做法會怎樣（what if）？

創新有多重要已經不用再多說了，重點是，在今天景氣低迷、資源有限的時代，如何提高創新的成功率？

專研創新的顧問安東尼（Scott Anthony）指出，很多公司常覺得沒有資源進行創新，事實上，很多資源都投入在進行多年，卻沒有進展的專案上。企業應該考慮審慎地砍掉一些沒有前景的專案，將資源集中在更有潛力的計畫上。

此外，要提高創新的成功率，必須先確立公司的創新目標以及策略，幫助員工知道他們要瞄準什麼。例如，五年後，公司希望事業規模成長兩倍嗎？還是有其他目標？設定某種疆界，才不會讓創新方向漫無邊際（第278期第六二頁）。

為了促進創新構想的實現，公司應讓正式組織和非正式組織多多合作，因為創新點子常常來自非正式的激盪（例如實務社群）。至於那些在創新過程中失敗的構想，也不要忘了為他們舉辦一場「葬禮」，因為從這些失敗中，還有很多值得學習的地方（第278期第七四頁）。

根據一項研究，二○一○年最被需要的工作機會，有一半在二○○四年時還沒有出現。因此，我們必須有心理準備，未來必須解決的，將是一些現在還不知道的問題。

讓我們多激發一點why和what if的能力。

來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7533

危機應變計畫十大要素
能力雜誌2009年10月號

當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現，領導者可以採用許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。當危機真的爆發時，領導者必須確保的組織已經做好正面迎戰準備。

文／麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)、麥可．華金斯(Michael D. Watkins)
內容／中國生產力中心

當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。


1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。

2.建立聯盟：分析現有的政治結盟版圖，然後取得既有的權力來源，並且建立起互相支援的聯盟。

3.結構化的問題解決方法：建立一套讓大家漸漸能參與問題界定，與解決方法開發的集體學習流程。

4.建立危機反應組織：設計能夠針對即將爆發的危機，採取迅速且有效反應的組織。

第一招：具說服力的溝通

我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式，針對必須解決的問題，創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術：

1.產生共同利益：採用此法時，必須強調公眾集體利益，對個人成本不予重視，並以社會責任呼籲大眾採取行動。

2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫：從事行銷與宣傳的人員知道，將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此，菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。

3.突顯關於損失或風險的考量：應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式，來提出你想要人們採取的行動。反之，你所不想要大眾做出的選擇，應該以潛在損失或危險的方式呈現。

4.集中或擴大焦點：當組織要創立一項先例，而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇，此時，最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。

5.放大格局：讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大，就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。

6.重複能引起共鳴的訊息：將訊息簡化，可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話，就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。

7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備：自亞里斯多德以來，許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法，可以讓聽眾在這些反對論據增強之際，仍不受其動搖。

第二招：建立聯盟

要想有效結盟，就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定，大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇：

1.符合根深蒂固的價值觀及信念：他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人，都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁，或同時受到此二者內外夾擊的壓力。

2.符合他們先前的承諾：他們之所以這麼做，是因為若是他們無法信守承諾的話，就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場，或因此創下不樂見之先例，因而限制了自己未來選項的抉擇。

3.保留他們的掌控感：會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇，很可能會誘發焦慮感。

4.答謝人情：對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲，通常都是沒有抵抗力的。

5.維持他們的聲譽：能夠維持或提升某人聲譽的選項，通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面，那些可能會危及個人信譽的選項，則往往給人負面印象。

6.取得受尊敬者的認可：這些人可能包括了意見領袖、導師，以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時，會求助的對象。

第三招：結構化的問題解決方法

結構化的問題解決，是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟，而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。

第一步：定義、獲得共識

一開始要致力於分析判斷與資料蒐集，然後再討論到底問題是什麼。

第二步：深入調查

「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式，畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中，須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。

第三步：建立評估準則

我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」，該法可以在估計各種可能結果之「利益」時，將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考，這些備選方案所代表的取捨關係。

第四步：發展出許多選項

「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動，並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間，使其想出處理問題的選項，並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。

第五步：評估各種選項並獲致結論

除了「多屬性效用理論」外，「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中，團體成員有數量固定的票，可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示，他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案，相反的，他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完，就將最不受到支持的備選方案剔除，然後再繼續討論。

結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術，因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上，我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言，也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。

藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上，這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的，針對各種用來評估選項的目標準則協議，也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段，大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。

第四招：建立危機反應組織

當危機真的爆發時，領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此，高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當，以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應，就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。

若是沒有上述的準備，組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上，這樣才能夠在危急時做出適當的反應。

當然，危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於，為不變之規劃情境所打造的計畫，往往趕不上變化。換句話說，計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此，組織的危機反應程序中就一定要有彈性。

我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應，亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。當這個策略有效執行時，就會為組織爭取到時間，使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何，每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。

好主管被貼上壞標籤


EMBA雜誌編輯部/文

明明是個好主管，怎麼會被員工貼上壞主管的標籤？瑞士洛桑管理學院教授曼佐尼（Jean-Francois Manzoni）等人研究發現，這種情形還真的常常發生。

曼佐尼等人在史隆管理評論上指出，一個剛上任的好主管，可能因為員工自己或集體的因素，而被誤認為壞主管。

在員工個人的因素方面，包括，員工有過壞主管的經驗，因此在面對新主管時，先入為主地覺得天下烏鴉一般黑；員工是之前主管的愛將，過去從來沒有被上司挑過缺點，現在新主管開始給予他真實的回饋，員工覺得新主管是在吹毛求疵；原本有可能升到新主管職位的員工，或者這名員工的好朋友，因為新主管佔了他們的位子而看他不順眼，因此在看新主管時，他們會專注於他的缺點，忽視他的優點。

在這些情況中，有意無意地，員工都會預期，甚至希望新主管失敗。

除了員工的個人因素，還有集體因素。曼佐尼等人研究的一家公司，有一位新主管是該公司三年內所請的第四位總經理。由於員工早已經對短命總經理失去信心，新主管還沒上任，根本沒機會展露本領，員工就在心裡判了他死刑。

這是前任主管太糟糕留下的後遺症，另一種情況則正好相反。由於上一任的主管非常受到員工愛戴，導致新主管無論怎麼做，對員工來說都不夠好。他們心中已經有了理想主管的既定樣貌。

前任主管離開的情況，同樣會影響員工眼中新主管的模樣。前任主管離開得越突然，員工的情緒反應越大，可能是憤怒、悲傷，或者焦慮。新主管必須技巧地處理員工的情緒。尤其是喜愛之前主管的員工，新主管必須加倍努力，才能贏得他們的認同。

此外，在新主管上任前，員工會先打四處打探消息。如果別人對新主管的評價不佳，員工也會有不好的第一印象。

上任後，員工錯誤解讀主管的行為，也可能造成好主管被戴上壞主管的帽子。員工會非常注意新主管的一舉一動，看他對大家的態度。更重要的是，看他對個別員工的態度，以摸清新主管，以及新主管究竟喜不喜歡自己。

因為員工拿著放大鏡在看，新主管一時無心的疏忽，很容易就被員工解讀為主管不夠好。例如，新主管沒有對員工的建議採取行動，或者在談到一項工作的成功時，漏提了其中一位參與員工的名字，員工擴大解讀為：「我覺得新主管很難取悅。」「我覺得新主管比較喜歡我們部門裡的某些人。」員工會過度強調主管行為的背後動機。

如果你是剛上任的好主管，小心這些可能陷阱，不要冤枉當了壞主管。

來源：EMBA雜誌第277期（2009年9月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7491

唐峰正的「通用」，激發餐具的善意


有人宣稱，他設計的筷子能讓罹患帕金森氏症的老人準確地夾起綠豆；還有同學說，他要做出容易吞嚥的麵糰！

文=陳健瑜．攝影＝黃念謹

﹝狀況﹞
年邁的林爺爺拄著柺杖進廚房想喝口水，提起半滿的不鏽鋼茶壺已有些吃力，倒水時又不慎灑了一地，待捧起瓷杯正要張口，結果手一滑，杯子摔落，處處碎片。老伴聽見聲音趕來清掃，驚呼：「唉呀，怎麼不小心一點！」

﹝狀況2﹞
五歲的廖小妹正在學習自己吃飯，緊握著一根印有卡通圖案的細扁湯匙，反覆舀攪著飯菜，不過，吃了快一個鐘頭，碗裡的食物似乎未減多少。舅舅忍不住笑她：「一碗飯，透早甲到暗。」

上述兩種狀況，是太不小心？食不下嚥？還是器具難用？如果林爺爺有按壓式飲水機，並選用有大把手和防滑墊的杯子，也許他可以少費一點力；廖小妹若是換用好握易舀的粗圓型把柄圓匙，家人也可能會改口稱讚：「吃光光了呢。」人類倚靠會發明的頭腦和擅於創造的雙手，開拓了數千年的文明，但也經常被習慣所困，削足適履，讓器物局限官能。

如果在設計上忽略了關懷的層面，就可能剝奪了某些人使用的機會。

「器具如果在設計上忽略了人性關懷的層面，就可能剝奪了某些人使用的機會。」近年來大力推廣「通用設計」的唐峰正，坐在輪椅上，用他僅能施力的右手握住馬克杯，一不留神，杯身碰觸桌面，濺起少許水花，但他不以為意，反問：「妳知道誰無法做這個動作嗎？那些長期抱小孩、餵奶而罹患『媽媽手』的婦女，手掌虎口的肌腱運動過度受傷了，叫她這樣拿杯子，會痛到瘋掉。」說著，他從抽屜拿出一根造型彎曲的湯匙，那是一件日本的通用設計商品，針對小朋友吃飯的習慣設計，柄粗而輕，匙緣有一側較寬，容易就口，唯一的缺點是左撇子用來不順手。「可是很貼心，你手放掉，它不會沉入湯底，視障朋友也能輕鬆摸到，不用煩惱匙柄沾滿油湯。」

的確，多了點巧思，餐具也可為飲食的氣氛加分，他解釋，所謂通用設計，就是讓每個人都能公平使用器具，簡單易操作，讓人會心一笑。

我只有一隻手，請問我該如何切牛排？

「我一直試圖不讓通用設計落入專為行動不便者設計的迷思，但是很難，因為我就是一位身心障礙者。」和醫院開發的輔具不同，他強調的不單是功能性的輔具，更加入關照心靈與尊嚴，倘若少了美感和創意，難免讓使用者內心起疙瘩，彷彿昭告自身的弱勢。「讓所有人都驚豔到想去用它，才能彰顯無障礙的意義。」

為了將同理與關懷植入未來設計者的心扉，唐峰正創立自由空間教育基金會，2006年舉辦的第一屆通用設計競賽，便以「食」作為主題，親赴十五所設有工業設計科系的大專院校宣傳徵件。

「我只有一隻手，倘若來了一客牛排，請問我該怎麼切？」「阿公阿嬤都是怎麼吃飯夾菜的？他們把食物送進嘴巴的過程，會面臨哪些困難？」他總在校園拋出幾道模擬課題，然後等待年輕的創意上鉤。

「說到吃，共鳴可多了，那年共收到六四三件作品，真是很有趣，筷子、盤、杯、碗、湯匙、叉子……各式食器都有，有同學宣稱他設計的筷子能讓罹患帕金森氏症的老人準確地夾起綠豆；喔，還有人說他要發明容易吞嚥的麵糰！」「麵糰？」「他的概念是計算喉嚨吞嚥的極限，做出扁平麵形，咬合後可以滑溜地進入咽喉。」談到參賽同學五花八門的創意，唐峰正興致高昂，嘴角充滿笑意，「嘿，義大利的螺旋麵也是工業設計者想出來的呢！之前曾導致孩童噎死的果凍，就是少了這層人性的體貼。」不過，設計競賽必須強調可行性，易吞嚥麵糰最終未能下鍋。

等到六歲小娃吃完飯的微笑

「你怎麼想得出這麼變態的作品？」他記得當年看到參賽同學王尉修設計的「熱狗推進器」，忍不住這麼問，而在瞭解其靈感來源之後，加倍佩服：「他的女友很愛吃熱狗，但是每次咬了一口之後，露出的竹籤會刺人，要吃第二口就必須側著頭咬，或是用手推，實在麻煩，於是就想到這個點子。」專注地替女朋友解決問題，當年獲得評審們的熱烈讚賞；另一位學生郭映廷設計的盤子「another hand」，則思考「如何讓人省力地將食物吃乾淨，即使只有一隻手。」他讓圓盤的邊緣多了一處垂直面，只要將食物刮過去，剩下的飯粒或菜餚便會全數落在湯匙裡，不用托起盤身或以口就盤。「沒想到這項商品量產後，最愛用的竟然是宅男和宅女，他們可以一邊吃飯，一邊玩電腦。」意外打動N世代的心，他滿臉得意。

為了測試「another hand」的通用性，唐峰正還曾找來一位六歲小孩「做實驗」。

「東東，阿伯請你吃炒飯，這盤子可以幫你把炒飯吃乾淨喔。」他讓孩子一個人用餐，同時全程錄影，當食物愈來愈少，飯粒也開始滑到餐盤外，男孩時而用湯匙，時而去舔盤子，沒多久就注意到盤邊凸起處，順利完成飯粒的蒐集。笑了。

「我等的就是那一抹笑啊！」現在，唐峰正也隨身攜帶「另一隻手」，每回至熟悉的餐館用餐，就是他「現盤」的時刻，挺酷的型，很驕傲呢。

但是，器物有趣，不代表所有人都能接受，而且千萬別懷疑人體忍耐和將就的極限，尤其是老人家。「我試圖送給長輩，屢被拒絕，那不合他們的tone。」他笑說，這又是另一層問題。

我想起曾在日本設計網站搜尋到的「防嗆杯」，加大杯口的斜度，頭不用仰高也喝得到水，看似貼心，不過，若是要說服軍旅退休的外公，捨棄跟隨他數十寒暑的大鋼杯與印有梅花圖案的高腰瓷杯，可能就得先鬧革命！並非他不接受新款設計，而是人與物之間本存有特殊的情感依戀。

從「心」切入，繼而觀察每天都會用到的叉匙碗盤，「尋常」似乎還有許多細心的空間。唐峰正表示，民以食為天，透過吃去營造關懷與善意的氣氛，比大聲疾呼有用，因此今年的通用設計競賽，又將主題訂為「廚事」，再度與「食」有關。「很多女性朋友常埋怨老公都不幫忙洗碗，或許跟流理檯的高度有關。廚房用具通常以女生身高為基準，身材較高的男生往往洗個碗就腰痠背痛，因為彎腰的幅度大啊。」

「咦，真有差那麼多？」他點頭，真的會累！為了避免讓「人體工學」成為不做家事的藉口，他心目中的理想廚房除了要有可讓餐具簡易升降的櫥櫃，還要能夠調整高度的流理檯。「這很重要哩！切剁洗刷都要用到它，若不合用，身體受不了。」他身體倚靠著輪椅，心卻隨著想像飛翔。

【附註】
通用設計Universal Design：1987年，美國設計師朗•麥斯提出「通用設計」一詞，希望設計師能以清楚易懂的設計，讓物品能更廣泛有效地被所有人使用。共有七項原則：公平、彈性、簡易、明顯資訊、容許錯誤、省力及適當的尺寸及與空間。

別讓顧客逛逛就走了


EMBA雜誌編輯部／文

想像一下，如果一家大賣場，有將近一半的顧客，雖然放了商品到購物推車裡，但是最後都沒有結帳購買。他們把購物推車丟在走道或結帳櫃台前面，人就走出店門。大賣場的店長應該會很擔心。

這種情況出現在一般賣場，會令人質疑到底出了什麼大問題，然而在網路商店裡卻是常態。美國MarketingSherpa研究公司最近公佈的一項調查顯示，販售一般消費性商品的網路商店，平均有四○％的顧客會如此做；賣服務的網路商店，這個數字更高達五八％。

管理顧問卡爾（Reid Carr）於公司雜誌（Inc.）上指出，這些顧客只差一步就要付錢，他們比其他消費者都更可能化為公司實際的營收，因此「任何一家賣東西的網站，這都是第一個要好好注意的地方。」

公司雜誌訪問了包括卡爾在內的多位專家，整理出對公司網站的五大建議，以減少顧客只是逛逛，沒買東西就一走了之的情況。

■建議一：進行評量。改進必須從知道問題開始。公司需要統計，顧客常常在哪一頁放棄購買。Google的分析專家卡希克（Avinash Kaushik）指出，網路公司在統計時應該將這種顧客分成兩大類：第一類是已把商品放進購物車，但還沒進入付費程序就放棄；第二類是已經進入付費程序，但是沒有完成就放棄。這兩類顧客放棄的原因不同。

■建議二：簡化結帳流程。網站設計書籍的作者洛伯斯基（Luke Wroblewski）認為，公司網站需要拿掉任何不是賣出商品絕對必要的部份，以降低顧客對複雜結帳流程的反感，例如，要求顧客設立一個帳號、提供手機號碼等。當公司請顧客留下個人資料時，一定要向顧客解釋為什麼要這麼做，以及公司會如何處理這些資訊。

■建議三：調整網站設計。網站的每個網頁旁邊都應該顯示，顧客目前的購物車裡有哪些商品，以提醒他們。卡爾表示，網路顧客放棄完成購物的一個常見原因是，最後發現運費太貴。顧客在邊買商品時，應該就邊能看到試算的運費。

■建議四：進行追蹤。對這些已經放商品到購物車，但是最後卻沒有結帳購買的顧客，公司可以寄電子郵件給他，詢問他是否因為操作上的問題才放棄購買，並且提供如果他們完成購買程序，可以獲得折扣的條件以吸引他們。寄給顧客的電子郵件，一定要在明顯的地方，附上「不要再寄電子郵件給我」的功能，讓顧客可以輕易拒絕被公司騷擾，才不會造成反效果。

■建議五：量身訂作。寄送電子郵件給顧客，確保他們會打開來看的重點是，打中他們的興趣。

來源：EMBA雜誌第277期（2009年9月出版）
本文網址： http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7487

公主教養，爆發「自戀」流行病？


文＝呂松庭．攝影＝黃念謹

報紙上報導，隨著不景氣的腳步，父母已經習以為常的公主教養風開始降溫。媽媽們聚在一起聊天，先說對啊，那些公主裝、公主玩具真的很貴，愈來愈買不下手囉。最後，有個媽媽怯生生地提出問題：可是，不把我家女兒打扮成公主，要把她打扮成什麼模樣呢？

會提到公主教養風，不僅和經濟景氣有關係。緣起應是美國聖地牙哥州立大學心理系副教授珍．特吉的新書《自戀流行病》，引用了統計數字，顯示大學女生的自戀傾向大幅趕上男生；以前，那可是男生的專利。特吉還說，把孩子放在自我中心的顯著地位，只有鼓勵卻絕少批判，這就可稱為「公主教養」。

回想起來，那個有能力的家庭裡，女兒從小穿的服裝、玩具、文具、相框相簿、飾物，那種不是粉紅色系列呢？那個女生沒有蕾絲邊衣服或是三重公主冠呢？每個女孩都是爸媽心目中的公主，現實生活裡，卻不可能有那麼多的公主。所以，我們是把女兒當成公主般教養，卻不曾期待，他們真的成為公主。有位媽媽這樣表示：「公主教養其實表達出父母的補償心態，因為他們小時候或許沒有被當成王子或公主，現在有了經濟能力，希望能拾回皇家夢。」

但是，「公主教養」會不會真的害了小女兒們呢？「自戀」如果過了頭，會不會妨害到女孩的人際交往？特吉在書裡提到，從大學女生的自戀是男生的４倍，到美國竟有女性花錢僱假狗仔隊來給她拍照，享受一下媒體人物的感覺，「自戀」已變為一種流行。如今You Tube影像部落格大行其道，其中不乏公主裝的打扮；和十年前相較，做過整型美容的女性多了５倍。媽媽們說，如果擔心女兒在網路相簿忘情地秀出太多的自己，最後從小教養起，不要讓她那麼地重視、在意自己，也不要那麼的自我中心吧。

也不要以為男生就比較不會自戀。有位媽媽說，爸爸常常動用電腦合成技術，讓兒子成為廣告、海報明星。「上個禮拜，兒子他爸把『運動畫刊』套在兒子的照片上，兒子足足過了一天『本月最佳球員』的癮。」如果你也是個常玩這種遊戲的爸爸，心理學家說，你可能會給孩子自戀的假相。

經濟日報總主筆馬凱：

我想提出一些不同的看法，供大家更深入思考。從去年第四季以來，台灣出口以超過20％的速度衰退。金融海嘯在去年9月後才完全發威，為什麼和平紅利出現、兩岸互動頻繁、台灣這麼具有競爭力、彈性卻在金融海嘯受創最重？

我們眼睛看著美麗的遠方，卻忘了我們腳下的基地正在塌陷。台灣的命脈在哪裡？我們的命脈就是出超，出超帶動超過八成的經濟成長率，去年我們出超約680億美元，但是對全世界出超只有1百多億美元。絕大部分的出超從哪裡來？從對岸來。

為什麼台灣經濟命脈斷了？原因很簡單，就是大陸轉型升級政策，要把加工出口業擺脫掉，要換更好的產業，作為經濟成長的推進器。廣東沿海地區的加工出口廠商，只能用悽慘形容。談兩岸間如何合作，我認為最重要的是如何把命脈接續起來。

兩岸合作拯救大陸的加工出口業，台灣應該挺身而出，和對岸一同想辦法拯救出口業。大陸的沿海地區，並不全都開發完畢，如果要在大陸沿海地區重新扶植加工出口業，有兩個地方可以考慮：唐山和福建。

唐山有廣大的土地、人口，上面可以跟東北連接、向西北可以和內蒙連接。唐山欠缺基礎工業，沒有中游工業、下游工業、服務業、農業。唐山市委書記特別開闢專門的區域讓台灣企業家經營，另外劃出一些縣和台灣結成姐妹縣，把台灣農業、中小企業經營模式複製過去。

唐山加上福建，從這兩個地方出發，可以達到緊急救援，讓台灣出口部門找到好的出口對象。我們要思索的是，兩岸關係越密切，台灣從中國大陸獲得的利益越多，該如何站穩地位、保持自主權，不斷提升核心競爭力，提升到可以在整個大中華經濟圈保持領先地位，台灣才會有真正自主能力。

開放當然好，但我主張，台灣不是同時間全部開放，而是分階段進行，以基本建設、行政效高的地區，作為兩岸搭橋的橋頭堡，進行互動、合作、整合。台北港、台中港、高雄港可作為示範區。

3個港連同腹地，變成經濟特區，用最高的行政效率加上最好的基本設施，引進跨國企業、營運總部，透過開放外勞、吸引在對岸的加工業回到台灣，與中上游企業結合，形成完整的產業鏈，變成和上海抗衡的經濟特區。等做完這些之後，再思考如何進軍大陸市場，這是我所思考台灣產業的未來布局，也是台灣未來永遠保持優勢的關鍵。

【完整內容請見能力雜誌2009年8月號，非經同意不得轉載、刊登】