enroute

品牌霸王學》不畏風暴 台灣品牌全速攻頂


啟動價值創新引擎

不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。

台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。

轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。

英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。 「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。

邁向品牌豐收時刻

宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。

正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。

再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。

從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。

「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。

品牌運動風起雲湧

不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。

早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！

「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」

今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」

善用製造創新力 再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。

Interbrand分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。

此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。

不景氣中的機會

Interbrand以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。

「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」

然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。

王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。

「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」

向專業學習

「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。

落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。

今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。

趕快培養人才

「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。

在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。

擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？

Gartner不看好PC業者進軍智慧型手機市場
文/蘇文彬 (記者) 2009-10-28


Gartner分析PC業者將面對市場通路、手機產品定位、品牌與使用者經驗等挑戰，影響到未來三年內在PC市場的表現。



Gartner指出，PC業者進軍智慧型手機市場將面臨種種挑戰，未來3年內不會有任何一家PC業者取得2%以上全球市佔。

Gartner預估今年智慧型手機出貨將達到1.8億支，佔全球手機市場14%佔比，到2012年佔比將成長至37%。不論銷售量或支出，智慧型手機在今年都將超越筆記型電腦。

智慧型手機市場的快速成長，吸引PC業者紛紛投入，例如去年宏碁以90億元買下倚天，今年推出Windows Mobile、Android智慧型手機，從PC市場轉戰智慧型手機市場，誓言未來3至5年擠進該市場前五強。華碩也在今年重整旗鼓宣佈與Garmin合作，以LBS導航手機切入市場。顯示PC業者進軍市場的決心。

不過，Gartner指出，由於PC與手機市場差異，PC業者將面臨諸多挑戰。Gartner首席研究分析師Roberta Cozza表示，雖然科技整合讓PC業者有機會進入智慧型手機市場，但手機市場商業模式和產品定位都跟PC市場不同，PC業者會發現以既有的供應鏈、通路拓展手機市場是有困難的。

因此Gartner認為，除了蘋果之外的PC業者，在未來3年內不會有任何一家在全球智慧型手機市場取得超過2%的佔比。受限於電信業者主導市場通路、手機產品定位、品牌與使用者經驗、消費者行為瞭解等挑戰影響，PC業者在智慧型手機市場仍有一陣子維持在較低的市場表現。

Gartner行動通訊產業分析師呂俊寬也表示，蘋果iPhone的成功，到今年底為止預估將銷售2100萬支手機，佔全球智慧型手機市場12.1%，但PC業者不能夠期望相同的結果也必然適用自己身上。蘋果的成功在於iTunes提供手機或MP3消費者良好的使用體驗，因此得以成功從PC轉型為消費性電子品牌，但PC業者若仍習慣以PC市場拓展手機市場將面對困難。

他表示，未來智慧型手機市場的決勝點在於應用服務，像蘋果、微軟、Nokia都希望推出好的服務搭配手機，讓使用者有良好的使用體驗，對消費者來說，手機著重的不像PC強調效能、規格，使用者重視手機好不好用、觸控螢幕的操作是否順暢、應用服務是否好用等問題。

至於Nokia推出3G小筆電進軍PC市場，呂俊寬表示，轉型網路服務商的Nokia是順應電信業者需要，推出Nokia品牌小筆電，希望將手機上的Ovi服務體驗從手機延伸至筆電上，以此測試市場反應。

PC業者樂觀

雖然Gartner不看好PC業者轉戰手機市場，但華碩、宏碁等PC業者均對進軍智慧型手機市場樂觀以待。

今年首次推出自有品牌手機的宏碁，目前推出幾款Windows Mobile手機，年底前還會推出Android手機。宏碁表示，今年宏碁品牌智慧型手機才剛起步，明年將是佈局智慧型手機市場重要的一年，相較於一般手機，智慧型手機更接近筆電概念，宏碁會比一般手機更有優勢。

而今年與Garmin合作，借重其專業導航功能，重整旗鼓以LBS切入手機市場的華碩電腦副總裁林宗樑則表示，華碩已跟新加坡、馬來西亞、台灣、美國等地電信業者建立合作關係，LBS導航手機在未來會是重要手機應用，消費者體驗LBS的便利後會喜歡這樣的應用。為擴張市場，華碩目前仍對外增加人力需求。

救回記憶卡中遺失的相片


過去最好用的免費相片還原軟體叫做「Digital image recovery」，不過這套軟體現在已經沒有地方可以下載了。廠商將這個功能加入了他們新的共享軟體「ZAR」的8.3版本裡頭，但慶幸的是ZAR 8.3雖然是共享軟體，可是在使用數位相片還原的功能方面，現在仍然可以免費使用。因此，建議你就算目前沒有數位相片要還原的問題，還是先將這個軟體下載到電腦中，以免再過一陣子，說不定新版就會連數位相片還原的功能都要開始收費了。

》下載網址： http://www.z-a-recovery.com/zar83setup.exe

Step

1.啟動時勾選「Recover Image from digital memory card」的選項，然後按下〔Next〕進行下一步。

2.接下來從列表中選擇你的隨身碟，如果不清楚的話，在「Type」欄位中尋找標示「Removable」的便是隨身碟。選好後按下〔Next〕，程式會花一段時間分析隨身碟的磁區結構，以便等一下進行還原。

3.分析完後，就會將可還原的相片檔案列出來，點選該檔案就會有一個預覽視窗檢視圖片。將你要還原的檔案勾選起來，再按下〔Next〕就可以進行還原。

4.最後，在「Destination」欄位中輸入要儲存救援照片的資料夾位置，然後點選〔Start copying the select files〕，開始將救援照片儲存到指定資料夾中。





「Download網路密技王」中有知名部落格站長大匯集，教你各種玩網密技! 還有各種實用有趣的資源，都在書中等著與讀者分享…
http://www.pcuser.com.tw/bookdetail.aspx?Number=2AS512

如果，會怎樣？


EMBA雜誌總編輯方素惠／文

還記得在學校裡，學習萬里長城時的經驗嗎？

課文一開始就是「萬里長城東起山海關，西至嘉峪關……」，然後是經歷哪些朝代，全長多少公里。我們反覆背誦，記憶，考試。但多年以後，這些當年為我們拿分數的東西早就消失無影蹤。

多年前，曾訪問位於天母的美國學校教務長，她說，當老師教到萬里長城時，會要學生分組找資料，回答一個問題：「如果當時沒有萬里長城，這個世界會有什麼不同？」

這個問題開啟了很多想像。對照這兩種學習的重點，最大的差別在於，我們的傳統教育，只告訴我們「什麼」（what）；而美國學校的學生在回答這個問題時，除了必須知道「什麼」之外，還必須探究當時為什麼要建造萬里長城（why），再進一步思考，如果沒有萬里長城，世界有什麼不同（what if）？

這三個層次的思考，正是今天企業在推動創新時，必須學習往前推進的課題。

舉例來說，在思考創新方向時，想一想，顧客為什麼要購買這項產品（why），也就是它想要完成的工作是什麼？我們可以如何協助他做好這個工作？再想一想，因此，如果我拿掉一些不重要的功能會怎樣？如果我借用其他產業的做法會怎樣（what if）？

創新有多重要已經不用再多說了，重點是，在今天景氣低迷、資源有限的時代，如何提高創新的成功率？

專研創新的顧問安東尼（Scott Anthony）指出，很多公司常覺得沒有資源進行創新，事實上，很多資源都投入在進行多年，卻沒有進展的專案上。企業應該考慮審慎地砍掉一些沒有前景的專案，將資源集中在更有潛力的計畫上。

此外，要提高創新的成功率，必須先確立公司的創新目標以及策略，幫助員工知道他們要瞄準什麼。例如，五年後，公司希望事業規模成長兩倍嗎？還是有其他目標？設定某種疆界，才不會讓創新方向漫無邊際（第278期第六二頁）。

為了促進創新構想的實現，公司應讓正式組織和非正式組織多多合作，因為創新點子常常來自非正式的激盪（例如實務社群）。至於那些在創新過程中失敗的構想，也不要忘了為他們舉辦一場「葬禮」，因為從這些失敗中，還有很多值得學習的地方（第278期第七四頁）。

根據一項研究，二○一○年最被需要的工作機會，有一半在二○○四年時還沒有出現。因此，我們必須有心理準備，未來必須解決的，將是一些現在還不知道的問題。

讓我們多激發一點why和what if的能力。

來源：EMBA雜誌第278期（2009年10月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7533

危機應變計畫十大要素
能力雜誌2009年10月號

當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現，領導者可以採用許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。當危機真的爆發時，領導者必須確保的組織已經做好正面迎戰準備。

文／麥斯．貝澤曼(Max H. Bazerman)、麥可．華金斯(Michael D. Watkins)
內容／中國生產力中心

當某項即將發生的威脅，已經確認會產生嚴重後果時，領導者就必須動員，以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話，光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性，並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員，避免可預期危機發生的機會。


1.具說服力的溝通：將各種論據與資料，用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。

2.建立聯盟：分析現有的政治結盟版圖，然後取得既有的權力來源，並且建立起互相支援的聯盟。

3.結構化的問題解決方法：建立一套讓大家漸漸能參與問題界定，與解決方法開發的集體學習流程。

4.建立危機反應組織：設計能夠針對即將爆發的危機，採取迅速且有效反應的組織。

第一招：具說服力的溝通

我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式，針對必須解決的問題，創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術：

1.產生共同利益：採用此法時，必須強調公眾集體利益，對個人成本不予重視，並以社會責任呼籲大眾採取行動。

2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫：從事行銷與宣傳的人員知道，將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此，菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。

3.突顯關於損失或風險的考量：應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式，來提出你想要人們採取的行動。反之，你所不想要大眾做出的選擇，應該以潛在損失或危險的方式呈現。

4.集中或擴大焦點：當組織要創立一項先例，而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇，此時，最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。

5.放大格局：讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大，就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。

6.重複能引起共鳴的訊息：將訊息簡化，可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話，就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。

7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備：自亞里斯多德以來，許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法，可以讓聽眾在這些反對論據增強之際，仍不受其動搖。

第二招：建立聯盟

要想有效結盟，就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定，大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇：

1.符合根深蒂固的價值觀及信念：他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人，都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁，或同時受到此二者內外夾擊的壓力。

2.符合他們先前的承諾：他們之所以這麼做，是因為若是他們無法信守承諾的話，就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場，或因此創下不樂見之先例，因而限制了自己未來選項的抉擇。

3.保留他們的掌控感：會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇，很可能會誘發焦慮感。

4.答謝人情：對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲，通常都是沒有抵抗力的。

5.維持他們的聲譽：能夠維持或提升某人聲譽的選項，通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面，那些可能會危及個人信譽的選項，則往往給人負面印象。

6.取得受尊敬者的認可：這些人可能包括了意見領袖、導師，以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時，會求助的對象。

第三招：結構化的問題解決方法

結構化的問題解決，是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟，而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。

第一步：定義、獲得共識

一開始要致力於分析判斷與資料蒐集，然後再討論到底問題是什麼。

第二步：深入調查

「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式，畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中，須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。

第三步：建立評估準則

我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」，該法可以在估計各種可能結果之「利益」時，將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考，這些備選方案所代表的取捨關係。

第四步：發展出許多選項

「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動，並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間，使其想出處理問題的選項，並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。

第五步：評估各種選項並獲致結論

除了「多屬性效用理論」外，「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中，團體成員有數量固定的票，可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示，他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案，相反的，他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完，就將最不受到支持的備選方案剔除，然後再繼續討論。

結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術，因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上，我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言，也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。

藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上，這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的，針對各種用來評估選項的目標準則協議，也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段，大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。

第四招：建立危機反應組織

當危機真的爆發時，領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此，高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當，以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應，就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。

若是沒有上述的準備，組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上，這樣才能夠在危急時做出適當的反應。

當然，危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於，為不變之規劃情境所打造的計畫，往往趕不上變化。換句話說，計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此，組織的危機反應程序中就一定要有彈性。

我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應，亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。當這個策略有效執行時，就會為組織爭取到時間，使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何，每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。

好主管被貼上壞標籤


EMBA雜誌編輯部/文

明明是個好主管，怎麼會被員工貼上壞主管的標籤？瑞士洛桑管理學院教授曼佐尼（Jean-Francois Manzoni）等人研究發現，這種情形還真的常常發生。

曼佐尼等人在史隆管理評論上指出，一個剛上任的好主管，可能因為員工自己或集體的因素，而被誤認為壞主管。

在員工個人的因素方面，包括，員工有過壞主管的經驗，因此在面對新主管時，先入為主地覺得天下烏鴉一般黑；員工是之前主管的愛將，過去從來沒有被上司挑過缺點，現在新主管開始給予他真實的回饋，員工覺得新主管是在吹毛求疵；原本有可能升到新主管職位的員工，或者這名員工的好朋友，因為新主管佔了他們的位子而看他不順眼，因此在看新主管時，他們會專注於他的缺點，忽視他的優點。

在這些情況中，有意無意地，員工都會預期，甚至希望新主管失敗。

除了員工的個人因素，還有集體因素。曼佐尼等人研究的一家公司，有一位新主管是該公司三年內所請的第四位總經理。由於員工早已經對短命總經理失去信心，新主管還沒上任，根本沒機會展露本領，員工就在心裡判了他死刑。

這是前任主管太糟糕留下的後遺症，另一種情況則正好相反。由於上一任的主管非常受到員工愛戴，導致新主管無論怎麼做，對員工來說都不夠好。他們心中已經有了理想主管的既定樣貌。

前任主管離開的情況，同樣會影響員工眼中新主管的模樣。前任主管離開得越突然，員工的情緒反應越大，可能是憤怒、悲傷，或者焦慮。新主管必須技巧地處理員工的情緒。尤其是喜愛之前主管的員工，新主管必須加倍努力，才能贏得他們的認同。

此外，在新主管上任前，員工會先打四處打探消息。如果別人對新主管的評價不佳，員工也會有不好的第一印象。

上任後，員工錯誤解讀主管的行為，也可能造成好主管被戴上壞主管的帽子。員工會非常注意新主管的一舉一動，看他對大家的態度。更重要的是，看他對個別員工的態度，以摸清新主管，以及新主管究竟喜不喜歡自己。

因為員工拿著放大鏡在看，新主管一時無心的疏忽，很容易就被員工解讀為主管不夠好。例如，新主管沒有對員工的建議採取行動，或者在談到一項工作的成功時，漏提了其中一位參與員工的名字，員工擴大解讀為：「我覺得新主管很難取悅。」「我覺得新主管比較喜歡我們部門裡的某些人。」員工會過度強調主管行為的背後動機。

如果你是剛上任的好主管，小心這些可能陷阱，不要冤枉當了壞主管。

來源：EMBA雜誌第277期（2009年9月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7491

唐峰正的「通用」，激發餐具的善意


有人宣稱，他設計的筷子能讓罹患帕金森氏症的老人準確地夾起綠豆；還有同學說，他要做出容易吞嚥的麵糰！

文=陳健瑜．攝影＝黃念謹

﹝狀況﹞
年邁的林爺爺拄著柺杖進廚房想喝口水，提起半滿的不鏽鋼茶壺已有些吃力，倒水時又不慎灑了一地，待捧起瓷杯正要張口，結果手一滑，杯子摔落，處處碎片。老伴聽見聲音趕來清掃，驚呼：「唉呀，怎麼不小心一點！」

﹝狀況2﹞
五歲的廖小妹正在學習自己吃飯，緊握著一根印有卡通圖案的細扁湯匙，反覆舀攪著飯菜，不過，吃了快一個鐘頭，碗裡的食物似乎未減多少。舅舅忍不住笑她：「一碗飯，透早甲到暗。」

上述兩種狀況，是太不小心？食不下嚥？還是器具難用？如果林爺爺有按壓式飲水機，並選用有大把手和防滑墊的杯子，也許他可以少費一點力；廖小妹若是換用好握易舀的粗圓型把柄圓匙，家人也可能會改口稱讚：「吃光光了呢。」人類倚靠會發明的頭腦和擅於創造的雙手，開拓了數千年的文明，但也經常被習慣所困，削足適履，讓器物局限官能。

如果在設計上忽略了關懷的層面，就可能剝奪了某些人使用的機會。

「器具如果在設計上忽略了人性關懷的層面，就可能剝奪了某些人使用的機會。」近年來大力推廣「通用設計」的唐峰正，坐在輪椅上，用他僅能施力的右手握住馬克杯，一不留神，杯身碰觸桌面，濺起少許水花，但他不以為意，反問：「妳知道誰無法做這個動作嗎？那些長期抱小孩、餵奶而罹患『媽媽手』的婦女，手掌虎口的肌腱運動過度受傷了，叫她這樣拿杯子，會痛到瘋掉。」說著，他從抽屜拿出一根造型彎曲的湯匙，那是一件日本的通用設計商品，針對小朋友吃飯的習慣設計，柄粗而輕，匙緣有一側較寬，容易就口，唯一的缺點是左撇子用來不順手。「可是很貼心，你手放掉，它不會沉入湯底，視障朋友也能輕鬆摸到，不用煩惱匙柄沾滿油湯。」

的確，多了點巧思，餐具也可為飲食的氣氛加分，他解釋，所謂通用設計，就是讓每個人都能公平使用器具，簡單易操作，讓人會心一笑。

我只有一隻手，請問我該如何切牛排？

「我一直試圖不讓通用設計落入專為行動不便者設計的迷思，但是很難，因為我就是一位身心障礙者。」和醫院開發的輔具不同，他強調的不單是功能性的輔具，更加入關照心靈與尊嚴，倘若少了美感和創意，難免讓使用者內心起疙瘩，彷彿昭告自身的弱勢。「讓所有人都驚豔到想去用它，才能彰顯無障礙的意義。」

為了將同理與關懷植入未來設計者的心扉，唐峰正創立自由空間教育基金會，2006年舉辦的第一屆通用設計競賽，便以「食」作為主題，親赴十五所設有工業設計科系的大專院校宣傳徵件。

「我只有一隻手，倘若來了一客牛排，請問我該怎麼切？」「阿公阿嬤都是怎麼吃飯夾菜的？他們把食物送進嘴巴的過程，會面臨哪些困難？」他總在校園拋出幾道模擬課題，然後等待年輕的創意上鉤。

「說到吃，共鳴可多了，那年共收到六四三件作品，真是很有趣，筷子、盤、杯、碗、湯匙、叉子……各式食器都有，有同學宣稱他設計的筷子能讓罹患帕金森氏症的老人準確地夾起綠豆；喔，還有人說他要發明容易吞嚥的麵糰！」「麵糰？」「他的概念是計算喉嚨吞嚥的極限，做出扁平麵形，咬合後可以滑溜地進入咽喉。」談到參賽同學五花八門的創意，唐峰正興致高昂，嘴角充滿笑意，「嘿，義大利的螺旋麵也是工業設計者想出來的呢！之前曾導致孩童噎死的果凍，就是少了這層人性的體貼。」不過，設計競賽必須強調可行性，易吞嚥麵糰最終未能下鍋。

等到六歲小娃吃完飯的微笑

「你怎麼想得出這麼變態的作品？」他記得當年看到參賽同學王尉修設計的「熱狗推進器」，忍不住這麼問，而在瞭解其靈感來源之後，加倍佩服：「他的女友很愛吃熱狗，但是每次咬了一口之後，露出的竹籤會刺人，要吃第二口就必須側著頭咬，或是用手推，實在麻煩，於是就想到這個點子。」專注地替女朋友解決問題，當年獲得評審們的熱烈讚賞；另一位學生郭映廷設計的盤子「another hand」，則思考「如何讓人省力地將食物吃乾淨，即使只有一隻手。」他讓圓盤的邊緣多了一處垂直面，只要將食物刮過去，剩下的飯粒或菜餚便會全數落在湯匙裡，不用托起盤身或以口就盤。「沒想到這項商品量產後，最愛用的竟然是宅男和宅女，他們可以一邊吃飯，一邊玩電腦。」意外打動N世代的心，他滿臉得意。

為了測試「another hand」的通用性，唐峰正還曾找來一位六歲小孩「做實驗」。

「東東，阿伯請你吃炒飯，這盤子可以幫你把炒飯吃乾淨喔。」他讓孩子一個人用餐，同時全程錄影，當食物愈來愈少，飯粒也開始滑到餐盤外，男孩時而用湯匙，時而去舔盤子，沒多久就注意到盤邊凸起處，順利完成飯粒的蒐集。笑了。

「我等的就是那一抹笑啊！」現在，唐峰正也隨身攜帶「另一隻手」，每回至熟悉的餐館用餐，就是他「現盤」的時刻，挺酷的型，很驕傲呢。

但是，器物有趣，不代表所有人都能接受，而且千萬別懷疑人體忍耐和將就的極限，尤其是老人家。「我試圖送給長輩，屢被拒絕，那不合他們的tone。」他笑說，這又是另一層問題。

我想起曾在日本設計網站搜尋到的「防嗆杯」，加大杯口的斜度，頭不用仰高也喝得到水，看似貼心，不過，若是要說服軍旅退休的外公，捨棄跟隨他數十寒暑的大鋼杯與印有梅花圖案的高腰瓷杯，可能就得先鬧革命！並非他不接受新款設計，而是人與物之間本存有特殊的情感依戀。

從「心」切入，繼而觀察每天都會用到的叉匙碗盤，「尋常」似乎還有許多細心的空間。唐峰正表示，民以食為天，透過吃去營造關懷與善意的氣氛，比大聲疾呼有用，因此今年的通用設計競賽，又將主題訂為「廚事」，再度與「食」有關。「很多女性朋友常埋怨老公都不幫忙洗碗，或許跟流理檯的高度有關。廚房用具通常以女生身高為基準，身材較高的男生往往洗個碗就腰痠背痛，因為彎腰的幅度大啊。」

「咦，真有差那麼多？」他點頭，真的會累！為了避免讓「人體工學」成為不做家事的藉口，他心目中的理想廚房除了要有可讓餐具簡易升降的櫥櫃，還要能夠調整高度的流理檯。「這很重要哩！切剁洗刷都要用到它，若不合用，身體受不了。」他身體倚靠著輪椅，心卻隨著想像飛翔。

【附註】
通用設計Universal Design：1987年，美國設計師朗•麥斯提出「通用設計」一詞，希望設計師能以清楚易懂的設計，讓物品能更廣泛有效地被所有人使用。共有七項原則：公平、彈性、簡易、明顯資訊、容許錯誤、省力及適當的尺寸及與空間。

別讓顧客逛逛就走了


EMBA雜誌編輯部／文

想像一下，如果一家大賣場，有將近一半的顧客，雖然放了商品到購物推車裡，但是最後都沒有結帳購買。他們把購物推車丟在走道或結帳櫃台前面，人就走出店門。大賣場的店長應該會很擔心。

這種情況出現在一般賣場，會令人質疑到底出了什麼大問題，然而在網路商店裡卻是常態。美國MarketingSherpa研究公司最近公佈的一項調查顯示，販售一般消費性商品的網路商店，平均有四○％的顧客會如此做；賣服務的網路商店，這個數字更高達五八％。

管理顧問卡爾（Reid Carr）於公司雜誌（Inc.）上指出，這些顧客只差一步就要付錢，他們比其他消費者都更可能化為公司實際的營收，因此「任何一家賣東西的網站，這都是第一個要好好注意的地方。」

公司雜誌訪問了包括卡爾在內的多位專家，整理出對公司網站的五大建議，以減少顧客只是逛逛，沒買東西就一走了之的情況。

■建議一：進行評量。改進必須從知道問題開始。公司需要統計，顧客常常在哪一頁放棄購買。Google的分析專家卡希克（Avinash Kaushik）指出，網路公司在統計時應該將這種顧客分成兩大類：第一類是已把商品放進購物車，但還沒進入付費程序就放棄；第二類是已經進入付費程序，但是沒有完成就放棄。這兩類顧客放棄的原因不同。

■建議二：簡化結帳流程。網站設計書籍的作者洛伯斯基（Luke Wroblewski）認為，公司網站需要拿掉任何不是賣出商品絕對必要的部份，以降低顧客對複雜結帳流程的反感，例如，要求顧客設立一個帳號、提供手機號碼等。當公司請顧客留下個人資料時，一定要向顧客解釋為什麼要這麼做，以及公司會如何處理這些資訊。

■建議三：調整網站設計。網站的每個網頁旁邊都應該顯示，顧客目前的購物車裡有哪些商品，以提醒他們。卡爾表示，網路顧客放棄完成購物的一個常見原因是，最後發現運費太貴。顧客在邊買商品時，應該就邊能看到試算的運費。

■建議四：進行追蹤。對這些已經放商品到購物車，但是最後卻沒有結帳購買的顧客，公司可以寄電子郵件給他，詢問他是否因為操作上的問題才放棄購買，並且提供如果他們完成購買程序，可以獲得折扣的條件以吸引他們。寄給顧客的電子郵件，一定要在明顯的地方，附上「不要再寄電子郵件給我」的功能，讓顧客可以輕易拒絕被公司騷擾，才不會造成反效果。

■建議五：量身訂作。寄送電子郵件給顧客，確保他們會打開來看的重點是，打中他們的興趣。

來源：EMBA雜誌第277期（2009年9月出版）
本文網址： http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7487

公主教養，爆發「自戀」流行病？


文＝呂松庭．攝影＝黃念謹

報紙上報導，隨著不景氣的腳步，父母已經習以為常的公主教養風開始降溫。媽媽們聚在一起聊天，先說對啊，那些公主裝、公主玩具真的很貴，愈來愈買不下手囉。最後，有個媽媽怯生生地提出問題：可是，不把我家女兒打扮成公主，要把她打扮成什麼模樣呢？

會提到公主教養風，不僅和經濟景氣有關係。緣起應是美國聖地牙哥州立大學心理系副教授珍．特吉的新書《自戀流行病》，引用了統計數字，顯示大學女生的自戀傾向大幅趕上男生；以前，那可是男生的專利。特吉還說，把孩子放在自我中心的顯著地位，只有鼓勵卻絕少批判，這就可稱為「公主教養」。

回想起來，那個有能力的家庭裡，女兒從小穿的服裝、玩具、文具、相框相簿、飾物，那種不是粉紅色系列呢？那個女生沒有蕾絲邊衣服或是三重公主冠呢？每個女孩都是爸媽心目中的公主，現實生活裡，卻不可能有那麼多的公主。所以，我們是把女兒當成公主般教養，卻不曾期待，他們真的成為公主。有位媽媽這樣表示：「公主教養其實表達出父母的補償心態，因為他們小時候或許沒有被當成王子或公主，現在有了經濟能力，希望能拾回皇家夢。」

但是，「公主教養」會不會真的害了小女兒們呢？「自戀」如果過了頭，會不會妨害到女孩的人際交往？特吉在書裡提到，從大學女生的自戀是男生的４倍，到美國竟有女性花錢僱假狗仔隊來給她拍照，享受一下媒體人物的感覺，「自戀」已變為一種流行。如今You Tube影像部落格大行其道，其中不乏公主裝的打扮；和十年前相較，做過整型美容的女性多了５倍。媽媽們說，如果擔心女兒在網路相簿忘情地秀出太多的自己，最後從小教養起，不要讓她那麼地重視、在意自己，也不要那麼的自我中心吧。

也不要以為男生就比較不會自戀。有位媽媽說，爸爸常常動用電腦合成技術，讓兒子成為廣告、海報明星。「上個禮拜，兒子他爸把『運動畫刊』套在兒子的照片上，兒子足足過了一天『本月最佳球員』的癮。」如果你也是個常玩這種遊戲的爸爸，心理學家說，你可能會給孩子自戀的假相。

經濟日報總主筆馬凱：

我想提出一些不同的看法，供大家更深入思考。從去年第四季以來，台灣出口以超過20％的速度衰退。金融海嘯在去年9月後才完全發威，為什麼和平紅利出現、兩岸互動頻繁、台灣這麼具有競爭力、彈性卻在金融海嘯受創最重？

我們眼睛看著美麗的遠方，卻忘了我們腳下的基地正在塌陷。台灣的命脈在哪裡？我們的命脈就是出超，出超帶動超過八成的經濟成長率，去年我們出超約680億美元，但是對全世界出超只有1百多億美元。絕大部分的出超從哪裡來？從對岸來。

為什麼台灣經濟命脈斷了？原因很簡單，就是大陸轉型升級政策，要把加工出口業擺脫掉，要換更好的產業，作為經濟成長的推進器。廣東沿海地區的加工出口廠商，只能用悽慘形容。談兩岸間如何合作，我認為最重要的是如何把命脈接續起來。

兩岸合作拯救大陸的加工出口業，台灣應該挺身而出，和對岸一同想辦法拯救出口業。大陸的沿海地區，並不全都開發完畢，如果要在大陸沿海地區重新扶植加工出口業，有兩個地方可以考慮：唐山和福建。

唐山有廣大的土地、人口，上面可以跟東北連接、向西北可以和內蒙連接。唐山欠缺基礎工業，沒有中游工業、下游工業、服務業、農業。唐山市委書記特別開闢專門的區域讓台灣企業家經營，另外劃出一些縣和台灣結成姐妹縣，把台灣農業、中小企業經營模式複製過去。

唐山加上福建，從這兩個地方出發，可以達到緊急救援，讓台灣出口部門找到好的出口對象。我們要思索的是，兩岸關係越密切，台灣從中國大陸獲得的利益越多，該如何站穩地位、保持自主權，不斷提升核心競爭力，提升到可以在整個大中華經濟圈保持領先地位，台灣才會有真正自主能力。

開放當然好，但我主張，台灣不是同時間全部開放，而是分階段進行，以基本建設、行政效高的地區，作為兩岸搭橋的橋頭堡，進行互動、合作、整合。台北港、台中港、高雄港可作為示範區。

3個港連同腹地，變成經濟特區，用最高的行政效率加上最好的基本設施，引進跨國企業、營運總部，透過開放外勞、吸引在對岸的加工業回到台灣，與中上游企業結合，形成完整的產業鏈，變成和上海抗衡的經濟特區。等做完這些之後，再思考如何進軍大陸市場，這是我所思考台灣產業的未來布局，也是台灣未來永遠保持優勢的關鍵。

【完整內容請見能力雜誌2009年8月號，非經同意不得轉載、刊登】

防範誤導決策的人性盲點！


【文／席尼‧芬克斯坦、喬‧懷海德 & 安德魯‧坎培爾】

就算是經驗豐富的明智領導人，有時也會做出極為錯誤的決策，對組織造成慘痛的後果。分析個中緣由，你會發現領導人可能在4種情況下產生錯誤的思考：

1.「誤導性的經驗」，這種經驗乍看之下與現況類似，實則不然；
2. 誤以為，過去做過的決策適用於新的情況；
3. 個人利益牽涉在其中，思考就模糊不清；
4. 有某種「情感依附」，思考就失之偏頗。

要避免這些情況在你的組織發生，應該考慮建立以下防禦措施：

■經驗與資料

要防禦錯誤決策，有個辦法便是注入新的經驗、補充資料或加強的分析流程。如果可以提供決策者新的資料，便能大幅降低決策錯誤的風險。

要蒐集新的資料並將之注入決策制定流程，有許多種可行的方式：

‧在所提出的新產品構想準備展開研發之前，可以安排與重要顧客進行面對面討論。

‧在決定進入新市場前，可以蒐集更詳盡的市調資訊，例如購買產業報告或是委外進行全新的分析。

‧可以延攬顧問來提高客觀程度。在進行重大決策時，甚至可以找2家看法截然不同的公司參與決策流程。

‧或許可以進行模擬，推演不同選擇所會產生的各種結果。

‧可以考慮採取「一張白紙」的方法——請決策者想像新創公司會如何攻擊他們現行的營運模式，進而改變局勢。

‧可以舉辦內部競賽，讓各個決策者面對面競爭，使最好的構想得以勝出。

‧也許還可以委託外部團體進行全新的研究，並鼓勵他們做啟發性、原創性的思考，藉以挑戰主流觀點。

有許多方法可用來針對所有會導致錯誤決策的假設與偏好，進行嚴格檢驗。這些新經驗、新資料的多元性和相關性愈高，就愈能發揮防禦的效果。

■辯論與質疑

另一個防禦錯誤決策的方法是進行團體辯論，以間接方式質疑決策者個人的偏見。如果決策者抱持開放的態度，補充資料和加強分析的方法可能會有效，但如果決策者較不客觀，強迫進行團體決策會比較理想。

團體辯論能否奏效的關鍵，顯然就在於要在一開始找到合適的成員加入，再營造出開誠布公的環境，讓大家得以暢所欲言。團體成員所要依循的流程非常重要。在這方面，我們應該思考下列關鍵問題：

‧是否需要和結果沒有利害關係的獨立主持者。

‧是否該組成不同的子團體詳加檢視決策的各個部分，還是應該從頭到尾都交給整個團體？

‧在必須做成決定的期限前，有多少時間可以進行討論？

‧什麼樣的討論方式最能讓我們集思廣益，並激發多元觀點？

‧往後可以如何增加新成員，為討論注入嶄新的觀點？

‧決策是要採多數決，還是這個團隊只是純粹供最終決策者試探意見？

‧之後若發現會造成問題的團體成員，要如何撤除？

‧是否要請團體成員在討論中扮演特定角色，例如一個人著眼於未來、一個人維護傳統，還有一個人是行動派等？

‧ 對於各種選項的投票要採公開還是祕密投票？

‧是否要舉行專門的討論會，以徵求及評估替代構想？

‧要由誰負責質疑組織根深蒂固的觀點？

團體辯論的過程中，什麼時機可以重新制定眼前的決策，例如將焦點從「我們要如何維持現狀？」轉變成討論「我們要如何避免陷入競爭激烈的軍備競賽，造成同業紛紛砸下重金，而市占率卻始終不動？」

要防禦決策錯誤，團體辯論是非常有效的方式，只要確定辯論進行的方式確實有用即可。就某些決策來說，方式不必太複雜，或許簡單的一對一對談就已足夠，而多數時候，更為正式的討論團體會比較合適。不過，要確定團體採用的流程有效且有用，不會浪費時間和資源。

更多防禦對策，請見《大師輕鬆讀》

國片輔導金改革的兩種思考
名家專欄之陳樂融

我當過輔導金評審，知道很多案子慘不忍睹，也知道光看劇本或企畫案無法準確猜中哪部片會真的好看，更知道官方目前的態度是只發錢，但不插手民間拍片，最後也不期望電影公司還錢或回饋納稅人的錢，所以所謂「評審」，在一決定給多少錢後，對製作單位再沒有任何「監督」或「輔導」權。

但這就是目前的遊戲規則。評審只能盡力選出（猜出？）哪些蘋果是一堆蘋果中比較有機會長大，然後未來有機會接近可口的。

那天我倒是跟電影處長提出「兩極化」的建議：

「極大化」–必須成立相關行政法人如「電影發展局」或「電影振興發展委員會」（也可以把現有電影處提升位階、擴大編制，但這較不可行），在新單位中廣納民間專業人士，依預算獨立行事。一旦決定輔導哪些片後，這個發展局負起管理追蹤考核影片的創作、製作到行銷相關事宜，把它當企業化運作，就像產官學合作的其他「育成」模式，最後要向全民交出績效報告。

「極小化」–不要一部片給幾百萬（新人組）或一千多萬（一般組），這樣的金額雖只等於該片成本的三分之一左右，但已經成為所有投資方綁架台灣官方的肉票，因為輔導金不是無息貸款，是比無息貸款更好的聖誕老公公禮物，99％的投資方都等著輔導金中選後，才決定跟進下注。

對於一個純商業運作的文娛產品，竟然押注在政府的輔導金放榜，才決定一部片做與不做，放眼世界真的滿離譜。這好像是當初共產或社會主義國家扶植文娛、體育團隊才有的作法，但我們又不像那些集權國家做得那麼到位，半吊子的送錢，送了還挨民間罵。

如果輔導金變成一個「企畫獎金」，核可的企畫案只給1-2萬美金（或30-60萬台幣），比較像讓你可以請編劇發想劇本和撰寫企畫案的開發成本、聯繫成本，政府補助這部份，當成對你這個題材與組合的肯定與背書而已（類似創投界的seed fund）。實際能不能拍，你再去遊說投資方，自己去找錢做你想做的事情。

那麼至少政府就可以不用再浪費那麼多錢，或者即便預算規模跟現在差不多的情況下，立刻變成有機會大幅增加補助的影片數，而不是只給幾家「救命仙丹」。

說不定，徹頭徹尾改變後，大破大立，電影人和想投資電影的人，忽然夢醒：覺得這才是正路，這才合理，這才符合投資法則和社會正義。說不定，反而人人去想出真能活下去的拍法與賣法，大家使出渾身解數追求真正的「藝術」，或者「大眾娛樂」，不會像現在這樣，好多電影界人士以為自己的故事都棒得不得了，賣不好都怪台灣人沒眼光、政府沒同情心、好萊塢太厲害。

自溺又天真，有問題都怪別人。這在任何行業恐怕都行不通喔。

重點還是：政府和社會把電影界當成一個永遠長不大的孩子，就真的長不大了。

想到我多年前曾對劇場界的朋友做教育訓練，上課時劈頭就跟他們說：別把你們做的事想成太偉大，政府非得拿錢補助你們，每年都在爭誰有補助誰沒有，為什麼他多少錢我們家才多少錢？

我問：多少人都在為這社會付出，都在為文化點點滴滴紮根，甚至努力創作與傳播，他們拿了政府什麼錢？很多藝文團體拿政府錢拿慣了，就真以為自己在做什麼不可或缺的事情，然後一生存困難就嚷窮，就覺得政府「不重視藝文」，那其他辛苦打拼的企業或個人怎麼辦？大家都活該嗎？

我強調重點在：表演藝術界做出真正值得別人來看的作品，而不要停留在「齊頭式保護主義」的妄想中。

記得那次真的嚇到一些小朋友，但最後那一批聽課的人，無巧不巧幾年後都出走藝文界，好好面對外面商業社會的洗禮，現在在工作崗位上也都更有成本觀念，儘管他們也都還是藝文活動的支持者。

人，總是要面對現實、負起責任。

網路負評的逆轉勝策略

分享者：杜拉克林
作者/出處：杜拉克林

(您可獲得管理積分+1)



故事背景: 網路負評肉搏戰--kiki屋事件

部落客在自己的部落格上寫美食評論有關「kiki屋」的部分負面文章，卻被業者提告吃上官司，這是網路頭一遭遇上的狀況，讓其他網友錯愕，認為服務業該有被批評的雅量。只是業者堅持透過司法挽回生意和聲譽，也讓網友很不滿，揚言抵制拒吃，聲援部落格言論自由。

KiKi屋」業者除了提告之外，還在門口貼告示，指責網友是恐怖分子，美食評論是網路謠言，更上網在網友的部落格上留言回擊，指責網友拍照已經侵權，要網友把網誌拿掉，否則擺得愈久、傷害愈大、賠得愈多。甚至更寫說，「『小妹妹』不要因為無聊的行為，連累朋友上法院」等字眼。


目前情況分析

1.此新聞已經成為熱門新聞持續發燒
2.部落客網站兩天內增加三萬名訪客， 10天(7/20-7/29)增加約八萬名訪客
3.7/3-7/22至下午有735人次的回應部落客，幾乎一面倒支持部落客
4.噗浪( Plurk)、MSN也有一些回應支持部落客
5.KiKi屋業者沒有妥協

利弊分析:

1.此案例真正獲利的為部落客，她的部落格一夕成名因禍得福，另外她的美食評論看起來很客觀而且又屬於弱勢因而獲得同情與支持

2.Kiki屋業者為了爭面子訴諸法律卻遭到大部分網友的抵制，可說是還沒贏到面子卻輸了裡子，另外被網友爆料沒有獲得使用Hello Kitty的授權

3.其他用kiki 命名的業者也可以因此增加知名度,借力使力促銷

4.網路律師可以藉此事件援助弱勢的部落客因而成為英雄

結論:

1.千萬不要忽略網友的力量, 連馬總統與劉院長都會被網友的施壓而做某些
施政的調整與轉彎，更何況一間餐廳。

2.有關網路負評的因應只能以弱勢、真誠、改善的態度面對別無他法，
如果用強硬的策略基本上是兩敗俱傷，通常商家所付出的代價會高於
對方, 例如DELL電腦的總裁Dell都要親自出面為負評事件請網友吃飯了解負評原
因並提出改善方法。

3.要將負評視為觸媒一樣，用正面的思考將他發酵為正面力量，如果用負面的方法所得結果就是負面。

網路負評的逆轉勝策略:

1.Kiki屋業者可以在部落客網站，用正面的態度回應並提出可以立即改善的地方, 然後盡速邀請部落客免費再回來用餐面對面請教意見，因而讓整個過程成為一個行銷故事。

2.利用花花轎子人抬人的策略，借力使力利用網路推銷部落客，同時也可以讓自己的品牌加分，從哪裡跌倒就從哪裡爬起來。

3.將改善所花的經費視為廣告預算應該是物超所值的。

立即上手的簡報技巧


對於任何商業活動，簡報都至關重要。簡報應該是工作生活的高潮時刻。這是你站在聚光燈下，嶄露頭角的機會，也是你為專案表達意見及影響他人的良機。熟悉簡報技巧，你可以創造出一開始衝擊力十足，接著傳遞訊息、說服觀眾，最後在高潮時刻退場的成功簡報。（本文摘自中國生產力中心出版之《3天速成！簡報技巧》）

無論是想改變他人的意見、籌募更多的資金，或只是試著把自己的觀點解釋清楚，對於任何商業活動，簡報都至關重要。簡報應該是工作生活的高潮時刻。這是你站在聚光燈下，嶄露頭角的機會，也是你為專案表達意見及影響他人的良機。

檢視真正出色的簡報所需具備的一切要素，從研究到內容，簡報技巧以及日後獲得的回饋。只要熟悉簡報技巧，你也可以創造出一開始衝擊力十足，接著傳遞訊息、說服觀眾，最後在高潮時刻退場的成功簡報。

事前準備工作不可少

．勘察地形。

事先稍微勘察一下地形，絕對能讓你大有斬獲。勘察地形不只包括確定你和觀眾會出現在同一處，也讓你在踏進會場的那一刻，就知道場地的設計能夠符合你的需求。

熟悉會讓人掉以輕心，如果簡報場地就在走廊後頭的辦公室，那你花在研究場地的時間，可能就不及在外國城市的演講堂。這可能就是為什麼多數在公司內部做簡報的人常犯一個錯誤的原因：總是坐在桌子錯誤的那頭（接近唯一一個插座的那端），而讓一群資深主管坐在門口，不斷被遲到者所打斷。

．簡報要切題。

想從簡報中獲得你希望的結果，必須先讓觀眾獲得他們想要的東西。優秀的簡報者，就像出色的銷售員，能夠先找出顧客的需求，然後滿足他們的需求。

．提供誘因。

有時候訣竅在於先告訴你的「顧客」，你葫蘆裡賣的是什麼藥，不過基本原則還是一樣：如果要別人注意，必須先清楚告知他們，這東西對他們有什麼好處。試著想像這些人最急於達成、改變或解決的事情是什麼。回到你的簡報草稿，從頭到尾看一次，想想哪一點會滿足這些人關心的那件事。如果你覺得你的重點可能無法與觀眾的需求相符合，就必須回到草擬階段，試著拉近兩者之間的差異。

．背景研究。

背景研究和了解簡報內容一樣重要，因此優秀的簡報者通常會更進一步，做背景研究。深入了解觀眾的事業，使簡報更加出色。如果你想引用日期、數字、總額或事件，請確定這些資料無誤。數字往往很快就會過期，因此，簡報前再核對一次資料，看看是否有最新的版本。

如果還有其他同事一起做簡報，可以問問他們的簡報內容。如果和你同台做簡報的人來自其他公司，打通電話給他們，告訴對方，你對他們的簡報內容非常感興趣，因為你想確保彼此的內容不會重複。同時再詢問你的同事，是否有人曾聽過對方的簡報。

．了解觀眾的事業。

找出簡報的對象是哪些公司及個人，找出他們感興趣的領域、想擴充哪些領域，以及目前的表現多好（或多差）。如果你的簡報是會議的一部分，主辦者應該有與會人士名單，以及每個人出席的理由，這是得到情報的捷徑。你可以要求看看這份名單。可以四處打聽，或甚至直接與這些人談話，了解一些關鍵人士的情報。這樣你與觀眾至少有個接觸點，做簡報時這就是一項優勢。

內容簡潔焦點明確

從來沒有觀眾抱怨午茶時間來得太早。所謂簡潔，指的不只是簡報的總長度。句子也不宜太長，最好能夠一口氣說完，而且應該可以在不必停頓的情況下，清楚地說完每一句話，而不必在腦中組織。精確、有條理的簡報，總是會比天馬行空、毫無章法的簡報來得有效。簡報最常見的錯誤，在於想加入太多的重點。

．保持自然。

人們在草擬簡報時，常會以為，在演說中加入一些華麗的辭藻、借來的切入點、或專有術語，聽起來比較有學問或是有權威感。但是這些語言可能帶來反效果，讓人覺得你不自然、囉嗦，甚至更糟的感覺是浮誇而不易親近。

事實上，最出色的公共演說者，通常會盡可能使用最簡單的語言，因為如此將能獲得最直接的效果。當你大聲朗讀簡報內容時，問問自己，平時跟別人說話時，會不會使用這些術語或片語。如果平常不會使用到這些字句，就要改變簡報的語言。

．幽默。

簡報時帶點幽默是件美事，可以使會場的氣氛變輕鬆，也可以讓觀眾留下深刻的印象。但是請注意，添加一點幽默和說笑話可是兩碼子事。

．切題。

即便是專業喜劇演員，也不會場子還沒熱就開始講笑話。他們有一定的暖場步驟，或是其他暖場的動作，來幫助他們製造一種氣氛，可以開始切入重點，最後連到關鍵語。餐後演說者會等到充滿歡樂的一餐過後，才開始冒險向觀眾說笑話。身為報告者，你的任務是讓觀眾的注意力集中在你的重點上，因此，就算你把笑話說得活靈活現，贏得滿堂彩，除非這個笑話與你的重點直接相關，否則只會分散觀眾的注意力，因此你應該思考的是如何使幽默與你的重點相連結。

．避免強迫性幽默。

不帶任何幽默感的簡報，會比明顯想強迫觀眾發笑的簡報來得討喜。如果知道自己天生沒有幽默感，不要試著強迫自己成為這樣的人。在幽默感極重要的情境中，像是激勵性演說時，可以試著想辦法讓道具替你說笑話。

卡通幻燈片、逗趣的照片或是在螢幕上放段引語，都可以在不需要任何演說技巧的情況下，使氣氛輕鬆起來。不要冒險說些沒有品味的笑話。就算真的引起少數人發笑，不論報告有任何成功之處，可能都會被笑話所冒犯的人所掩蓋。

農村崛起　重組後的中國電信市場分析
上網時間: 2009年07月23日

市調公司Ovum在最新研究報告中分析了中國電信的策略目標──促進行動業務的成長。本文分析了其行動部門的策略步驟，並針對中國農村潛藏的行動商機，分析了中國移動、中國聯通以及中國電信面對此一新市場的策略及優劣勢。

在中國的電信市場重組前，中國電信(China Telecom)的發展前景看來黯淡無光。其固話連線業務已達飽和，加上行動固網整合服務(FMS)興起，以及流失的PHS客戶，該公司的用戶數迅速減少。


2008年，中國電信流失了1,120萬個PHS用戶，而在接下來的兩年內，隨著中國將停止PHS服務，預估中國電信還會再流失4,200萬個PHS用戶。此外，過去兩年來，該公司的家庭固話線路也逐漸減少，2006年，該公司的家庭固話用戶量攀上高峰，達1.22億戶，但2009年第一季則減少到了1.15億戶。


儘管其寬頻用戶數仍穩定增加，但這種成長已明顯放緩，顯示出寬頻市場也趨近成熟。為維持寬頻業務的成長，中國電信在發展寬頻內容服務方面(如IPTV)付出了很多努力，然而，廣播與電信的融合障礙，卻為這家公司帶來了極大挑戰。


另一項導致中國電信固話連線數量下降的基本因素，是該公司很難贏得農村用戶。儘管中國電信在固話市場擁有規模和經驗，但對農村市場而言，固話服務仍相當昂貴，特別是與行動服務相比，就成本與服務的速度而言，其固話業務也不具成本效益。


展望未來，中國電信的大多數成長將來自新的行動部門。特別是該公司正將主力集中在城市地區。這是正確的策略，因為中國具有中高消費能力的客戶均集中在城市地區，而中國電信也希望在這些地區推動新的3G服務。


然而，與競爭對手相較，中國電信在行動業務領域仍然缺乏經驗，目前也僅佔全中國行動市場的5%。另一項挑戰是城市地區行動用戶已趨飽和。由於中國電信的策略是鎖定城市用戶，因此，中國電信必須設法爭取中國移動(China Mobile)與中國聯通(China Unicom)的既有行動用戶，或透過各種方案刺激用戶購買多家行動業者的服務。而無論採取任何方法，看來都十分艱難。


缺乏行動號碼的可攜性也是另一個有待克服的障礙。此外，中國電信的目標是中階與高階行動用戶。這些客戶是非常有價值的，競爭對手們也不會輕易地流失這些客戶。


即使中國電信目前在城市地區的進展良好，但仍然不大可能在2011年達到1億個行動用戶的目標。因此，我們猜測，中國電信的2010與2011年行動策略中，可能會將農村市場列為優先。不過，中國移動在中國農村市場佔有極大優勢，這意味著對中國電信來說，即使是爭取農村地區的新用戶，也將面臨一場艱苦的爭奪戰。


整合服務以爭取穩定營收


別忘記，追根究底中國電信仍是一家固話業者，這一點是不會改變的。在不久的將來，固話服務仍將是其主力服務營收來源。例如，2008年，該公司有97%的營收來自固話服務。因此，中國電信也在設法穩定其固話收入。


在整合固定與行動服務後，四合一服務策略將允許中國電信對現有固話客戶提供行動服務，如果這項策略成功，將可增加甚忠誠客戶群。然而，大多數中國電信的固話客戶都已經擁有手機服務了，所以要達到這個目標，也不是一件容易的事。


在企業市場，中國電信早已深入企業用戶領域，與企業相關的固話收入是其相當重要的營收來源。而諸如整合通訊(Unified Communications，UC)這類行動固網整合服務，對其企業客戶的影響也將逐漸擴大。


中國農村：電信業者的寶庫


直到最近，中國的電信業者們仍將重點放在生活富裕、需求量夠大的城市地區。然而，這種平衡狀態正在產生變化。許多城市的行動市場趨於成熟，促使電信業者們必須朝農村發展，以尋找新的客戶群。截至目前為止，中國移動是唯一認真經營農村地區的電信業者，中國電信和中國聯通的焦點仍集中在城市地區。


城市永遠優先


在中國的電信業者眼中，北京、廣東和上海這些城市永遠是最具吸引力的。這些城市中，數以百萬計的用戶中，包含了主要的中高收入者，以及會率先採用新技術的用戶。這是中國大部份電信業者率先鎖定城市地區的主要原因，因為這些地區對現有和新電信服務均存在著明顯的需求。


然而，這也意味著中國的城市地區競爭激烈，特別是在中國電信市場於2008年重組之後。中國電信與中國聯通主要透過服務搭售策略來贏得固話和行動市場。


另一方面，儘管也透過中國鐵通(China Tietong)提供固話服務，但中國移動仍持續扮演著主要行動服務供應商的角色，並致力於推動行動固網整合服務。即將來臨的3G手機和服務浪潮，將在中國的中階與高階行動族群中進一步擴大競爭。


農村──電信業者的長期策略


在最初的網路部署階段，將焦點集中在城市地區，對開發業務而言確實具有正面意義。然而，長期來看，這些做法無法使中國的電信業者們維持成長。城市地區的行動市場已趨於成熟──截至2009年4月，中國的手機普及率已達到49%；而2008年底的統計資料顯示，中國居住在城市地區的人口數佔43%。相較之下，中國的農村遂成為一個發掘新客戶的寶庫。


若要實現行動用戶成長目標，中國的所有電信業者都必須更加關注農村市場。然而，要進軍農村市場並不容易，擴大農村地區的行動網路覆蓋範圍僅僅是問題的其中一部份。為農村地區的行動用戶量身打造客製化服務也同樣重要，這些服務有助於提升農村用戶需求。這種客製化服務不僅適用於行動服務，同時也適用於銷售、行銷與支援服務等環節，中國移動在這方面展現了相當程度的努力。


中國移動率先搶佔農村市場


依用戶數量來看，中國移動是全球最大的行動網路業者，截至2009年4月，該公司掌握了74%的中國行動市場。但中國移動並不以當前成果自滿，為進一步成長，該公司致力經營中國農村地區的客戶，並取得了成功。


農村和城鎮一直中國移動主要的用戶來源。在2006、2007與2008年，中國移動新增用戶中約有一半來自農村用戶(三年內農村客戶約為1.05億)。我們預計2009年中國移動新增的行動用戶中，大約有一半也將來自農村地區。


透過充分運用其規模、經驗和提供客製化服務的能力，中國移動已經在農村地區取得領先地位。而目前仍缺乏競爭對手，也有助中國移動維持甚主導地位。中國電信在農村地區擴大固網的經驗是無利可圖的，與行動網路相比，其固網策略也不符合成本效益。


中國聯通則不具備任何能在中國偏遠地區與中國移動進行競爭的規模、品牌和經驗。隨著中國電信與中國聯通仍側重於城市地區，中國移動將進一步擴大其在中國農村的版圖。


作者：Raymond Yu / Ovum公司分析師