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領導式管理：八種差勁的主管


陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員

　王后面對鏡子問到：「魔鏡！魔鏡！牆上的魔鏡！誰是世界上最美麗的人？」

　魔鏡總是回答說：「親愛的王后！這世界上最美麗的人就是你！」王后就滿意的笑了。

　我過去讀童話故事給女兒聽時，女兒總問：「鏡子只能看到自己，怎麼會知道自己是不是最美麗的？」的確，在真實的世界裏，沒有這種鏡子。

　不過，當主管的人常將部屬當作魔鏡，問的問題也是相同的：「魔鏡！魔鏡！我親愛的同仁們！你們說：誰是世界上最成功的主管！」部屬總是回答：「親愛的老闆！這世界上最成功的主管就是你！」主管就會滿意的笑了。

　但畢竟這是童話故事，所謂最成功的主管也是童話。在部屬眼中，通常看到的是最差勁的主管，這才是真實的。如果你是主管，你不要只看別的主管，因為不一小心，也許你自己就是這些類型而不自知。如果你是部屬，也不要只是私下批評，因為你可能就是上述的魔鏡，使他變成這樣的主管。根據我的觀察，有八種最差勁的主管：

　第一種差勁的主管：大權獨攬。
　第二種差勁的主管：累死三軍。
　第三種差勁的主管：好大喜功。
　第四種差勁的主管：孤芳自賞。
　第五種差勁的主管：遇事不決。
　第六種差勁的主管：朝令夕改。
　第七種差勁的主管：照章辦事。
　第八種差勁的主管：特立獨行。

　一、大權獨攬型
　主管職位一方面是組織賦予的權力，一方面也是人掌控欲的呈現。有的人當上主管很平和，只有在行使組織賦予權力時，才看得出來是主管；但有的人就不一樣，走近三尺之內，你就知道他是主管。為什麼呢？他的呼吸、他的舉止，就是告訴別人，他跟別人不一樣。怎麼不一樣呢？他一開口：「你們怎麼、怎麼…；我怎麼、怎麼…。」所以，你瞭解，他跟我們不一樣。

　這樣的主管，如果你不去請示他就擅自作主，那他就會視你如寇讎；如果你在背後做了一些有可能危害到他權力的事讓他知道了，那你的日子就可難過了；如果你還敢表達出不同的想法或意見，那一定會成為組織中被拏出來鬥爭的反面教材。因為在他的心中，「臥榻之旁豈容他人酣睡」，權力是不能與別人分享的，只能由他支配。

　二、累死三軍型主管
　累死三軍的前一句話是「主帥無能」。無能型的主管常常不知道該做什麼，或是不該做什麼。你有沒有跟過這樣的主管，他要的目標或方向連他自己都不清楚，更何況是你。他常掛在嘴邊的口頭禪是：「你們看著辦，該幹什麼就去幹什麼？」表面上看起來很開明，其實是不自信。他不曉得要將我們帶到哪一個方向去，只能邊做邊想，有時候，我們會陷入一種茫然的狀態。

　許多初任主管的人最容易犯「累死三軍」的毛病。我見過許多在專業領域有所成就的人，當上主管不知道該藉他人之力完成工作，基本上是欠缺當主管的能力，因此還是憑著自己過去的專業能力在帶領部屬，這時候，是在與部屬比賽專業，部屬未必很服氣的，主管等於將自己放在部屬相同的的位置上，有的部屬會藏拙，不與你計較，但有的部屬會與你競爭，最後，可能因為你是主管，他讓步了，結果是他們將事情通通丟給你做，你累，部屬更累。部屬其實希望得到你在方向的指引，而非專業的指導。

　三、好大喜功型主管
　在歷史上，好大喜功的皇帝要數漢武帝劉徹，他連年征伐匈奴，弄得國窮民疲，晚年的時候下詔罪己。有的主管沒有劉徹的自省力，一開口就是業績翻兩番、利潤倍增，東一個「某某運動」、西一個「某某工程」，非要將整個組織從基層翻動起來不可，我在90年代中期參與到許多企業進行組織變革時，看到主持變革者普遍都具有這樣的特質，最常聽到的一句話是「Why not」，在他的眼中，沒有什麼不可能，但是幾次運動下來，師老兵疲，什麼也沒被改變，不過他倒是升了好幾級的官。

　好大喜功的主管還有一個特色，就是喜歡將功勞往自己攬。什麼「變革大師」、「某某產業教父」等等，這些稱號有的是自封的，有的是新聞媒體編的，但他一點都不會覺得有什麼不好意思，也許他真的有這些本事，但他欠缺的就是謙虛與自省。作為他的部屬，唯一要做的事就是學會韋小寶拍馬屁的本事，想一個「鳥生魚湯，壽與天齊」的口號。

　四、孤芳自賞型主管
　不錯，有的主管很懂得自省，但是省來省去還是自己對。他的口頭禪是：「我不需要和別人比較。」

　孤芳自賞型的主管在組織中自視甚高，他與所有的人群保持距離。相對的，他也得不到組織的奧援。作為他的部屬，一切都要靠自己，你得不到他的支持，也因為他的潔身自好，得不到其他部門的支持，更不要談什麼升官發財了。

　五、遇事不決型主管
　有的主管事事要求周延，與其他部門協調再三，表面上是尊重其他部門的意見，但其實是不願負責任，明明是自己許可權可以決行的，還要送給上級批示。有沒有這種主管呢？在國營單位、公家機關很多。

　遇事不決的主管內心是害怕衝突的，他不願意因為一個決策沒有考慮周延得罪到其他的人或妨害了某些的利益，因此，他要部屬簽意見，但自己卻不做決定，讓所有的東西書面化，但自己不做決定，以免日後留下紀錄或證據。寧可不做，不願做錯。當他的部屬很辛苦，要嘛你替他扛責任，要嘛你要去協調，一件很簡單的事也要花上十天半個月的。

　六、朝令夕改型主管
　有的主管精力充沛、創意十足，但是一件事很少只有一個意見，而是很多的想法，以致於發出去的命令常常要收回來，重新再發。他不認為有什麼不對，因為「不對就改」就是對的。儘管如此，改來改去，卻暴露出他的思慮不夠周密。

　最頭痛的是部屬，經常要為主管的改變收拾善後。這樣的主管缺乏耐心，一件事情通常沒有等到結果就會改變，因為想法系於他的一念之間，你說他不對嗎？有時候他是對的，因為他的直覺正確；如果他的直覺是錯的，由於他改變的很快，他總會試到對的。但，你跟他做事很辛苦，也缺乏成就感。

　七、照章辦事型主管
　太過變通不好，不知道變通也不好。有的主管依法辦事，政策、法令、規章、程式等一板一眼，沒有依據就不能通過。如果規則清楚、嚴謹還好，你可以按照規則說服他；但大部分的規則都是需要人解釋與執行的，你遇到照章辦事的主管，就只能按照狹義、最基本的解釋，不能任意擴張，這樣的主管有時還不如電腦。

　照章辦事在大機構與老機構比較多，長年累積的習慣，使得這樣的主管因循舊例就可以獲得升遷，因此會特別的依賴規則。在他們的內心中也比較偏向尊重傳統，包括職位尊卑、年資深淺。但遊戲規則一改變，他們往往就會拏出舊的規則出來抗拒，作為他們的部屬只有熟悉這些規則，才能與他們好好相處。如果你還年輕，有理想、有沖勁，在這樣的主管下工作，的確是會感到鬱悶。

　八、特立獨行型主管
　有一類主管是組織的另類，他們喜歡打破遊戲規則、另闢蹊徑。你會驚訝他們的開創力，但你也會因為當遊戲規則打破後，不知要如何收拾殘局。作為他們的部屬，可能也會因為他們的特立獨行而受到不同的待遇。

　特立獨行有的是創造者，有的是破壞者。他們當主管如果沒有上面充分的支援，恐怕很快的就會被其他人排擠，因此，作為他們的部屬要懷著忐忑不安的心情，隨時要看老闆的表現，做好大起大落的準備。如果你的心臟沒有這樣的承受力，這樣的主管對你就是一種折磨。

　以上八種主管其實就是我們當主管的魔鏡，不要只問你想得到的答案，而是誠實的問它，我相信它會回答你正確的答案。

編輯觀點：Apple將在CE市場維持不敗的理由
上網時間: 2009年11月26日

蘋果(Apple)已經是一家消費性電子大廠，這點是毋庸置疑的；但問題是，該公司是否能在未來一直保有其CE市場領導地位？答案是肯定的。
有遠見的金主都會把錢拿去投資Apple，不是因為該公司未來會推出的獨特產品，而是因為其目前的業務模式，以及其謹慎、有秩序的企業經營方式。而無疑地，Apple已經為這個產業帶來結構性的轉變。

聽起來很誇張嗎？但我確實這麼認為；Apple的iPod、iTune、iPhone與Apple線上商店不僅引領風潮，該公司也建立了一個新的企業典範，儼然已對消費性電子產業帶來深遠的影響力；而Apple產品在全球受歡迎的程度以及其業務模式，都是空前絕後的。

每年一月在美國拉斯維加斯舉行、全球矚目的消費性電子展(CES)，讓世界各地的電子大廠絡繹於途，神秘的Apple卻從來不曾出現在展場上。但高調迴避CES的Apple，每次在展會期間卻總是以新產品與新企業訊息的發表，搶走所有競爭廠商的鋒頭。

就算在CES會場看不到Apple的攤位，這家公司還是在參展廠商與參觀者之間、以及展會期間無數座談會上，成為眾人討論的焦點議題。

多數CE大廠的主管都不諱言對Apple的嫉妒；有些人甚至疑惑，為何Apple能如此成功，而自家公司到底是哪裡出錯？最佳的一個例子就是日本新力(Sony)，該公司不久前推出了一個簡稱為SOS (Sony Online Service)的新服務，看來就是種參考Apple模式的產物。

藉由SOS，Sony試圖透過對旗下裝置提供影片、遊戲與音樂的方式來創造差異化，這種服務能讓消費者只要付費一次，就能在電視、手機或其他可識別相同SOS登入帳號的電子裝置上，使用相同的數位程式或檔案…這是不是有點像Apple的線上商店？

筆者認為，Apple將持續保有其領導地位，只要它不背離自創的一套新規則；不管是經過設計還是無心插柳，Apple幾乎違抗了所有消費性電子產業所發展出、已經成為標準作業程序(SOP)的傳統，並在競爭激烈的CE市場取得勝利。


以下列出五個傳統消費性電子廠商長久以來遵循的「信條」，但Apple已經證明這些再也不合時宜：


1. 總是準備好「一系列產品」──這些產品有性能、價格與功能組合上的差異性；廠商們不奢求出現一種「明星」商品能風靡大眾，「多樣性」是消費性市場不可或缺的條件。


2. 與同業和諧相處──只能支援專屬軟硬體環境的獨特裝置是行不通的，消費者會期望家裡的Sony電視也能搭配Samsung廠牌藍光光碟播放機。


3. 不能有錯誤觀念──這是一個毛利非常非常低的產業，因此如果擁有主導割喉價格戰的專長，將能確保你在消費性電子市場得以生存。


4. 隨時準備好迎合市場上前所未見的新規格──例如最薄的平面電視、支援7,680×4,320或3,840×2,160高解析度畫質，還有3D電視；這些技術進展能擦亮CE廠商的「創新領導者」光環。


5. 耗材與週邊配備才是真正的利潤來源──就算旗艦級產品的價格已經殺到見骨，其週邊配備與耗材還是一直會在零售店擺著賣，所謂「失之桑榆，收之東隅」。


以上的規則說明了為何Apple改變了產業局勢，而那些與傳統SOP大相逕庭的實際作為，現在或許可以稱為「Apple法則」；以下是筆者認為，Apple能在CE市場維持不敗地位的五個最佳理由：


1. 專注於你的旗艦級產品


Apple在手機市場是個完全的新手，卻僅用唯一的手機產品iPhone，就顛覆了全球的智慧手機市場。iPhone沒有一系列產品，沒有高低階的差別，無論全球各地消費者有不同喜好跟預算，它就只單一種產品；反觀全球第一大手機廠Nokia，就是被旗下琳瑯滿目的手機機型、作業系統平台與區域性產品策略所拖累。


2. 增強你的「生態系統」影響力


Apple與Apple的廣大粉絲們，都非常忠誠於其Mac環境，根本不在乎與其他廠商為善；而Apple非常專注於旗下產品的可用性與連結性。當然，並非所有Apple產品都是自成一格的(這家公司其實也是很愛標準的)，但該公司不會花太多時間與投資，好讓iPod能跟其他廠牌的CE裝置相容。


3. 放棄低階市場、忠於高階市場，遠離那些很快會變成熱門商品的CE裝置


從Mac到iPhone，Apple一直都是個獨行俠，不曾把產品技術授權給其他系統OEM廠。這讓Apple一直能把Mac系列電腦的產品售價維持比其他PC高，且保有足夠的Mac擁護者。通常CE廠商都會將低階市場視為主要收入來源，但這得清楚知道如何在超低毛利的價格戰中取勝，這在亞洲眾多OEM/ODM廠興起、開放性平台當紅的時代，更是難上加難。


4. 認清現實，硬體規格已經不再CE產品的成功關鍵


追求更快的速度、更高的畫質或解析度等條件，已經成為CE市場競爭中的特色；人人都相信更高規格的技術將有助於產品的銷售。但想想iPhone，Apple讓觸控技術成為新一代智慧型手機的重要功能。該產品的基本技術並不是最新的，Apple也沒有發明什麼新裝置，卻想出了把觸控螢幕用在手機上的這個好點子，而且設計出讓iPhone與眾不同的使用者介面。


5. 創造出屬於iPod與iPhone的經濟模式


Apple讓全世界都加入了為該公司旗艦產品開發應用程式與週邊設備、耗材的行列；這一點只要你的產品贏得市場滲透率戰爭，其實不難達成，因為每個人都會想要分一杯羹。而Apple所創造的iPod與iPhone經濟，可說是其中的典範。Apple深知，那些第三方應用程式有助於推升Apple的產品價值，而那些週邊設備則是能讓Apple的裝置更深入廣大CE市場。


綜合以上，只要Apple能保持在市場創新上的靈活性與專注，筆者認為，Apple將會一直──或者至少好一段時間──保有其不敗地位。


(參考原文： Is CE going the Apple way? The case for Apple，by Junko Yoshida)

各式折價券集散地


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網頁特寫

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新聞分析：老邁Moto能否靠智慧手機重返往日光榮？
上網時間: 2009年11月06日

摩托羅拉(Motorola)在手機市場的歷史，對該公司的共同執行長Sanjay Jha來說，應該有不少教訓可學習，但該公司正在執行的戰略卻看來危險重重，且似乎有重蹈前人覆轍的可能。

Jha在一年前從高通(Qualcomm)跳槽摩托羅拉，致力削減手機部門的營運成本，並在最近發表了旗艦產品Droid，這款智慧手機鎖定的競爭對手，包括熱賣的蘋果(Apple) iPhone與來自諾基亞(Nokia)、三星(Samsung)、Sony Ericsson的其他類似產品。


看來Jha是將摩托羅拉手機業務的未來押注在他形容為「未來手機」、由其他行動裝置支援的智慧手機上，也就是技術成分較低、有豐富軟體產品支援的產品，鎖定對手機價格較敏感，主要用手機進行基本語音或簡訊通信的消費者。


在摩托羅拉發表第三季財報的一場電話會議中，Jah指出，智慧手機為該公司營收表現帶來的成功效益將在2010年顯現，他並預告整個明年該公司將持續推出智慧手機相關產品，並降低對功能手機的依賴程度，預期經營重心往智慧手機的轉移效果將會最快反映在財報上。


換句話說，根據Jha的構想，這家手機品牌業者的未來將取決於其智慧手機產品的銷售成功與否，未來功能性手機在該公司產品線中的重要性將變低，因為：「功能性手機不再擁有龐大的利潤，特別是在新興市場。」另一方面，高單價的智慧手機則有成為搖錢樹的潛力。


這樣的策略讓人回想到摩托羅拉的過去；該公司在本世紀初曾推出的Razor系列手機，以及更早之前1996年的StarTac系列，都是獲得空前成功、並將品牌市佔率在2006年推上22%高峰的產品。當年摩托羅拉手機部門營收達到創紀錄的284億美元，手機出貨量2.17億支。


但從那之後，摩托羅拉在全球手機市場的地位卻一路下滑；很多分析師認為，這是因為該公司僅“偶爾”推出像是Razor這類超級手機產品的策略，雖然會在一開始獲得消費者的熱烈響應，並暫時提升銷售業績，但效果很快就會因為買家轉向其他競爭對手產品而消失。




摩托羅拉歷年手機出貨量與市佔率變化


新上市的Droid看來也將像過去那些產品，僅會在一開始激勵銷售量；而摩托羅拉的智慧手機策略，恐怕會在接下來導致更多的問題。


為什麼？直接了當地說，就是因為Droid並非iPhone，而Jha也不是Steve Jobs。雖然摩托羅拉在手機領域曾有過輝煌歷史，也是個領導品牌，但蘋果的故事更迷人，在iPod、iPhone與麥金塔(Macintosh)系列電腦產品的大膽創新，甚至更能打動消費者。


當蘋果發表iPhone時，該品牌已經有一票追隨熱銷iPod產品而來的忠實信徒，新手機更讓該“粉絲團”規模進一步擴大；而摩托羅拉恐怕難以號召到這麼一群熱烈支持者，來幫忙拉抬Droid的聲勢。


摩托羅拉面臨的第二個挑戰，是該公司進軍智慧手機市場的時間點似乎已經太晚，不但落後市場排名在後面的Sony Ericsson，更別說是龍頭大廠諾基亞；或者說，在蘋果於2007年1月9日推出首款iPhone時，摩托羅拉就已經喪失了先機。


若摩托羅拉想要讓Droid在這片智慧手機“紅海”中嶄露頭角，收復市佔率失土，除非期待競爭對手們表現失常，但這在競爭激烈的環境中幾乎不可能發生。


而Jha看來試圖透過將智慧手機賣給更廣泛階層的消費者，來達成他的目標；他表示，摩托羅拉打算將智慧手機的價格降低到200美元以下，好讓現在的功能性手機消費者，能用差不多的價錢買到智慧手機。


摩托羅拉的智慧手機降價策略，建立在有越來越多消費者期望手機除了簡單語音與簡訊通信之外，還可提供更多功能的趨勢上；在這方面，Jha計劃擴大應用Android平台，以進軍原本的功能性手機市場。


這意味著摩托羅拉可能將在智慧手機領域掀起一場價格戰；此外Jha也持續推動公司營運成本的削減。而這家老牌手機廠究竟能否重返光榮？結局待見分曉。


(參考原文： Analysis: Reality check for Motorola，by Bolaji Ojo)

行動市場的公開秘密：中國灰色手機達1.45億部
上網時間: 2009年11月05日

http://www.eettaiwan.com/ART_8800588626_617723_NT_8f630210.HTM

如同許多其他的非法企業，中國龐大的灰色手機業務也是其中之一，這是眾所周知，但卻鮮少有人討論的話題。不過，2009年，灰色手機市場出貨量成長至1.45億部，佔全球合法手機業務的近13%──灰色手機市場已經變得過於龐大，這也代表著手機供應鏈所忽略的豐厚利潤。

iSuppli公司預估，2009年，中國灰色市場的無線手機出貨量預計達1.45億部，與2008年的1.01億部相比，呈現了驚人的43.6%成長幅度，同時也將在全球11.3億部合法手機中佔據12.9%的比重。從2005年的3,700萬部開始，灰色手機市場迄今已成長了四倍。


相反地，全球合法手機出貨量在2009年預計將下跌8%。


到2013年，灰色手機市場將成長至1.76億部，2008年以來的年複合成長率(CAGR)達11.7%。相較之下，同期的合法手機市場年複合成長率僅有4.4%。


灰色手機市場將在2012年達到1.92億台的高峰。


中國的灰色手機製造商並未獲政府承認或授權。這些產品的製造商通常不付中國的增值稅，因此，他們往往從所參與的市場中非法獲利。


這種手機採用假冒的國際行動設備識別(IMEI)號碼──它主要用於透過無線網路識別有效的設備。此外，這些電話也並未獲得測試/品質認證或網路授權。


“由於一直隱藏在檯面下，目前中國的灰色市場已經難以計算了，”iSuppli中國研究總監Kevin Wang說。“不過，其龐大的規模、競爭加劇和對全球供應鏈的影響日益增加，業界必須認真看待這個市場。”


攤在陽光下


長期以來，灰色手機市場在中國一直是存在的事實，中國國內的需求推動了銷售的成長。然而，2008年，隨著中國境內出貨量下跌，出口開始蓬勃發展，這項業務產生了根本性的變化。2009年，出口與國內出貨的比重預計將轉變為三比一。


這些出口已開始影響全球合法手機業者的銷售。


“中國的灰色手機市場供應商已成長地從主要的國際型手機OEM業者手中奪得市佔率，”Wang表示。“2009年，灰色手機的出貨量將從2008年的6,000萬部上升至1.1億部。已開發國家和發展中國家的消費者們，也正在將注意力從既有知名品牌轉向低成本的灰色市場手機。”


諷刺的是，當灰色手機出口呈爆炸性成長之際，中國的消費者卻正在遠離灰色市場手機，因為這些產品往往較缺乏售後服務和品質，這促使當地消費者轉而傾向於知名品牌產品。


由於在生產過程中的品管較差，灰色市場手機通常只有2年壽命。


灰色手機升級？


雖然灰色市場的手機比較便宜，但也不一定是低階產品。


“就功能而言，灰色市場的手機經常被拿來和官方手機做比較，”Wang表示。 “幾乎所有的灰色市場手機都搭載200萬畫素的VGA攝影機和藍牙連接。灰色市場的製造商甚至推出低於150美元的智慧手機型號，採用Wi-Fi，具備QVGA解析度的觸控螢幕介面，以及微軟Windows Mobile作業系統。”


半導體的商機


憑藉著龐大的規模和高速成長，灰色手機市場已成為半導體和其他零組件的重要營收驅動力。聯發科(MediaTek)是灰色市場的其中一家主要半導體供應商，許多其他為合法手機OEM供應半導體的廠商們也為灰色市場製造商提供元件。然而，這些銷售給灰色市場的半導體元件，往往不符合主流手機需要的品質規格。


雖然對這些半導體供應商而言，這是一個有利可圖的機會，但它仍具有一些風險。


“由於灰色市場的手機越來越多，在生態系統中，零組件供應商可能會面臨一些來自合法OEM希望他們停止銷售零件給灰色市場的壓力，”iSuppli無線通訊首席分析師Francis Sideco警告。“這種壓力可能導致設計專案的減少，或是引發智財權訴訟。”

分析師預測手機市場七大趨勢
上網時間: 2009年11月17日

包括Apple、Motorola、Nokia、Palm與Samsung等各家手機OEM廠，最近都陸續推出新產品；這些新款手機透露了哪些趨勢？Google在手機領域又有哪些新計畫？以下是產業分析師提供的七項預測。

1. iPhone退燒


Lazard Capital Markets分析師Daniel Amir針對Apple當紅手機iPhone指出：「根據我們最新的通路調查，10月份iPhone出貨量較9月份成長了80%左右，達到540萬支的歷史新高；其中估計110萬支是iPhone 3G，430萬支是iPhone 3GS。」


Amir預測，11月份的iPhone出貨量將較上月份減少40%，並在12月再次下滑14%；整體第四季iPhone出貨量將達到約1,100萬支，季成長約40%，年成長率則達160%。不過到2010年第一季，其出貨量將下滑至720萬支，較上一季衰退35%，但較去年同期成長九成。



整體看來，2010年四個季的iPhone出貨量約在750萬支規模，而中國市場將是成長最為顯著的區域。


2. iPhone擴張市場版圖


Northeast Securities分析師Ashok Kumar也對iPhone做出預測：「我們的通路調查顯示，Apple將在明年夏天與美國行動通訊業者Verizon合作，推出WCDMA/CDMA 2000版的iPhone；該搭載高通(Qualcomm)晶片的新手機，代表Apple將不再與特定服務業者合作。」


Kumar表示，該機構先前表示，iPhone在中國市場透過中國聯通(China Unicom)預售的狀況並不理想，可能意味著接下來的正式上市表現也不會太好；而且一開始購買iPhone的中國消費者大多是中國聯通的員工，他們可享受較高的補貼優惠。


為了挽救iPhone在中國的買氣，Kumar認為Apple會對新機採取降價策略；但WCDMA網路覆蓋率不佳，以及不具吸引力的促銷計畫仍會是其障礙。


3. Droid將慘敗？


針對Motorola的新手機Droid，Kumar則表示：「我們先前指出Droid大致看來是款“me-too”產品，並預測期買氣也不會太好；而根據實際的通路調查，該款透過Verizon經銷的手機自上市以來，銷售量表現平淡。」而Kumar預期，接下來Motorola推出的新機在眾多Android手機中，將越來越缺乏差別性。


4. Nokia遇麻煩


針對Nokia，Kumar的預測則是：「Nokia遭遇的主要困難，是產品主力轉移至低階手機的改變、在智慧手機市場佔有率的持續流失，以及所導致的價格與利潤壓力；而低迷的資本支出情況也將延遲網路領域的復甦，廠商每獲得1美元的營收、支出不到5美分，情況看來並未有好轉的跡象。」


Nokia的高階手機產品缺乏差異性，也讓應用程式開發商對該公司的興趣大減；雖然Linux基礎的Maemo平台被認為比Symbian OS改善，但在開發者社群中，並不會比Android或是Linux Mobile擁有更多加分作用。


5. Samsung就是Samsung


HSBC分析師Steven Pelayo對Samsung手機業務的觀察是：「該公司第三季利潤率約在10%左右，主要是研發/行銷支出較高，抵銷了改善的綜合營收；當季手機出貨量為6,020萬支(季成長15%，年成長16%)，全球市佔率約兩成。」估計2009全年，Samsung手機出貨量總計為2億支(年成長7%)；其手機平均銷售價格(ASP)下滑幅度則維持高個位數(去年是持平或些微下滑)。


6. 可以丟掉Palm了


Kumar對Palm Pre手機的看法則是：「根據我們對美國國內通路市場的調查，Pre的銷售量自開買首月迄今呈現連續衰退的趨勢，其大減價策略看來也無法拉抬買氣；而顯然新型手機Pixi的上市，也未能扭轉頹勢。」


支援Palm的通訊服務業者寥寥可數(僅Spring、Bell Canada、O2與Telefonica)，且由於已非當紅品牌，服務業者寧願花錢去推廣其他手機供應商產品，還比較有好的報酬。Palm可說已經退出主流市場，在加上活動範圍侷限在北美、英國、德國與西班牙，更加劇了惡性循環。


Palm的WebOS在智慧手機作業系統領域也是微不足道，根據Gartner估計僅0.2%左右；該平台也缺乏大型應用程式開發商的支持。該公司在WebOS孤注一擲，但看來現實情況是並沒有達成關鍵的市場接受度。


7. Google將加入手機市場競爭？


對Google的計畫，Kumar表示：「Google預期將會在明年初推出自有品牌Netbook之後，於同年接續推出自有智慧手機；在通訊服務業者試圖控制成本的趨勢下，該公司預期將進攻零售市場。而所採取的模式將類似Motorola的Droid，將以Android軟體為基礎，硬體則同樣採用Qualcomm的基頻方案。


而Google明年初可能推出的自有品牌Netbook，也預期將採用Qualcomm的Snapdragon；雖然到目前為止，Linux在Netbook領域仍難攻下一席之地，但Google的Chrome OS可望成為一個引爆點。


(參考原文： Seven predictions for handset OEMs，by Mark LaPedus)

領導式管理：千金難買「早知道」


作者：陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員

　日前讀到《商業週刊》創辦人何飛鵬先生的一篇文章「一位主管的真情告白」，他寫道：「我花了14年才學會主管學，…如果我早知道，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。」

　誠如斯言，「主管學」是千金難買的「早知道」。

　飛鵬先生是我的老友，這篇文章更正確的說是：一位「老闆兼主管」的真情告白。因為他是做了老闆後，才發現當主管有這麼多的學問。很多像我一樣，二十多年來沒當上老闆，但也曾像他一樣被授與主管職務的人，是不是因為不是自己繳「學費」，就沒有這些感受呢？其實是相同的。我們這樣的人付出的學費是人生的理想與成就感。

　大多數人當上主管是被組織委派的，他們不一定走向自己創業，如果能力夠的話，也許會當上專業經理人的最高位置：總經理或執行長，他用的是投資者或是股東的賦予的權力在擔任這個工作，他心中未必有老闆的想法，但當他手上有的資源越多的時候，他難免會產生一種錯覺，以為自己就是老闆，其實還不是，他終究是一個專業經理人。專業經理人永遠是站在股東與員工的中間，他既不是資方，也不是勞方(雖然法律上他是勞方)，就是因為他能平衡兩者的利益關係，所以才能擔任這個角色。但是，多數當上主管的人未必那麼清楚自己的角色。

　多數的專業經理人會犯的錯誤，在「一位主管的真情告白」中有很直率的論述，但我也有些個人的觀察，我就狗尾續貂的談主管有千金難買的10個「早知道」：

　第一個早知道：主管該從自己的時間管理起。明白自己的角色是最難的，這不是「我是誰？」這樣的哲學問題，而是始終不明白當上主管，和不當主管有什麼差別？當上主管還是24小時工作—12小時在公司，12小時將手機打開Standby，當我還是個部屬的時候就這麼做了，當上主管還是這麼做，那有什麼差別？勤奮是有過之而無不及，其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已，其他沒有實質的意義。大多時候，老闆找得到你，你卻找不到部屬。這種主管就是失敗的主管。

　正確的做法是：我們都只有24小時，讓這些工作交給適當的人處理，你越能將工作交付出去，就是越好的主管。主管的責任就是將適當的工作交給適當的人，讓每個人的24小時都使用的有價值。

　第二個早知道：主管在批評別人時，要心平氣和。指出部屬的錯誤是主管的責任，但如何讓別人覺得心服口服才是本事。事情搞砸了，肯定有很多原因，當主管的人不能完全不扛責任就去指責下屬，這樣做的下場，十有八九部門人員流動率會很高，因為沒有人要跟著你幹。但扛責任不能當濫好人，這樣部屬也不會感激你，反而會瞧不起你。

　正確的做法是：先將你的情緒管理好。你沒有任何負面的情緒，你才能將人情與事情分開處理，你檢討自己，也要檢討每個人應負的責任。不會因為平常誰跟你的交情好、誰比較聽話、誰比較討你喜歡，而失去了檢討責任的準繩。

　第三個早知道：主管不能言行不一。我不用誠信這兩個字來說明，因為這頂帽子太大，大家會認為是唱高調，但對領導工作來說，部屬最容易感受到的是主管是不是可以“一路走來，始終如一”？當主管的人常常會以為自己說過的話，或是做過的事，沒有人會記得，其實大錯特錯，如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天，你會發現，不管你有沒有說過哪些話，做過哪些事，只要你讓他們覺得你的言行不一致，那任何的小道消息、負面評價、桃色新聞都會套到你身上。

　正確的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。你不能見這個人有一套說法，見另外一個人又有另一套說法，別人只要懷疑到你的「信用」，你就不配當主管，不要小看部屬對你的不信賴，往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。

　第四個早知道：主管帶人要先學會帶心。這個原則說起來都有一片大道理，但最困難的是部屬的真實感受。很多人都聽過這樣的笑話：在告別餐會上，西蒙又說了他的冷笑話，大家都笑了，但他的秘書雷貝卡卻不像往常笑的那麼開心，西蒙問她為什麼？她說：因為明天開始她不用再伺候他了。平常西蒙還認為自己很有領導魅力，沒想到，這樣的魅力已經隨著他要下臺而結束。

　正確的做法是：用開放與分享營造一個表達真實感受的工作環境。如果環境是可以公開表達自己的想法與看法的，真實感受才會流露出來，主管不要用人情來領導，而要用人性來領導。讓他們願意說，願意說出真實感受，你自然就可以以心帶心。

　第五個早知道：主管要懂得放權。主管大權在握，手中有許多資源可以運用，部屬大多會聽你的。這時，你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽，越是中階主管，越能體會到大部門的主管威風，因為他資源多，可以用的權力大，可是這卻是領導力的最大迷思。其實「權散人聚、權聚人散」，當你沒有權力或資源的時候，你要想到還有誰會支持你？

　正確的做法是：制定遊戲規則分散權力。權力集中本來就是件危險的事，一方面是如何拏到權力或資源，應該要有明確的規則，一方面要透過規則將權力下授或是分散。如果權力是球場上唯一的球，那就制定競賽規則，讓有能力的人可以循著規則去掌握權力，但是競賽規則必須讓大家願意公平的參與，不要出現有人喊出：「不公平，我不玩了！」但，掌權不如授權，授權不如分權（分享權力）。有的人掌握權力後，本來不該你管的事情，下屬為了拍馬屁，也會向你請示，請你決定。這時候，千萬不要被權力沖昏了腦袋，應該讓適合的人決定，更重要的是，應該將權力下放，讓部屬自己做決定，這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力。

　第六個早知道：主管要做好隨時被替換的準備。不論是高階主管或中階主管，公司如果沒有你就不能運作，那就犯了組織的大忌。你也可以想像一下：如果你休假，還要每天收電子郵件批簽呈，或是因為找不到你，公司的工作就無法推動。表面上顯示你很重要，但實質上是給公司帶來不可預測的危險。以前沒有網際網路或是手機的時候，許多公司都有代理人制度，但現在，因為通訊方便了，有的主管說：「我休假的時候還是可以辦公」，其實這是錯的！一方面你沒有機會培養替代你的人才，一方面又使得權力集中在你的身上。

　正確的做法是：建立代理人制度。代理人未必是接班人，但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候，有人可以替代你做決策。以前我的老闆休假，最常見到的公告是：「出國休假期間，除人事任免權外，由副總某某代理。」代理權是有限的權力，但是透過公開的宣示，可以建立一套制度，使得組織如常的運作。而被授予代理權力的部屬，對他來說是個磨練，因為每個人知道他是代理者，他做錯了決定，一定會有人反應出來，這時權力還是回到你手中的。

　第七個早知道：主管沒有個人績效，只有團體績效。項羽武功蓋世、力拔山河，但後來兵敗，愧見江東父老，烏江自刎。主管個人能力再好，如果不能帶領團隊為組織創造業績，下場就跟項羽一樣。我面試銷售主管的時候，發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績，我都不會用。原因很簡單：他頂多是一個超級業務員，做不了一個超級的業務主管。而且，很多時候，他是在搶部屬的業績。

　正確的做法是：用整體績效要求自己。部門績效不佳，一定是部門主管的責任；公司業績不佳，一定是總經理的責任。不論有任何理由，主管必須為負責部門的整體績效負責。至於要不要你負責，那是你的更高層主管的許可權，或是董事會的許可權。

　第八個早知道：主管要看財務報表。不管你是業務主管，或是行政部門主管，你都要會看財務報表，有的報表是財務資料，有的報表是管理性指標，但我認為最有用的是財務報表。以前，我也排斥財務報表，甚至質疑它的即時性，但後來我發現，財務報表很現實，有收入就代表有努力，沒有收入就代表有問題。

　正確的做法是：讓公司每個月提供管理用的財務報表，讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。如果公司做不到，你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。

　第九個早知道：主管要用人之長，避己之短。這好像老生常談，其實一點也不。不管談激勵或是談領導統禦，其實關鍵的還是一點：你得承認有的人就是在某一點上比你強，而且他願意為你所用。最常見的主管是和部屬比較哪點比他行，所以和部屬的關係是競爭，而不是整合。以前剛當上主管的時候，常認為展示自己的能力比部屬行，目的是激勵部屬，其實剛好相反，部屬反而認為：「既然你比我行，就讓你來做！」這樣一做二十幾年，自己的擔子卸不下來，還讓真正有能力的部屬離我遠去。

　正確的做法是：永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。這道理很簡單，孔雀開屏的時候，你總不能站到它的後面去觀賞。對有能力的部屬來說，我們老是從他的短處來刺激他，他是無法忍受的。只有用正面的態度，才能得到正面的回應。

　第十個早知道：主管要永遠樂觀。我也許該這麼說：主管沒有悲觀的權利。企業不能永遠處於順境，你的人生也不會永遠處於順境，遇到挫折，如果你先氣餒了，大概很少人會比你更堅持。我自己的心得，主管或是領導者可以靠後天培養，唯獨這一點，先天的影響較大。我很多時候都會想到：萬一如何…，想樂觀也樂觀不起來。

　正確的做法是：培養幽默感。先天的樂觀氣質很多是與生俱來的，但幽默感可以靠後天培養，多讀一些笑話、多看一些喜劇，模仿劇中的情節，讓自己的心情快樂起來，你的樂觀會帶給別人安全感，即便是在鐵達尼號，也不會畏懼船沉的死亡威脅，更重要的是，樂觀會幫助你會找到解決威脅的出路。

　我想，每個人都會有一些當主管的心得。一個稱職的主管會豐富自己人生的色彩，一個失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。如果「早知道」一點，我保證你的人生是充滿多種色彩的。

不中聽但中用的經營忠告！


文／喬治‧克盧傑George Cloutier

如果你的事業賺不到錢千萬別怪罪景氣，反而應該自我反省去找出問題的癥結，只要：永遠把獲利擺第一，用熱忱和決心去實踐「獲利準則」，竭盡所能（還要超越你自己以為的能力範圍）讓公司創造最大獲利，下定決心要不遺餘力地去達成應有的獲利水準，並盡力加以實現。

■獲利準則1：獲利不是一切，是唯一
創造多少獲利，以及手上有多少現金，是唯一重要的商場評量指標，要全力著重於現金流。你必須想辦法跳越任何妨礙你的人或事，不讓這些障礙阻止你達成經營事業的最重要理由：創造獲利。

■獲利準則2：攤開帳目，不要再否認現實
如果獲利沒有達到應有的水準，就去找出警訊並加以處理，不要拖延時間，要趕緊行動。大膽嘗試，找出公司哪裡在流失資金，盡全力去堵住缺口，免得一切來不及。採取行動、攤開帳目，找出問題出在哪裡，然後面對一切可以讓公司更茁壯、更進步的現實。

■獲利準則3：先付自己薪水，不要想累積血汗股權
竟然有那麼多企業主認為，在創立事業時，不應該支領任何薪水，這實在很令人驚訝。創投家將之稱為「累積血汗股權」，但如果你公司無法為你的服務，支付符合市場行情的薪水，那就是個嚴重的警訊。

■獲利準則4：想成功，必須把事業擺在第一位
創立事業非常耗費心力，必須把事業擺在家庭、興趣等目標之前，還必須全心全力追求成功。
有時候，創業會和你想跟家人、朋友或社團相處的時間相衝突，假如這對你來說是個問題，你應該現在就把公司賣掉，去別處找個朝九晚五的工作。

■獲利準則5：一流的家族事業，只有一個家族成員
不要用親戚，跨出家族的框框，去找尋最適任的人才來擔任出缺的職務，想要讓自己的公司卓絕出眾，就要根據每個人的資歷和動力，來為每個職務挑選最佳人選。

■獲利準則6：授權，然後以事必躬親為榮
不要以為將工作授權給某個人負責，這項工作就會做好。根據經驗法則，你絕對不可以有超過1個星期不去深入探究、不去確實掌握最重要部門的狀況。而且最好要求部屬每天報告當日狀況，這樣才可以在問題失控前揪出問題。

■獲利準則7：制訂扎實的事業計畫，並且奉行不悖
「獲利優先」可以嚴格控制財務，讓所有人都負起創造獲利的責任，而不只是支應開銷。不過要確實讓員工了解你的計畫，並且要他們負起責任。要做到這點最有效的方法就是提供金錢誘因，讓大家努力在預算和時限之內達成目標。

■獲利準則8：永遠依績效給薪
只有薪水能驅策你的員工，創造出富有激勵效果的機會，讓員工為了賺更多錢而更加賣力。個人的薪水都應該要有30%到100%是根據工作績效而定。最賣力工作的人會樂見有這樣的賺錢機會，因為這會大大提升他們的整體薪資。

■獲利準則9：要知道，你是在經營事業，不是在比人氣
你不必擺出國王的架勢，不過應該表現得像是指揮部隊的將軍。下達明確的指示，並制訂精確又詳細的營運計畫，要求大家用數據來經營，要專橫地貫徹命令而且永不放棄，還要建立這樣的心態：沒有理由，成敗論英雄。

■獲利準則10：經營事業是要獲利，不是要付錢給供應商
永遠不要按時付錢給供應商，要盡可能延遲付款，就愈有機會利用他們的現金替自己賺更多錢。隨時和供應商溝通你目前的狀況，不要逃避他們或拒絕跟對方談話。你的目標不是要破壞你們長久以來的關係，而是要設法讓你公司取得優勢。

■獲利準則11：假如你不得不聲請破產，要愈快愈好
假如你要根據破產法進行重整，要愈快愈好。善用法律的優勢，就能建構出有利的重整方式。好好運用破產法帶來的充足收入來源和資產，不只要讓事業生存下去，還要從頭開始重建你的事業。

■獲利準則12：把業務人員當成最好的朋友，而不是當成丈母娘
不論時機好壞，都要全心全意創造更多業績。不要把業務人員當成不速之客，要走出辦公桌，捲起袖子幹活。商場上的現實是，你公司的成敗，取決於公司業務人員的才幹和績效。不要用你對待丈母娘的態度對他們，而是要跟他們密切合作，規畫並執行嚴謹又有效的業務策略。

■獲利準則13：不要去想高爾夫、渡假會議、商展等浪費時間的事情
薪水等資源是極其珍貴的，不能夠浪費在毫無效益的活動上。盡量鼓勵競爭對手去打高爾夫球、帶全公司參加渡假會議、去參加激勵大會和商展。當他們去外面浪費時間的時候，你正好可以努力拉走他們的顧客，那才是這些活動真正可以發揮的益處。

■獲利準則14：團隊合作被過譽了，根本不管用
要給予員工穩固的領導和架構，然後著重於個別員工的表現。在「團隊中沒有『錢』」，倘若你想要收到成果，就要交由特定的人去做，要他們對你負責、給他們必要的資源，然後持續監督他們的進度。

■獲利準則15：問題不在景氣，在你
不要拿不景氣當藉口，趕緊採取行動，降低成本，積極提升業績，並開除任何表現平平的員工，力求反敗為勝。如果你的業績下滑，資金也在流失，就要全憑你自己去處理，要認清新的市場現實，努力創造新的業績。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》355期〈老闆振作15準則〉】

預測2010年十大潛力新興技術
上網時間: 2009年11月20日


經歷了慘重的產業衰退，好不容易感受到景氣復甦的科技廠商們，該是重新振作投入創新研發的時候了…但2010年什麼會紅？該把錢砸在哪裡才不會變冤大頭？以下是EETimes美國版所選出的、值得特別注意的十項新興技術。

雖然軟體看來也將在2010年扮演要角，不過以下選出的十大潛力新興技術主要是硬體方面的，且特別看重其在省電、降低二氧化碳排放量、精簡材料等方面的條件(這些條件也可說是推動那些技術的主要力量)；至於那些已經是主流話題、或是還需要長期發展的技術項目則未考慮在內。


當然，這十項由編輯們選出的技術(排列順序並無特別規則)，也許不是百分之百準確成為2010年的明星，但它們對整個產業的影響力還是值得關注；如果讀者們有其他的看法與預測，歡迎一起討論！


1. 對電子裝置的生物回饋(biofeedback)與思想控制


有不少企業或研究機構都展示過如何利用裝置在頭盔或是耳機上的感測器來擷取腦波，並用以控制電腦系統。這類技術主要應用在醫療──讓重度身障人士能進行溝通或是控制環境──以及軍事領域，也越來越常用以做為消費性電子裝置與電腦遊戲的控制介面。


聽起來也許有點像科幻小說，但藉由思想控制(thought-control)的人機介面已經存在了，例如一家總部位於美國舊金山的公司Emotiv Systems，就正在推廣這種技術。


2. 印刷電子


能快速印刷出多個導體/絕緣體或半導體層以形成電路的技術，可望催生比目前採用傳統製程生產之IC成本更低晶片。通常印刷半導體意味著使用性能與矽大不相同的有機材料，甚至所生產之元件尺寸也能超越矽材料的極限。此外還有許多應用獲益於低價、軟性基板的性能；例如RFID標籤，還有顯示器的主動矩陣背板(active-matrix backplane)。


有一家美國廠商Kovio則是專精印刷式矽電子元件技術，該公司自2001年成立以來就深耕印刷電子市場，並在2009年7月宣佈獲得2,000萬美元資金，將把這筆錢用於將該公司的RF條碼推向商業化量產。


3. 塑膠記憶體


塑膠記憶體也可能適合以印刷製程來生產，並像上面的印刷電子元件一樣，能比矽材料有更好的性能表現、成本也更低。挪威業者Thin Film Electronics就是這種技術的專家之一，該公司多年來致力將該技術商業化，並曾與大廠英特爾(Intel)合作過一段時間。


塑膠記憶體是以具鐵電(ferroelectric)特性的聚合物Polythiophenes為基礎，可重覆讀寫、非揮發性；根據Thin Film Electronics介紹，其資料保存期限可超過十年，讀寫週期超過百萬次。在2009年9月，一家德國公司PolyIC還使用塑膠記憶體技術，以聚乙烯對苯二甲酸酯(Polyethylene Terephthalate，PET)做為基板，用捲軸是製程生產出20bit的塑膠記憶體。


4. 無光罩微影


大多數人可能會問，超紫外光微影(extreme ultra violet lithography，EUV)究竟何時可取代浸潤式微影技術？但現在有匹大黑馬跳出來──即採用電子束(electron beam)技術為基礎的無光罩微影(Maskless lithography)。


荷蘭業者Mapper Lithography則是該技術的主要推手。2009年7月，Mapper提供了12吋晶圓用電子束微影平台給法國的研究機構CEA-Leti，讓晶圓代工大廠台積電(TSMC)在該處進行相關製程研發。


5. 平行化處理技術


這種技術已經以雙核心/四核心PC處理器的形式存在，還有嵌入式領域應用的多核心異質處理器(multicore heterogeneous processors)；不過到目前為止，對於多核心處理器如何編程，以及如何充分發揮其運算能力與功率效益，業界還是少有形式上的理解。


自從多核心處理器問世以來，上述問題一直是困擾IT領域與整個產業界，而且我們距離解決方案還有好一段距離；目前OpenCL、Cuba等計畫都是試圖有所突破的行動，在2010年可望看到更多的進展。


6. 能量採集


能量採集(energy harvesting)並不是一個新題目，例如自動錶(motion-powered wristwatch)就已經存在多年；但當電路的功率消耗量從毫瓦(milliwatts)縮小到微瓦(microwatts，千分之一毫瓦)等級，有趣的事情就發生了…啟動電路可能再也不需要電線或是電池，而可以透過各種環境現象，而這種技術可能會帶來深遠的影響。


最初的振動供電(vibration-powered)無線感測器應用之一，是裝置在汽車機械中；這種無電池感測器應用的主要考量，就是免除了維護的需要。有家德國公司EnOcean則專長於無電池無線開關技術，可應用在住宅自動化領域；該公司並正在推動相關技術的標準化工作。


手機大廠Nokia也正在觀察手機用能量採集技術的可能性，不過目前還沒有任何原型產品；而到2010年，所有的行動設備業者將不得不關注能量採集技術，或者是至少得好好思考一下如何延長產品的電池續航力。


7. 生物電子與人腦研究


在2010年，研究階段的進展似乎多過於開發階段，但生物學與電子學的結合技術，已經成熟到可以應用。我們已經對那些植入動物體內的硬體元件習以為常，像是寵物晶片等注射到動物皮下的電子標籤，或是人類應用的心律調整器；而想要在提升醫療照護品質同時，又能降低相關費用的需求也是越來越急迫。


產業界在微機電系統(MEMS)、有機電子元件製造等方面技術的進展，改善了活體組織與電子電路的整合程度。實驗室單晶片(Lab-on-a-chip)就是相關技術的展現之一，IBM最近也發表了該類晶片樣品；未來甚至也有可能在可電子尋址的基板上培育生物細胞。實現生物體外診斷的可能性已經很確定。


這類技術的主要目標，是探索個別細胞的電氣特性資訊與它們對藥物的反應，以進行心臟與神經方面的疾病，如阿茲海默症(老人失智症)、帕金森氏症等方面的研究。所以短期之內，我們可預期將有更多生物電子學技術躍上檯面。


8. 電阻式記憶體/憶阻器


業界對通用記憶體的追尋仍在持續；這種記憶體需要像DRAM那樣簡單，甚至最好能像是那些電容器。此外理想的記憶體要能在斷電情況下仍能保存資料數年，使用循環週期至少要達百萬次等級；這類記憶體最好使用傳統的製造方法就能輕鬆生產，使用的材料也別超出傳統晶圓廠可負擔的範圍…


但遺憾的是我們迄今尚未發現夢幻記憶體…是這樣嗎？


2009年，在導電金屬氧化物(conductive metal oxide，CMOx)技術領域默默耕耘七年的Unity Semiconductor終於熬出頭；其他也有記憶體相關技術進展的新興業者還包括4DS、Qs Semiconductor與Adesto Technologies。


我們也看到許多較大規模的IDM廠積極進軍電阻式記憶體(RRAM)，還有憶阻器(memristor)技術的發展。相關資訊可參考：全新憶阻器改寫電路理論　RRAM可望成為殺手級應用？


9. 直通矽晶穿孔


在先進矽晶片表面最上方的導線堆疊(interconnect stack)深度，可以達到很深且非常精細的程度；而我們認為這樣的趨勢將導致晶片前段(front-end)製程分成不同階段，甚至可能分別再不同的晶圓廠進行。


這種將多層裸晶堆疊在單一封裝內部的需求，需要更細緻的導線；而直通矽晶穿孔技術(through-silicon-via，TSV)能完全穿透矽晶圓或裸晶，是製造3D晶片的重要關鍵。Austriamicrosystems公司已在2009年五月開始生產TSV元件，鎖定供應將CMOS晶片與感測器元件等進行3D整合的客戶；類似的元件在2010年將會有更多。


10. 五花八門的電池技術


已經非常成熟的電池技術無法像是依循著摩爾定律(Moore's law)的IC那樣，繼續在能量密度上有所進展；但無可諱言，雖然我們希望電池能儲存更多的電能，那也有可能帶來其他的安全性風險。


各種可攜式電子設備都需要電池來供電，訴求環保的電動車若是少了電池也不再有未來；最近在鎳氫、鋰電池化學成分的研究上有一些最新發展，有家ReVolt公司則開發出可充電的鋅空氣(zinc-air)電池。預期在2010年將會誕生更多具備智慧功能的新穎電池技術。


(參考原文：Ten emerging technologies to watch in 2010，by Peter Clarke)

就算沒缺，照樣找到你最想要的工作！


文／福特‧麥爾斯Ford R. Myers

不景氣的時候與其坐等某家公司刊登你夢寐以求的職缺，不如去向你想服務的那間公司證明，聘請你將會提升他們公司的生產力、效率或是獲利，那麼不論目前經濟狀況是好是壞，都能得到理想的工作。要成功運用這種方法，必須積極打造和管理自己的職涯，學會用打動人心的方法訴求自己的價值，此外還必須願意閱讀、研究和努力，讓自己的技能得以保持在專業領域中的頂尖地位。

這一切的重點就是，當其他人還枯坐一旁等待經濟復甦的時候，你可以起身去爭取自己真正想要的工作，一切完全操之在你。

■第一部份：著重於自己的心態，而不是技能
要找到工作，擁有正確的心態比具有優秀的技能更加重要。不論景氣如何，企業還是一直都在雇用新人。要獲得企業青睞，就要能在他們需要的時候，確實提供他們所需要的才能，而這完全操之在你。

商業界有個無可否認的事實，就是企業隨時都在雇用優秀人才。這些企業目前或許未必有刊登徵才廣告，也未必有找獵人頭公司，但只要出現積極進取的人才，能在任何一家企業需要人才的時候，確實提供它們所需要的才能，這些企業仍然會聘請，你的目標就是讓自己處於這種「受雇的甜蜜點」。

■第二部份：想清楚你的「完美工作」是什麼
雖然你可能願意短期從事其他工作來餬口，但還是必須想清楚自己想長期做什麼樣的工作，以及你希望自己的工作之路如何發展。想清楚你的完美工作是什麼，這樣你才知道自己的方向，而不是讓目標模糊不清。

從自己希望的結果往回推，並想清楚過程中要經過哪些踏腳石。除非你透徹了解自己的完美工作必須包含哪些條件，否則很難做出周全的決定。不要以為自己一定可以從某個熱門領域轉到下一個熱門領域，因為這樣只會讓你一事無成。一定要詳細闡述自己想要的結果，才能專注於達成目標所需要的條件。

■第三部份：組合求職工具箱中的素材
建築工人不會只帶著一支鎯頭就上工，同樣地，你也要準備許多種工具，才有辦法讓你的完美工作實現，光是有履歷表是不夠的，要組成可以用來朝完美工作邁進的工具箱。要認真找出並爭取到完美工作，必須建立絕佳的「獵職」工具箱，其中應該包含10項要件：
1. 成就介紹—寫下5到6段故事，敘述你曾面臨的挑戰、用什麼方式去克服，以及你所創造的正面成果。
2. 口頭簡報或是簡短訴求—基本上就是30秒的定位陳述，用來自我介紹。
3. 工作經歷—模仿記者報導的方式，以1頁的篇幅敘述自己的職涯。
4. 目標公司名單—也就是你的夢想清單，上面列出你響往進入的公司。
5. 工作人脈清單—所有你在工作上或私底下認識的人。
6. 專業人士的推薦—也就是在別人問起你的時候，會向別人稱讚你的同事。
7. 推薦信—由你最敬重的4到5位工作夥伴所撰寫。
8. 經營人脈的話術—可以依照這些話術來展開社交對話。
9. 有效的追蹤系統—也就是你各種求職活動的詳細記錄。
10. 履歷表—必須能讓你感到非常驕傲。

■第四部份：將自己定位為解決方案的提供者
當沒有企業開出職缺時，要得到工作最好的方式，不是去找工作，而是要讓自己成為解決方案的提供者。去接觸你熟悉的公司，對他們提出「服務提案」，概述說明你可以為他們做些什麼、達成哪些成果。

你此時的目標，是要不著痕跡地創造出面試機會。這是真正的軟性訴求，不去要求對方安排後續的會面時間，也不多做其他動作。你的目標是要在召募人員的心中留下印象，如果對方欣賞你提出的建議，就由他們主動和你聯繫並且進一步洽談。這會讓你居於優勢，而不是像一般的狀況一樣，由你去應徵他們刊登的職缺。

■第五部份：持續努力讓職涯無懈可擊
要記住，得到自己夢寐以求的工作不是結束，只是一個新的開始。接下來就要把握機會努力表現。你大可用有意義的方式慶祝自己的成就，但之後就應該回到發展職涯的基礎，也就是磨練和培養自己個人及專業上的關鍵優點。投入所有的時間和精力去管理自己的職涯，而不只是盡到自己的本分，那麼你就會有不錯的發展。

當新工作帶來的新鮮感逐漸退去之後，也就是該回過頭來好好管理自己的職涯，讓它再次向前邁進的時候。你必須持續加強自己的優勢，進入永不休止的職涯管理模式，那就是應該記取過去的教訓，然後努力打造光明的未來。試著用擔任新工作的前90天來讓自己投入於組織的文化，並建立重要的人際關係。你應該抱持的心態是，把盡到自己工作的本分視為最基本的要求，而如果你希望在未來能持續獲得升遷，就得靠自己努力超越基本要求。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》354期〈操之在我獵職術〉】

形象管理：中、高階主管的穿著智慧


作者：陳麗卿/總裁學苑專欄顧問作家

　全心投入工作，更要懂得照顧形象，因為專業和形象結合起來，不只是「相加」的效果，而是「相乘」的效過。穿出目前職位應有的形象，是邁向成功必備的條件。特別是中、高階主管與專業經理人，做好形象管理，不僅對個人有幫助，對於組織管理，也有莫大的效益。如果您目前正扮演管理者的角色，建議您在規劃形象時，可以有以下的思考：

　◎中級主管
　自己看起來有「主管相」嗎？

　職位升級了，您的穿著也要跟著一起升級﹗照一下鏡子︰自己看起來有「主管相」嗎？如果答案不是自信的”YES”，請務必來一次衣櫥大換血，添購更適合妳現在職位的衣服。若無法客觀評價自己，建議您照幾張相片，遮住相片中的臉，看看自己在相片中的穿著像是什麼身分、地位與職位的人。採買專業行頭時，心態的「定位」是成敗的關鍵之一，請將心思定在︰採買讓「現在的您」看起來專業、有威權又好看的行頭。

　了解並習慣自己的「新身價」

　「身價」不同，所需要的行頭價錢與品質也有所差別（請注意，所謂的「身價」不只是薪資，也是職位、身分與地位）。當上主管的您，除了要習慣自己的新身價，也必須習慣衣服的新價位與新質感。挑選服飾時，請把焦點放在︰您穿上這件衣服後是否好看？合不合身？有沒有瑕疵？如果一切完美，就算貴了點也是值得的，不妨把它視為對自己事業、專業形象的投資，而且您會常常穿它，投資回報率其實是很高的呢﹗

　不過，要提醒中級主管的是︰千萬不要認為只要穿上名牌，身分就會跟著高貴起來。名牌之所以好看或者高貴，是因為「您穿起來好看、穿起來高貴」，而不是「這件名牌衣服好看或高貴」。千萬不要「迷信」名牌，每次您購買之前請思考︰如果這件衣服上沒有那個名牌的標籤，您還是覺得它是一件好衣服嗎？您穿上它真的好看嗎？如果答案是肯定的，再買不遲。

　◎高級主管、專業經理人
　形象是無聲的管理工具

　美國一項有趣的調查顯示︰在辦公室裡，主管的穿著不但直接影響下屬的穿著，更會影響他們的工作態度。這個調查發現，穿著長袖襯衫、打領帶的男性主管，其秘書遲到早退的情形明顯比只穿短袖襯衫而且不打領帶的主管的秘書低很多。

　身為高級主管的您，一舉一動不但為同仁們模仿，您的穿著態度如何，是輕鬆還是規矩，其實是對下屬穿著「無聲的要求與期許」，這種態度直接或間接地影響了整個企業文化以及企業形象。我就常聽有些員工說︰他之所以「穿成這樣」去上班，是因為他的老闆就是這麼穿的。

　風格與品味是需要堅持的

　建議高級主管與專業經理人要仔細思考︰自己想要的風格是什麼？什麼樣的風格可以讓您的管理更容易？惟有專心一意地忠於這個風格，只買進並且只穿著這個風格的衣服，經年累月下來，您會發現自己的風格越來越明確，品味越來越出眾，而且最大的回饋之一是︰屬下越來越尊敬您，他們也會拿您當榜樣，開始穿得有模有樣，您所帶領的工作團隊將更有向心力，表現得更好。(Perfect Image陳麗卿形象管理學院)

克服焦慮，在壓力下生存


EMBA雜誌編輯部／文

為什麼同樣是處於壓力下，有些人和公司的潛力會因而爆發，有些則會崩潰失敗？

企管顧問麥克法蘭（Keith McFarland）在最近出版的「回彈」（Bounce）一書中指出，遭遇像去年發生金融海嘯那樣的大危機，一般人和公司主要會出現三種結果：

第一種有如玻璃裝飾品，因為承受不了壓力而完全破碎；第二種像被壓扁的橘子，雖然還能吃，但是已經不好吃；第三種則跟橡皮球一樣，被用力拍了之後不僅彈回來，而且拍得越用力，彈得越高。

麥克法蘭的研究發現，一樣的壓力之所以造成不同的結果，關鍵在於當事人的態度。通常能夠得到橡皮球結局的人，是願意擁抱挑戰的人。同理，能夠在壓力下生存的公司，領導人看逆境的角度往往跟別人不同。他們不是調成「求生存」的思考模式，只忙著解決眼前的問題，而是思考逆境突顯出公司有什麼問題，引導公司面對順境時忽略的事實。

另外一個影響因素則是，當事人有沒有能力管理焦慮。史隆管理學院教授舒恩（Ed Schein）指出，因為壓力而產生的焦慮主要分成兩種：一種是「我很擔心，不知道會發生什麼事情」；一種則是「我很擔心，如果不改變，不知道會發生什麼事情」。

舒恩解釋，前者因為心慌意亂而會拉低表現，後者因為意識到自己需要改變，反而會提高表現。遇到壓力難免會有焦慮，能不能好好生存下來，重點是能不能把第一種焦慮轉變成第二種。

麥克法蘭表示，當面對挑戰而焦慮升高時，一般人常會失去當時最需要的能力：清楚地思考、為需要做的事情排定優先順序，更重要的是，跳脫原有的舊框架。總括來說，處於危機之中，第一件要做的事就是降低焦慮，才有可能冷靜去做該做的事。

套用在公司上，遇到困難時，主管首先要做的是，立即、頻繁、誠實地跟員工溝通，讓員工了解公司眼前面對的挑戰是什麼，以及可能造成的影響為何。如果員工覺得主管根本不知道事情有多嚴重，公司內部的焦慮感會升高，不利於應付挑戰。

其次，主管要採取因應行動。無論是刪減支出還是汰換產品，立刻做出必要的行動。採取的因應方法必須傳達出訊息，讓員工知道主管正在盡最大的可能保護公司與員工，而且員工也有參與解決問題的機會。這些做法都是為了減少焦慮，增加壓力下回彈的可能。

來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7555

你在「打造菁英」，還是「改造菁英」？


文／姚德瑜，DDI亞太區顧問

俗話說：「江山易改，本性難移。」要改造一個人是談何容易的事。將資源投資在「菁英」身上，這已經是企業經營者的共識，然而，我們到底是在「打造菁英」，還是在「改造菁英」？我們會不會花費了很大力氣，做的是高難度、低收益的「改造菁英」，而未將資源投注在高效益的「打造菁英」上頭？作者依據近年協助企業執行「菁英培育」計劃的經驗，有些想法及做法值得企業經營者參考。

■觀點一：正視「高階菁英」自我發展的意願及可塑性
菁英人才的個人意願必須是考量前提，在進行菁英人才培育活動之前，徵詢其個人意願，取得其學習承諾，在個人有發展意願的情況下，再進行發展活動。此外，對於菁英人才的能力優勢及能力限制要有較明確的了解，「放對位置」遠好過期望他們「換個腦袋」。

■觀點二：勿將「菁英培育」與「績效改善」混為一談
許多企業經營主管期望透過菁英培育計畫來改善某些績效表現未如預期的現職主管，這樣的想法可能會導致誤用發展資源，也導致培育效果不彰。績效表現不好的現職主管是要透過「績效管理」乃至於「績效改善」的流程及做法來解決，而非將之納入「待培育的菁英名單」。

■觀點三：移轉焦點至關注「初階菁英」的培育
所謂「初階菁英」，指的是現在也許還尚未嶄露頭角、資淺、缺乏經驗的更年輕基層主管，甚或是個人貢獻者。透過篩選，給予較他人多的發展機會，透過基礎而深度的領導力培訓來建立正確的領導者價值觀及技能，再透過工作指派、專案，甚至是輪調來快速磨練其閱歷，其中有些重點是必須特別注意的：
1.注重領導潛質的篩選把關
初階的年輕族群人數多，且未有足夠的工作經驗來觀察其潛質，所以篩選的步驟及標準很重要，建議以領導潛質為首要的篩選標準，例如：擔任領導者的企圖心、與人和善共處、保持正面積極、激發他人信心、靈活學習、展現自律等特質。這些潛質可以視為擔任領導者的DNA，簡單來說：這個人是不是塊擔任領導者的料子，料子選對了，裁縫就省力多了。至於篩選方法上，可以過往的工作績效表現資料為基礎，加上領導潛質的評測工具及主管的觀察，綜合3項資料結果來擇優選定。

2.基礎領導力的深度學習及應用
初階的年輕族群少有工作經驗，也少擔任主管的資歷，基礎的領導力培育是馬步功，深度的學習與應用會是著眼點。與其給予大量多元的訓練課程，不如樣數少，但著重注重課後的學習應用設計及追蹤，同時可透過學習過程觀察其學習承諾。至於學習的重點，建議由幾個構面著手（1）基本的領導能力，包含績效管理、部屬培育；（2）商業技巧，包括分析與決策、計畫；以及（3）與人互動的技巧，包含跨部門協商合作等。

3.定期的評鑑以檢視發展進度，並結合企業的晉升制度
給予初階菁英訓練學習課程後，若能夠安排評鑑活動可以了解菁英的學習成效，也讓被培育的菁英能夠清楚知道自己的表現及做好後續發展的準備。評鑑的方式可以選擇用「模擬」的方式，例如：菁英培育的重點在「輔導部屬」，那麼可以安排菁英與部屬互動的模擬活動，實地觀察菁英可否掌握部屬的問題點、同時兼顧到部屬的感受，以及能否在結束會談時讓部屬清楚了解接下來要做哪些事情。透過這類型的模擬，可清楚的呈現「技巧」轉化為「行為」的程度。

此外，高階主管需要定期會議以檢視菁英培育的階段性進度，並據以決策下階段的培育重點。「初階菁英培育」與企業的晉升活動息息相關，培育的成效及職務調整的安排常在決定晉升名單的會議桌上同時討論，所以若可以有效結合這些系統，將可使應用成效更加突顯。

與其「改造菁英」不如「打造菁英」，打造菁英的根本做法是將培育的重心移轉至年輕族群的「初階菁英」，雖然無法立即見效，卻是省力高效益的投資，值得嘗試！

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉】

明日領導人必備的11項要素！


文／安東尼‧辛尼 & 湯尼‧寇爾茲Anthony Zinni & Tony Koltz

今日世界最引人矚目之處在於全球經濟動盪、石油等原物料價格巨幅變動、屹立數十年的知名企業垮台，以及全球恐怖主義的威脅與日俱增。人們迫切需要如同過去美國領導典範那般，能讓他們敬重、能帶領他們度過艱難的榜樣，一位成功的明日領導人將必須具備11項不可或缺的要素，以及過去成功通過考驗的可取特質，與創新力及應變力加以融合，才能在遠比過去多變的環境下經營，並且追求卓越。

■領導要素1：自我了解
在未來，卓絕出眾的領導人會將他們的工作視為天職，把工作當作改變世界的機會，並尋求高度的成就感和驕傲。如果你期望自己能在未來扮演關鍵的領導角色，就請尋找你的天職。與工作一起成長，在正直與忠誠間取得適當平衡，還要實踐你的個人準則，留予後人盛德遺範，那就是自我了解能帶來的收穫。

■領導要素2：道德標準
優秀領導人必須行事正當，扮演組織的良心，因為一個成功企業不會只追求獲利，還會以適當的價格、適度的數量供應合適的產品，為顧客帶來價值。這些企業也會妥善對待員工、供應商、合作夥伴和顧客。供應劣質產品或服務或許可僥倖蒙混過一、兩次，但絕不可能長期維持。

■領導要素3：由衷關懷周遭
今日強有力的領導人會以實際行動，展現對同仁的真心關注。組織領導方式應該更具參與性及包容性，你無法再仰賴職位帶給你權威，必須自己去博取。你必須與自己所要領導的同仁建立起緊密的團隊，而不是期待同仁自動自發聽你的指揮。你必須充分尊重部屬，激發他們的最佳表現，以此建立起可行的領導架構。

■領導要素4：覺察環境
最優秀的領導人會走出去四處訪查，不會依靠數據和資料的誘人魅力，而是會倚重第一線的視覺、嗅覺和觸覺，藉以感受他們的『戰場』。他們會出現在零售賣場、工廠和裝貨區，會探訪工作的隔間和辦公室，並且會和顧客對談培養出第六感。

■領導要素5：了解公司
績優領導人必須對自己的組織了解透徹，才能夠使其協調一致有效領導。他們敢於用創意及創新來塑造組織，以迎接層出不窮的挑戰；他們樂於改變，並且能夠帶領手下的團隊度過伴隨改變而來的混亂與苦處；他們能夠讓團隊成員相信，改變帶來的振奮感和可能成就，會遠遠超越其不利之處。

■領導要素6：速度
時間絕對是現代領導人最可貴的資源。不要整天給自己安排一個又一個活動，而是要在你的行程表中挪出一些「創意時間」，用這段時間來來擘畫未來目標，以及規畫到達這個目標的最佳途徑，並為你運用其他時間想要努力完成的目標找到意義。這可以讓你保持在電力飽滿的狀態，就可以避免過度疲乏和勞累。

■領導要素7：領域知識
多年以來，跨國企業經常會輪調嶄露頭角的高級主管，派任到不同國家執掌不同要務，讓這些未來的領導人得以了解他國的文化、價值體系、經濟及政治狀況。因為組織希望領導人能夠具備智慧、才幹、學習熱忱、好奇心和開闊的心胸，讓組織得以在競爭激烈且錯綜複雜的環境中順利運作，並訂出未來的願景及發展方向。

■領導要素8：溝通技巧
在全球化的世界裡，跨文化的溝通是相當困難的，而且有相互矛盾的訊息在爭取注意力，對於有效溝通及溝通者的需求達到前所未有的程度。善於溝通是一種核心領導能力，組織內外的人無不期待領導人能夠對內部和外界，傳達企業的使命、特色及願景。

■領導要素9：決策能力
決策是領導的靈魂，優秀領導人懂得該如何作決策，並結合直覺與專業知識；會作困難的決策，更會做出完善的決策。在當前的商業環境中，常常會有大量資訊排山倒海般湧向決策者，如果決策者可以搶在競爭對手之前做出完善決策，就可以取得競爭優勢。

■領導要素10：危機處理技能
危機隨時都會降臨，出乎意料的狀況會嚴重損害組織或團體的功能或運作，甚或危及其生存，這是無法避免的。明智的領導人很清楚這一點，並且對組織的弱點心知肚明。他們已經分析出組織的危急面向，而且早在事先就採取措施減低危機的潛在衝擊。深刻檢視弱點所在，並做好最壞的打算，是優秀領導人要持續去做的事情。

■領導要素11：願景
領導人除了需具備明確的願景之外，更須長於策略性思考與行動，因為有遠大理想固然不錯，但真正重要的是達成理想的能力，而達成任何事情的能力，通常取決於所能運用的資源。在規畫過程中的每個階段，都必須問自己：「這會要付出多少代價？」然後做出對應的改變，以符合你運用手上資源想要做的事情。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》353期〈新時代指揮官〉】

反其道而行


EMBA雜誌總編輯方素惠／文

市場上，擠滿了霸道的鯊魚。這些巨人盤據市場位置，讓人難以撼動，一不小心，可能還會一口把你吃掉。如果你是市場挑戰者，有什麼選擇？

反向思考可能是個方法。

如果別人把這個產品當牙膏，強調功能，也許你應該把它當香水，重視感覺。舉例來說，體香劑是個很成熟的市場，但是長久以來，這個產業把它當成像牙膏，只著重它的功能。聯合利華的男性體香劑品牌Axe於是思考，消費者在出門前噴體香劑的前一秒，想的是什麼？答案是：他們想的是如何吸引女性。於是它啟動了不同的對話。在短短三年內，Axe從挑戰者變成第一。

當別人都對準男性顧客，也許你可以改瞄準女性。柯達公司原來是照相市場龍頭，但太遲進入數位相機領域，以致市場佔有率掉到第六名。它於是捨棄男性市場，改鎖定女性市場，強調容易使用與分享，二○○四年，它終於再度搶回市場龍頭寶座（第279期第三六頁）。

如果你的市場中，主要競爭者是以大尺寸、大份量創造成功，也許你可以改推小尺寸、小份量；如果有人以軟東西創造成功，也許你可以考慮「來硬的」；如果黑是主流，為什麼你不推出白的？

談到反向思考，帕尼羅咖啡麵包連鎖店（Panera）是個令人肅然起敬的例子。去年，當別人為了金融風暴而連連降價時，它卻選擇漲價。它的主力品牌Au Bon Pain有二五○家分店，領導人卻勇敢地把它賣掉，改而聚焦培植一個當時只有十九家分店的新秀品牌。結果是，該公司過去幾年快速成長，受到消費者歡迎，也成為美國大型餐廳類股的股王（第279期第六○頁）。

印度有一隻神奇的送便當大軍，它的成員多達五千人，而且大都不識字，但日復一日，整個組織卻能夠精準的做好工作，達到六標準差的程度。哈佛商學院以它為研究個案，ＢＢＣ為它拍攝紀錄片。當全世界都在追求自動化、高科技，原來光靠人力，也可以締造驚人的成績（第279期第六八頁）。

本刊最受歡迎的專欄作者、全球知名的主管教練葛史密斯（Marshall Goldsmith），最近再度接受ＥＭＢＡ的越洋訪問。依舊是綠色Ｔ恤，依舊是和藹謙遜，他說，那個安全穩定的舊時代已經一去不復返，今天是一個全球化、高競爭的時代，高階主管特別容易迷失在複雜裡，而忘記問問自己簡單而根本的問題。他教高階主管一些簡單的做法，散發內在正面力量，領導員工前進。

「在快速變動的時代，公司的方向可能改變，但是我們不能沒有方向感。」他強調（第279期第二六頁）。

來源：EMBA雜誌第279期（2009年11月出版）
本文網址：http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7558