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老闆的道理



(經理人月刊 8月號/2007 第33期)

編者的話From the Editor
撰文∕《經理人月刊》副總編輯 鄭君仲

老闆的道理

前陣子，我有機會訪問某家歐洲半導體大廠的台灣負責人，採訪中和他聊到企業領導者必須注意的事情，結果他的回答很多都出乎我預料之外。比如說，他認為組織內部如果有部門很龐大、很突出，就必須要特別留意，有時候他甚至還會故意把他們的考績分數打低一點。

對一般人而言，總希望自己的部門人多勢眾、有較多資源可以運用，這是人之常情。但是他說身為老闆，必須從公司整體的角度來看事情，不能讓資源和利益集中在少數人身上，以免引起公司其他人的反感。所以他必須做適當的控制和溝通，讓下面的人知道不能獨占公司資源，去造就自己部門。

他的回答和解釋，讓我頓悟到一件事：在企業當中，一般員工和老闆常常是用不同的角度在看事情，這是企業屢見不鮮、必然會有的狀況，但企業的問題也往往由此而生。

從科層制（bureaucracy）的觀點來看，企業組織由於分工的需要，會有階層和職責的差異，各層級的人可以層層負責、各司其職。但這往往讓員工變成只能從自己的位置來看事情，使得組織高層和基層之間在想法和判斷上出現落差，同時也會讓雙方的溝通出現障礙，甚至造成疏離、對立，影響組織的運作。

在準備這次主題學習的過程中，透過相關的研究與採訪，我們發現要解決這樣的問題，必須從關鍵處著手，也就是讓員工了解到中間的差異，並體認其重要性。當然老闆必須設法讓組織有順暢的溝通，將自己的想法、願景和knowhow透過各種方式傳遞給員工。而員工更需要對老闆的角色和思考決策模式有深入的理解，並以更宏觀的思維來面對工作上的問題及挑戰。

「老闆不一定每次都對，但是老闆一定有他的道理。」藉由這次的報導，我們希望為工作者搭一座橋，透過我們歸納的36個老闆和員工的關鍵差異，以及成功老闆的經驗分享，讓工作者更貼近老闆的思維，改變自己的視野和格局，進而在職場中可以獨當一面、更上層樓。

創意經濟　ME行銷

忙、很忙、還在忙，
讓你經常為了省時，自個在OA辦公桌吃飯？
你羨慕可以自在地與主管用餐的同事嗎？
一次成功的聚餐約會，能開啟與老闆新的關係，
也能成為與同事、朋友關係堅固的基石。
別再自個用餐，創意經濟時代，直銷ME品牌，
巧思午餐藝術能讓你的人脈儲金簿數字漲漲漲。

◎ 文／黃麗秋

中午時分，餐廳裡人聲鼎沸，滷肉飯、米粉湯、雞腿飯香氣四溢。你點好餐，端著餐盤，一屁股坐下來，拿出筷子低著頭準備要大快朵頤，好好地祭一下五臟廟。旁邊的空位，有一抹陰影，偏頭一看，好巧不巧，「空降」的頂頭上司，正入座。你的顏面神經抽動，勉強擠出微笑，頓時覺得週遭喧鬧吵雜的聲響，彷彿空氣被迅速抽離般形成真空狀態，只剩下你與新老闆。這一頓飯，飯如嚼臘、湯如苦茶，三口併一口吞下去，你快速解決盤中飧，蚊子聲似告辭，逃之夭夭。

如果這般常景描述讓你心有戚戚焉，不妨回想一下，你上一次是在何時與主管同桌吃飯？當時氣氛如何？上次部門聚餐，你是滿場飛舞的蝴蝶還是沈默的獨角仙？你有多久沒在非會議的場合與主管說話？隨著答案為很久、尷尬、獨角仙、很遠、不記得，你的人脈儲金簿存款也正一點一滴地流失，小心數字已經成為負數了。

用餐之所以是大事，因一次成功的聚餐約會，不只能開啟你與老闆新的關係，也能成為與同事、朋友友誼與關係堅固的基石，甚至它會成為解決人生困境的救生圈，例如：被老闆狂吼，Get out。根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)調查，因為執行長換人而異動的經理人非自願離職率，包括：被解聘和意外提前退休的平均值為7.5％。一向表現傑出的員工會認為，此處不留人，自有留人處，即使被解聘，在別的地方還是能找到類似的，甚至更好的工作。不幸的是，這項調查員工離職前與離職後的公司與職稱，能如願以償的人，僅占４％，有43％的員工從職場消失了，很可能是境遇不如前，自行創業去了。從這些結果來看，在職場上花時間經營人脈，努力擴展關係，對自己總是好處多多。

害羞的人主動搭訕

人脈網絡的運作方式，就像是好萊塢想紅的名人一樣：缺乏能見度會比失敗更糟的情況，切記，拓展人脈時，最重要的就是絕對不能消失。這表示你必須隨時利用早餐、午餐、任何機會，對外接觸他人。多數職場人提到「攀關係」，腦海中會浮現出一個人拿著名片，四處發送，隨時準備好一展舌燦蓮花的功力，哈啦功夫一流，目光不斷四處掃射，尋找下個目標伺機行動。因而不願淪為這種毫無誠意、野心勃勃的逢場作戲高手。

有些行為的確是容易讓人誤解，特別是在職場上。例如：下班後單獨與同事共進晚餐，尤其是兩人一為羅敷有夫，一為使君有婦；上班時，被老闆特別呵護有加，擁有優越的工作差別待遇。

問題來了，對許多人來說，接觸人群的恐懼，就像是公開演講的恐懼一樣。馬克．吐溫(Mark Twain)說過，演說家有兩種，不是緊張，就是騙子。大部分的人都不覺得自己天生善於與人互動，好吧，別人原本就有自信與社交技巧，但終究是別人。面對不安的最佳方式，就是「開口問」帶來更多機會。要壯大自己的膽子，可以先這樣做：

1.揮別物以類聚，向異類靠攏

「物以類聚」一詞說明一個事實，害羞的人通常會找與自己類似的人，因為他們不自覺地會肯定同伴的行徑。專家可不這麼建議，在《別自個兒用餐——人脈達人的31則備忘錄》(Never eat alone)一書裡提到，有一種人天生在朋友與夥伴間，都能自在互動、毫無恐懼。就跟著他們身邊見習吧，模仿學習他們言行舉止，看他們怎麼自然與人打交道，回家反覆練習，你就會從中得到一些訣竅。

目前以演唱曹格「背叛」一曲，從台灣頭紅到台灣尾的楊宗緯，眼尖的歌迷不難發現，他出道至今，簡直可說換了個人似的，髮型、穿著、談話顯著的不同，再也不是一副「矬」樣。猶記得當初，他參與比賽時與主持人互動極冷，經常是有一搭沒一搭地對話，反觀現在上綜藝節目，會擺Pose、懂得在敏感話題四兩撥千金的回答。轉變關鍵，由他接受採訪時的談話透露出，自己因歌唱比賽而與陶晶瑩、Roger等人有了頻繁的互動，從他們身上學習更自信地表達自己的技巧。

2.盡力與人分享嗜好

你常自個兒吃飯原因，不是怯於交際，而是心智模式作祟，潛意識無法喜歡同事，認為他們是專門扯後腿集團，對他們視若無睹。善用公司聚餐或員工旅遊時，與他們交談，根據人際關係專家觀察表示，人與人一起用餐後或運動後，比在辦公室內會議中親和且鬆懈。你會驚訝地發現，平常老扳著一張臉的同事，原來是集郵迷；看似冷漠的同事，卻是爬山高手，更是美食專家。與他們熱情地分享你的嗜好，交換心得，友誼的建立有賴雙方共度優質的時光，而不在於共處時間的長短，這是儲蓄人脈簿的機會不管是現在、未來都極大機率會用到，也是你練習與主管用餐時的暖身賽。多多益善。

別急著談自己的問題

美國心理學家觀察人類心理提出「周哈里窗」(Johari window)理論，說明每一個開放自我的多寡，就像一扇對外的窗戶。個性內向的人，只願意透露少許的自我，他們的窗戶顯得較為緊閉；個性外向的，窗戶則門戶洞開。這種情況會隨著所處的環境不同而變。

在陌生人周邊，我們不大透露自我，也能感受到對方有相同的反應。但是當我們和類似的人在一起時，感到安心與信任，就會比較願意分享自我，窗戶也開得比較大。根據這理論，交談的順暢來自配合對方表達，調整自我的窗戶開闔，沒有一體適用的道理。

急著拓展職場人脈的人容易「吃緊弄破碗」。一遇到與老闆用餐的機會，很容易讓話題圍繞在辦公室「人事」打轉，提起諸如：自己跟某人之間的過節，某某人上班時又如何混水摸魚……，你講得口沫橫飛，卻沒看到老闆眼中閃過一絲的不耐。不要逼著他選邊站，以後總有時間可以處理這些事情，現在他不會樂見你以任何形式，把自己的「重要事項」清單，放在他的「應辦事項」前面。

兩人要建立關係，需要某種程度的親切感。前美國總統柯林頓(Willian Jefferson Clinton)就是箇中高手。儘管他的私德引起廣泛的爭議，但同時也是善於營造個人魅力的人。舉例來說，面對一群擁護者與仰慕者，甚至其中還夾雜著激烈的反對者。他會熱情地伸手與每位握手，不敷衍了事，大部分用雙手，甚至握住對方的手肘，讓人立刻感受到親和力，同時眼睛正視對方，在瞬間問候一兩個個人的問題，這些舉動，比起他長篇大論宣揚理念，更能贏得民眾的喜歡。

如何讓主管放鬆跟你交談，而不是想假裝忽視不見？從你有機會說話前的一些表現判斷：

1.展露微笑，表示：「我很平易近人」。

2.恰到好處地望著對方，如果你是百分百定眼猛瞧著對方，會讓人感到很有侵略性；但是，如果正眼看不到５分鐘，會讓人覺得你很敷衍。

3.點頭，身體微微前傾，不要往後靠在椅背上。

4.改掉掩嘴說話的習慣，以免營造出道人長短的印象。

拓展人際關係的顧問強調，擴展人脈重點是：要有趣。這是他們找人才時的考量的方法。尤其是，面對冗長面試後，要選出條件類似的求職者時，顧問必須自問：「如果我受困於機場數小時，會想與這個人共度這段時間嗎？」；你可以先對著身邊認識的新朋友，自問一個類似的問題：「我想和這個人一起用餐一個小時嗎？」主管也同樣會思考這個問題。

人要有趣，不光是學習如何變的健談而已，在交談過程裡，還要有縝密的觀點，能針對顧客、同事、秘書、朋友知道如何閒談，並且成為一門與人交往的藝術。

勤練閒談藝術

閒談是一種藝術。根據史丹福大學商研所應用學教授湯瑪士．霍瑞爾(Thomas)針對一群畢業10年的MBA學生研究顯示，擅長用言語表達自我的人，升遷愈快。

但是閒聊時，究竟要聊哪些話題？

人與人之間相處技巧從觀察得來。愈來愈多的CEO相信，採用開放式的辦公環境會讓組織運作更為順暢。這也表示你有更多機會觀察主管的喜愛、關心的事物，甚至是心情。電腦螢幕秀出的畫面是一個很好開始。比方說，結過婚的主管泰半喜歡將闔家出遊的照片當做桌面；與寵物相依為命的單身主管，畫面上則是她的愛犬、愛貓。除此之外，電影畫面、運動偶像畫面、旅遊照片、風景照，也是表現他們現階段在意或喜歡的事情，聊這些話題，能拉近彼此之間的距離的話題。畢竟聽到自己或別人熱中的事，頗能發揮寓教於樂的功效。

找話題聊，坦然應對，熱情參與，是一種尊重對方的表現，讓他感受到你的真誠。但是過與不及，都是會讓這頓飯，瀰漫著遲疑、不舒服的對話。舉例來說，盡聊八卦。這個話題或許容易，大部分的人樂於洗耳恭聽，但長久下來，只會讓你成為八卦中心，當八卦不再新鮮，取而代之是愈來愈多的人會發現你不值得信任。

ME Inc.的執行長藉由與主管用餐的機會亦是建立自己的品牌，創造優勢的方法。關鍵在於獨特與內涵。譬如說，當你想改善自己現在工作型態，最好的方法是承接一個在短期內，可以與主管有廣泛互動的專案。例如：協助部門提高服務品質、改善生產計畫，並且全力以赴。如果主管對你印象普通，可藉此機會扭轉過來。但是當你準備討論同事的情況，甚至推動變革的計畫時。請確認你已經仔細思考每個細節、360度地評估再清楚提出事實。太過樂觀或激進，會讓主管對你信任與執行打折扣。

忙、很忙、還在忙是職場人工作寫照，為了省時，在OA辦公桌吃飯順便上網看新聞，我們統一作息時間，放棄與主管、同事用餐的機會，只放進最重要的事。導致愈來愈討厭工作，偏執要將生活與工作一刀兩斷。別再自個用餐，拓展人脈可以讓自己比原來多兩三倍機會認識新的人，讓主管更認識你，而專家學者強調的「歸屬感」，再也不是空洞的字句。【本文作者為中國生產力中心能力雜誌主編，並刊登於能力雜誌2007年8月號非常辦公室專欄，非經同意不得轉載、刊登】

跟Steve Jobs學簡報(1)看蘋果大會如何開場
文/iThome (記者) 2007-07-18

看見「他」，看見「自我」——人類學意識的啟蒙

文／POLANYI

看了annpo寫的〈我的人類學之路的開始與心得〉（ http://www.wretch.cc/blog/annpo&article_id=5647106 ），決定也來寫一篇，標題取得很複雜，簡單扼要地說，這是在說明：人類學對我的意義，是個成長歷程自我認識的結果，以及另一個認識自我旅程的開端。

那麼，就從生命中遇到的第一個故事說起，故事的開頭是我去找鑰匙，結果卻碰到「他」……

◆從我看見「他」開始

小學一、二年級的時候，我還是全台灣眾多鑰匙兒童一員，整天把鑰匙用條繩子綁著，掛在脖子上，回家就可以自己開門——那時後台灣工商業正盛，許多婦女和男人一樣外出工作，已不是在家帶小孩的傳統女性了。

有天，偏偏我的鑰匙忘了掛上脖子，下午三點放學後，只好和我哥騎著破舊的鐵馬去到樹林的工廠找媽媽。那時候家母在一家彩色筆工廠吃頭路，五點多才下班。

我和哥哥兩人順利地騎過了機器空隆空隆作響的工業區，來到了家母工作的所在。乍然看見對面鐵工廠有個小孩，是與我相仿的年紀，被沉重的粗鐵鍊綁在鐵工廠的柱子旁，身上烏漆嬤黑，衣衫襤褸，白色的眼珠瞪得老大，還不時向我和哥哥怒視。

當時的我，不知為何，內心是懼怕的。但曾聽過家母講說他們的遭遇；被母親賣來工廠當長工，因受不了長時間的粗重工作，偷跑了。被抓回工廠後，用鐵條毒打，再綁在工廠，不給飯吃，只有少量用水。母親向我們要了衣服，說是要拿去給他們穿。

「原來，家母要我兩找出不要的衣服，就是給這些小孩穿的啊！」

眼前的他，原本和我一樣，在學校受著教育，過著正常的童年，卻被工廠的頭家上山用錢「買下」，當作工廠長工，不，應該說是奴隸！或五年，或十年，「價格」大概是幾萬元之類的。

看見被鐵鍊綁著，眼神發出怒吼的他，是我生命中最大的轉捩點。

他，可以說一直住在我的腦海中，像一面待拭的鏡子，照亮我模糊的身世面目。在長大的過程中，和人的交會，自我不斷地成形。到了上研究所這幾年，我才知道，原來他還蹲在工廠的彼端，跟我泣訴世界的不公。

我和他一開始的基礎就不一樣，我有個可以被社會接受的正當膚色，人種（漢人）也相當正確的媽媽，可以在工廠裡找到工作，像澆灌小樹一樣，慢慢扶養我長大，讓我受教育，走向大家期望的路。

一開始，我以為我和他不一樣，到長大之後，我知道，其實在生命的底層，我有和他一樣灰暗的生命底蘊，有著對於世界的憤怒與不滿，但是這些都在我受教育的 過程中被暫時馴服了——我國中畢業後，到台北一所還不錯的高中就讀，高中那年，又僥倖推甄上一所還不錯的大學——儘管唸的是人家認為沒出息的中文系，但一 切的路徑似乎都指向一個光明燦爛的前程。

但是在一直讀書讀書的過程中，不可否認，我一度忘了他的存在，很久很久的時間——大約是在國中到大學前期的這十年間。

◆從「他」者看見我

從國中起，我開始喜好廣泛的文學，現代文學到古典文學都讀，印象最深的，是王維的絕句，至今尚能誦背，那時起，我給自己立下的目標是——國文老師、編輯。

高中起，我立志當一名優秀的編輯，於是加入了校刊社，自以為是文藝青年，最大的嗜好是去光華商場找舊書。那時立志成為城市白領中產的一員，買有庭院的別墅，讓父母住——當然，後來很快知道台灣的編輯不太可能。

我的內心，只想脫離新莊那個灰撲撲的工業城，想擺脫中下階層的命運。

但是，在讀書的過程中，我這個工人家庭出身的小孩，卻不時從他人的眼光照見自己的位置：在中南部的人看來，我是台北人，但在高中接觸的台北市小孩看來，我又是落後髒亂的新莊市人；別人的父母是教師、公務員、教授、公司經理，但我的父母是工廠工人（在社會學大概還可被定義為無技術的工人），平常有時幫人刷 油戚、清掃；我的母親曾在自助餐當煮飯工，曾在縣議員家幫傭，還一邊在電子工廠當女工——一些在學院光潔鮮亮的假左派號稱要關懷的對象。

本來安然自在的生活，在遇到他人之後，語言的腔調、家世、談吐、用錢的態度、坐姿一切都變成區分階級的符碼。

一開始，我羞愧、驚訝，到極力「改善」身上的中下階層氣味。一直到現在，是怎麼樣的態度，老實說，我也搞不清楚了。

有人說，我是中產階級，從穿衣品味看來。我實在覺得莫名其妙，我的處境，絕大部份都還是沉浸自中下階層的處境呢！

我甚至聽說某社會學老師住在千萬豪宅，我沒有這位老師的好家世。我家陽台看出去不是青山綠水，而是很高的社區大樓。附近的河流沒有青蛙、螢火蟲，而是五顏六色的化學廢水。

我家住新莊，而且還是環境比較糟的新莊邊陲。以至於看到「好環境」，就好像回到那個尚未全面工業化的家鄉。
那是1995年的秋天，我進到木柵的大學。

◆從我看見我

上了大學，搬到山明水秀的木柵，和新莊相較，此處無疑是自然天堂。我樂得浸淫其中，根本無視無父母日復一日地在工作環境惡劣的新莊工作著。整天讀著閒書，幻想自己成夠成名，仍是我當時的生活寫照。

這靡爛的生活，直到被初戀女友拋棄後才醒覺。說也奇怪，戀愛和人生看來無干涉，卻在那時引導我去思考「自我」的價值。

那時候，我發現內心的「我」浮現了，而且漸漸清楚，扮演著領導我生命的角色。於是，我開始接觸自然、文史一類的書籍，也參加團體，飄浮的生命感逐漸沉澱，一直到大三下學期的某一天，我終於碰見了我。

那天，我偶然翻開平常根本不看的中央日報，在副刊版看到一篇文章，談的是眷村的記憶，作者是尚道明，我注意到作者名字下的身份——清大社人所碩士班學生。

「人類學也研究這個啊？」我的心裡激起一思好奇。

從那天起，我才知道人類學不只是生物人類學，也不只是挖骨頭，也不只是印象中的原住民研究。他論文研究的對象，雖然是和我成長背景差異極大的外省族群，我卻在他的論文中，看到了對人的關懷。

對人的關懷，不應該是有分別的。

一方面，我也思索中文系教育的窒悶，決定另謀出路。那絕對不只是「找不找得到好頭路」這樣的問題，而是對自己的生命負責——打算用什麼人生態度去完成人生，是賺大錢？出名？還是選擇另一種路？

在衡量過自己的資質、志向後，我選擇了繼續唸書，而我要唸的絕不會是中文，而是可以發現「我」如何和社會連結的人類學。

但當時心裡曾經腳踏兩條船，當時的我曾經想投考T大城鄉所——當時自認為「進步」的學生都很想進到這個所，但我一看了入學試題後就放棄了，因有工科的題目，最後，我還是決定只投考清大人類所。

我開始收集書籍、資料。

當時我手邊收集到的人類學導論書籍，多出版於六十到七十年間，包括有：莊英章編的「空大版」《文化人類學》是在光華商場找到的、黃應貴編《見證與詮釋》是在政大書城買的，還有些Boas學派的人類學家如Ruth Benedict是在聯經找到的。我手邊另外還有李亦園、宋光宇編的類似書籍，此外，因為學校考了一科「漢人社會與文化」，所以手邊也很多李亦園、陳其南的書。

在閱讀的過程中，對於Malinowski《西太平洋航行者》的kula圈交易極感興趣，也喜歡英國象徵人類學家Mary Douglas在《潔淨與危險》一書對於「髒污」的討論，當然，留著一臉鬍子的美國人類學家「鮑亞士老爹」對於族群優生論的批駁，也讓我對於人類學這學科抱懷崇敬之心。

儘管人類學十分響往，但受文學薰陶的腦子尚轉不過來，讀起介於人文學和社會科學之間的人類學，仍覺吃力。

於是，大四那年，我投考失利，我決定「留大五」。因為大二申請了哲學輔系，於是我技術性地留了一堂哲學系蔡美麗老師的「黑格爾專書導讀」，一個禮拜就那麼一堂課。其它時間，除了禮拜五、日的晚上到凌晨會去貓空打工，端茶盤，為客人介紹泡茶方法。其餘時間，基本上都是在胡亂抽讀一些哲學、社會學、人類學這三門學科的導論書籍，白天的生活，基本上就是到總圖看書，下了課到四維堂後面打趟太極拳，吃晚餐，回到位於木新路的住所繼續唸書。

該年年底，我參加所上的推甄，所得到的筆試出奇的低，因此沒被錄取。當收到成績的那天，氣得想轉考覺得更有社會實踐力的社會所，後來又是放棄，原因有二——題目看起來頗有隔閡，以及覺得「在哪跌倒，就要在哪站起來」，所以隔年又投考了人類所。

九十一年的四月，我太懼怕打報榜電話，同學幫我打了，話筒的彼端，終於傳來：「恭喜您，您已經被錄取了」

是年七月，我進入中華民國陸軍服一年八個月的預官役。

進入人類所的我，想起進人類所的前因後果，還是常跟人家說，阿，是看到學長尚道明登在中央副刊的文章，但是，我最近覺得，小時候在鐵工場看到的「他」，其實一直出現，指引著我的人生。

他，其實也是學長筆下的眷村阿伯、阿嬸；是路邊行乞的街友；是在辦公室被性艘擾的女性；是同性戀；是卻被台灣資本家痛打的外籍勞工；是幫傭受虐逃跑，卻被指控的外籍幫傭。

他，是一切弱勢的縮影。

長到這麼大，我很想跟他說：「嗨，你好嗎？很高興認識你/妳！」


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║▓ 編按 ▓║
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雖然作者自謙此文屬於私我性質，認為不適合本報轉載，但這份個人經驗卻很珍貴，更可供一些有理想卻躊躇再三的學子參考。

POLANYI的飲饌紀行： http://blog.roodo.com/polanyi/

閱讀過期南方人文報：
http://epaper.pchome.com.tw/adm/brief_left.htm?s_code=0025

天使與惡魔同在

很多時候，當消費者在做出一個購買決定時，天使與惡魔會同時在耳邊試著說服他們。

學校沒教的大能力

丟掉你的教科書，讓孩子向全世界找答案

知識爆炸，學歷不再等於競爭力，未來知識將取代土地、廠房，成為明日的財富源頭，吉米‧威爾斯創造的維基百科，把知識散布的成本降到零，當知識以光速傳布，隨時更新，你的孩子要如何面對知識經濟新時代？

文/林宏達

《富比世》（Forbes）二○○七年的全球富豪榜在三月出爐。你有沒有注意到一件事：名列前三十名的富豪，有一大半是放棄文憑的輟學生！

第一名的微軟董事長比爾‧蓋茲（Bill Gates），是個輟學生，第六名的賭場大王艾德森（Sheldon G. Adelson）也是，第十一名的甲骨文總裁艾利森（Larry Ellison）、第十九名的微軟創辦人艾倫（Paul Allen）、第三十名的戴爾電腦董事長麥可‧戴爾（Michael Dell），排行榜上第八名、第九名、第十六名和第二十六名的富豪全都是輟學生。再把範圍放大一點，目前兩位資訊產業界火熱的名人，蘋果電腦創辦人賈伯斯（Steve Jobs），以及YouTube創辦人陳士駿，都選擇放棄即將到手的學位，抓住到手的機會，從此再也沒有回到教室。

《商業周刊》本月客座總編輯，維基百科（英文網址http://en.wikipedia.org；台灣網址http://zh.wikipedia.org）創辦人吉米‧威爾斯（Jimmy Wales），也是放棄博士文憑，跳進現實世界找機會，創造出改變世界的網路平台。他創造的維基百科，改變了人類分享知識的方法。

這些人證明，在高度競爭的高科技產業裡，文憑不再是競爭力的保證，有獨特思維的人，才能在知識經濟裡成為佼佼者。

再換個方向看看，新知識和技術出現，也讓新工作不斷出現。現在在美國，Google和Yahoo!都爭著用六位數薪水，聘請網路蒐尋最佳化工程師；在台灣，這也已經是個新興行業。工作內容是利用對蒐尋引擎的了解，幫廣告客戶「選購」關鍵字，比如當你打「綠島」蒐尋網頁結果時，旁邊就會跳出台東觀光的廣告，吸引你順道到台東一遊。

不可不知的未來！
新技術每兩年增加一倍　三年後的熱門行業現在還不存在

在台灣，現在還有利用人類基因解碼技術分析縮短製藥流程的基因藥理學家；以及幫客戶賺取遊戲虛擬寶物，一天要價一萬元以上的「電玩打手」。幾年前，這些工作根本不存在，但新的資訊大量開放，新的知識的增加，讓新的行業，也在以十倍速快速增加。

一個由加州大學柏克萊分校執行，名為「How much information」（全球資訊調查）的研究計畫指出，我們正活在一個前所未有的資訊新時代。在二○○三年時，全世界媒體、手機、網路創造出的訊息約為五十億GB，這個數字相當於人類過去五千年來創造出的資料量總和。

資訊的快速成長，刺激新技術的快速誕生，根據美國暢銷書《寬頻新時代》（Telecosm: The World After Bandwidth Abundanc）的描述，現在每兩年新技術就成長一倍，到二○一○年時，每七十二小時會增加一倍。換句話說，當現在的大學生畢業時，他所學的技術，可能已經是被取代的落伍技術。新的知識革命已經誕生了！

親自見證過這波革命影響力，本月客座總編輯吉米所關心的是，究竟，在知識經濟時代裡，競爭的規則會有何不同？資訊開放的力量將如何讓學習方式改變？

吉米認為，這波新知識革命對教育產生的衝擊，將是未來最值得關注的人類議題之一。美國前教育部長萊禮（Richard Riley）也說，「二○一○年時最熱門的工作，現在根本就還不存在，」這將會是學校最大的挑戰。

不得不面對的衝擊一！
知識分享的成本幾近零　ＭＩＴ、哈佛開始把教材放上網

學習成本的改變，是吉米提出來的第一個衝擊。

過去二十年，電腦和網路的發展，讓知識的成本也快速下跌。現在，創造和分享資訊的成本，以驚人的速度在往下跌，影響力幾乎可以和十五世紀時，發明印刷術的古騰堡（Johannes Gutehberg）對歐洲的影響力相當。

在印刷術發明前，書是由修道院的僧侶一筆一筆刻在羊皮紙上，一卷書需要六張羊皮，和夜以繼日的抄寫才能完成。在印刷術發明之後，書成為可以量產的產品，古騰堡自己，一生就印了一千多萬本書。

現在，網路也有同樣的效果。吉米創造的維基百科就是其中的代表。他說，維基百科全書由全球的使用者自己上網參與撰寫，只有四個人負責維護這個系統，知識在這裡累積、複製的成本，幾乎降到零。

在日本東京的旅館裡，吉米跟我們分享他的觀察：「現在維基網站裡有一百二十八種語言的內容超過一千篇，」從非洲東部的史瓦希里語，到阿富汗、印度邊界使用的烏爾都語，這裡都找得到內容。在這裡，不同的知識、語言、種族開始在網上交會，知識的分享不但近乎即時、免費，而且影響範圍遍及全球。

大學也開始釋放出他們手上的知識，像麻省理工學院（MIT）的開放課程計畫，就已經釋出五百門課程的教材，免費在網路上供人使用。「我們評估，在數位時代裡，我們該做恐龍，還是先驅？」推動開放計畫的前校長威斯特（Charles Vest）觀察，免費釋出知識，不但有助他們從回饋中創造更進步的教材，還能擴大麻省理工學院的知識影響力。

在麻省理工學院之後，哈佛大學、日本東京大學、京都大學、慶應大學、法國巴黎理工學院，都已經把他們手上的知識免費放進網路世界。
如果連頂尖大學的知識都開始變成免費，如果過去學校的教學方式，已經無法幫學生在知識經濟時代裡塑造競爭力，那下一步將會如何？

著名趨勢大師，《第三波》作者托佛勒（Alvin Toffler）接受本刊專訪時曾指出，「創新能力才是未來創造財富的主要動力。」

不得不面對的衝擊二！
現行教育形式明顯落伍　新複雜時代，要有解決問題的能力

他解釋，「我們已經進入了一個超複雜的時代，」在這個時代裡，微軟的Vista作業系統就包括五千五百萬行程式，從醫學、稅率、商業模式、科技服務，無一不在把服務變得更難複製，增加自己的獨特性。他認為，「能解決『複雜』的知識」，就是明日的石油。而且，這些都不是今日既有的知識可以足夠適用的。

換句話說，想要幫孩子挖到明日的石油，就必須幫助他獲得這種用創新腦袋解決問題的能力。 「我們認識的傳統學校，已經存在了一百多年，」吉米觀察，「上學其實浪費在很多跟管理學生有關的事上，學排好隊、不要跟同學講話……。」他也認為，最重要的是要讓學生學會連上「世界的大腦」（指豐富的網路資訊世界），運用創意去回答他們自己的疑問。

托佛勒甚至講得更直接：「現在我們送小孩上『第二波』學校（意指只教標準答案與既有知識，強調反覆練習的學校），這是個非常浪費的決定，這些學校是為了配合一個世紀前、工業時代的紀律而設計的。」

面對這個新複雜時代，教育方式該有什麼改變？「在資訊超載的時代，學生必須學會分析資料的品質，懂得如何解釋這些資料的意義，」《時代》雜誌（Time）分析。最重要的，是「教學生如何解決問題的能力」。

在新複雜時代，有解決問題的能力才能挖掘財富「石油」的最好例子之一，是YouTube創辦人陳士駿。

陳士駿創立YouTube，就是因為他想跟朋友在網路上分享聚會聊天的影片，卻怎麼樣都找不到好用的網路服務，他於是動手設計一個簡單、容易使用的影片分享網站，解決這個問題。也因此讓YouTube成為全世界最大的影片分享網站，陳士駿兩年賺進百億身價，窮小子變富豪。

「優秀，就是指比別人多一些原本沒有的特質，」高師大附中校長蔡典謨說，除了基本的智能，還要有創造力和專注力，才能創造新的價值。

也因為感覺到現行教育方式不足以應付未來需求，戴爾電腦、蘋果、思科、英特爾等大公司，集合在一起，創辦了一個名為新世紀技能聯盟（Partnership for 21st century skills），他們定義出二十一世紀工作者解決問題必備的幾種基本能力：團隊合作、判斷資訊、運用科技及國際觀，認為一個人至少在高中時代就必須具備這些基本能力。

不得不具備的四大能力！　
從高中就須養成團隊合作、判斷資訊、運用科技及國際觀

經過十年推廣，美國已經出現一種為適應未來設計的「新科技高中（New Technology High School）」，不給標準答案，專門培養學生獨立思考與解決問題。

在新的要求下，學生交的作業，不再是上網蒐尋就能交差的背誦題，而是運用知識解決各種不同的新挑戰：例如替新創公司制定營運計畫、替太空人設計一種健身活動……，學生必須能跨越領域，活用物理和企管知識，才能解決問題。

主持新科技高中計畫的新科技基金會（New Technology Foundation）主席帕爾曼（Bob Pearlman）指出，跨越不同學門的新思考課題，正成為美國高中訓練未來工作者的新方法。

例如，在美國密西根州的亨利福特高中（Henryford Academy），正在實驗一種混合化學、地球科學、企管和設計的新學門。一群十年級學生，在老師帶領下，先讀完一篇描述耐吉（Nike）公司如何讓產品減輕環境污染的文章，接著學生分組，挑選一種消費性產品，分析這種產品對環境的影響，接著要在不影響產品價值的情況下，找出減輕產品對環境影響的新方法。以一雙耐吉球鞋為例，他們必須學會如何蒐集資訊，瞭解球鞋的生產過程和產地，再運用化學和地球科學知識，分析生產方法對當地生態的影響，設計新的生產流程，最後再運用企管知識，分析新生產方式對產品價值的影響。負責帶領這個新課程的老師德士美（Dershimer）說，「這個課程，對老師和學生都是一大挑戰。」

成立十年後，新科技高中在美國的表現十分亮眼。在加州，新科技高中畢業生成功申請上大學的比例近九成，而傳統高中平均水準僅三成。在聖地牙哥，同樣概念設立的高科技高中（High Tech High）能成功申請上大學的比率，更高達一○○％。

吉米也對這種打破常規的新教育模式充滿興趣，他的女兒卡拉（Kira Wales）才六歲，還在念幼稚園的年紀，閱讀和數學已經有小學六年級和三年級的程度。吉米自己上網替女兒找最適合小朋友自學數學的教材，量身訂做學習方法，讓她自己每天固定上網做幾頁練習，自己找答案，只有女兒想不出來的時候，吉米和太太才會跟女兒討論，刺激她思考。吉米自己在上大學之前，也是在母親辦的、只有一間教室的蒙特梭利學校裡，受這樣的教育，「如果不是讓我有自己學習的習慣，我大概不會創立維基百科。」

要發現「未來的石油」，關鍵在於從小練習獨立解決問題，而非塞進更多資訊，是吉米交給女兒的錦囊妙計。


吉米．威爾斯

2001年1月15日創立維基百科網站，只花2年又58天，只有4個人營運的維基百科，其累積的英文知識數量就超過大英百科，打破知識生產要由專家背書的規則，因此獲選《時代》雜誌2006年全球最有影響力100大人物。現在推動維基教科書等知識分享計畫，並規畫下一代蒐尋引擎，挑戰Google地位。

資深上班族謝文通賺遍全世界 基金天王一六○○％的祕密
/撰文/謝春滿

這三位天王級投資者，一位是在二、三年內靠基金賺進千萬財富、最高報酬率1600％的謝文通，最近適逢全球股市大崩跌，災情最嚴重的那天，天王如何因應變局……

投資致富是許多人心中的夢想。

在投資路上，為什麼有人可以成功賺進千萬甚至億萬身價，有人卻是注定失敗，關鍵因素到底是什麼？今周刊此次訪問三位天王級投資者，這三位天王毫無保留公開他們最私密的投資方法與心得，讓讀者分享他們的致富心法。

這三位天王級投資者，一位是靠投資股市賺進數億身價、剛出版《股市大贏家》新書的陳進郎；一位是在二、三年內靠基金賺進千萬財富、最高報酬率1600％的謝文通；另一位則是投資未上市股票12年賺100倍的魏尚世。最近適逢全球股市大崩跌，災情最嚴重的那天，天王們如何因應變局，這也是值得投資者關注的焦點。

「選強勢國家、強勢基金、單筆分批進場、汰弱換強，以技術分析作為進出場依據」，靠著以上投資原則，謝文通這二、三年來累積報酬超過千萬元，最高一檔基金報酬率逾一六○○％，可以說是基金投資界的天王級人物。

第一次採訪謝文通，對於他的報酬率高達一六八四％，覺得不可置信，直到他拿出銀行對帳單來，逐一檢視後才相信，原來這是真的！把十萬元足足變成一八一萬元。

接著檢視他持有的其他基金，有十四檔報酬率超過一倍以上，至於報酬率在幾成的更是比比皆是，這還不包括他在日前預估全球股市會大回檔提前贖回的基金。

在採訪謝文通三次過程中，當時全球股市都還頻創新高，但是每次他都提到，「最近全球股市會回檔修正」，最後一次採訪是在七月二十五日中午，台股還沒有收盤（註：當天是台股近月來首次爆量長黑，收盤跌一七三點），他更具體地說：「七、八月一定會有大修正，類似去年五月全球股災或今年二二七全球崩跌。」

記者半信半疑，採訪結束後才發現台股暴跌一七三點，接著第二天美股也暴跌，台股接著再跌四○四點。

這是他對全球市場預期的準確度，事後驗證發現確實如他所預測。謝文通拿出他做的報表，逐一說明這十幾年來靠自己研究出來的投資方法與心得。

在諸多數字中最吸引人的是累積報酬率那一欄，竟高達一千四百三十萬元。光是靠基金就賺進一千四百多萬元。他特別說明，這是二、三年來的主要報酬，但包含了八十五年投資三筆東歐基金所賺的二一三萬元在內。若扣除這三筆報酬，這二、三年的累積報酬也有一千二百萬元。

謝文通目前投資的金額約在一千四百萬到一千八百萬元之間，等於用一塊錢賺一塊錢，幾乎已經和房地產的投資報酬率等量齊觀。

謝文通最高報酬的基金是霸菱東歐，民國八十五年九月投資二筆單筆各五萬元，總計十萬元。另外一檔是摩根富林明東歐基金，買了一筆單筆五萬元。他說，當時是看了財經分析，發現東歐市場表現非常強勢，且後勢看好，因此決定投資這個區域。

當時他是從每周報紙整理的基金資料中，找出表現強勢的國家或市場，再從基金績效排名中，找出表現相對較好的基金，作為投資依據，霸菱東歐與摩根富林明東歐基金就是這樣找出來投資標的。

投資十六年 最賺一檔一六○○％

其中，霸菱東歐表現最好，報酬率高達一六八四％，當初十萬元的投資變成一百八十一萬元，摩根富林明東歐基金報酬率五四七％，五萬元變三十二萬五千元。

謝文通並非金融科班出身，大學念的是淡江大學電算系，畢業後進入台企銀資訊機房從臨時雇員做起，一直服務於台企銀，目前在存款部做到中級專員。

今年五十五歲的他，外表看起來像個典型的公務員一般，穿著西裝制服，拿著公事包，打開公事包，裡頭裝著最新的基金報表，這些報表可說是他多年來研究的心血結晶。

這些報表都是用電腦EXCEL檔製作而成。是他每天從清晨五點半就起床收集的資料，轉換成報表。至於為什麼要五點半就起床呢？他說：「全世界最早收盤是紐西蘭和澳洲，最晚收盤是墨西哥和智利，這個時間可以收集到一天當中最完整的資料。」

翻開報表第一頁，裡頭密密麻麻記錄著他當天收集的世界各國最新股價漲跌幅，還有他自行設定的七大評分指標，這七大指標包括：一日漲幅、五日漲幅、二十日漲幅、九十三年底以來的基期漲幅、從最低點漲上來的幅度、從最高點跌下來的幅度、現在位處歷史最高與最低點的哪個位置上？

先選強勢國家 再選強勢基金

從這七大指標可以立即分辨出當下表現最強勢的國家，這些國家都用黑色圈圈做記號，還列出排名；他同時也列出最弱勢國家的排名，作為參考。

「你看！南韓、泰國、俄國、土耳其、巴西，這幾個國家表現最強。」七月十八日採訪這天，他拿出當天最新報表，這些國家都用二個黑色圈圈做記號。再往下翻則有表現強勢國家的三年股市走勢圖。接著是他長期觀察的一五八六檔海外基金與五四二檔國內基金。

這些海內外基金的漲跌幅也是在每天清晨收集完成，同樣也是用七大評分指標，放進報表中跑出漲跌幅排名。他說，好的基金經理人可以打敗大盤，抓前一天的淨值與股價相對照，就可以看出基金經理人表現是否優於大盤。

「先找出最強勢的國家，再從這些國家找出表現相對強勢的基金！」這是他的投資精髓。他是以二十日均線作為進出場指標，用技術分析確立一個國家或區域開始上漲就進場，出場機制也是以二十日均線作指標。

他用技術分析一個國家在未來一段期間內的漲幅。他說，一個國家開始起漲通常會漲一段期間，基金漲幅也一樣，因此只要選對國家與基金就對了。「如果這個國家會漲一年，那麼你在第四個月初進場，還可以賺到後面九個月。」這個投資方法讓他立於不敗之地。

除了選強勢國家與強勢基金以外，謝文通認為最重要的是要汰弱換強。也是隨時檢視基金狀況，淘汰掉相對弱勢的基金，選擇表現更優的基金。

但是汰弱換強也是有原則的。他說，有子彈時（指手上還有資金），就繼續買強勢國家與強勢基金，買到沒子彈為止，只要市場不轉弱就不去動它，讓它一直持續上漲。同時把有可能轉弱的先贖回。他說這是防漏措施，以免賺的都被賠的吃掉獲利。至於沒子彈的時候，就把低報酬的贖回，換到更高報酬的標的。

比較特別的是，投資多年來，他從來不做定期定額投資。他說：「定期定額投資像盲劍客投資法。」就是設定一個時間讓他扣款，也不去管當天是漲還是跌，就像盲劍客拿著刀子亂揮一樣。

他認為，在上漲趨勢下，定期定額雖然也會賺錢，但價錢愈買愈高，成本墊高之下，只能賺到三角形的財富，但是確立起漲分批單筆投入，卻可以賺到梯形財富，報酬率多一倍。（完整精采內容請見《今周刊》554期）

導入顧客智慧　業績漲三倍

誰是最該籠絡的顧客？

顧客關係管理(CRM)演化至今，顧客智慧(CI)成為新一波企業重視焦點。有別於以往撒網式行銷活動，顧客智慧能透過資料發掘高貢獻度的顧客，進一步精準地預測顧客購買行為，提供其細微差異性服務，將此強而有力的客戶洞察力轉化為企業營運成功的保證。

文／廖志德 攝影／高國展

對企業而言，誰是最有價值的顧客？不同的顧客族群，其行為偏好有何不同？如何善用顧客資料的收集，來提升紅利集點活動的效益？如何透過跨售與加售等方式增加銷售業績？此次直效行銷活動是否算是成功？

上述五個問題是行銷主管經常要面對的。無論是靠經驗直覺或靠理性分析，誰的思考比較精準，答案比較正確，誰就有機會從市場競爭的舞台上脫穎而出，成為消費者心目中的最佳選擇。

傳統的做法是依靠直覺，就像台塑集團大家長王永慶早年經營米店的方式，由生意人親自打點所有的貨物進出。透過日常不斷的寒暄問候，與顧客建立起一對一的緊密關係，只要是顧客提出內心的需求，老闆就赴湯蹈火、使命必達，這種經商方式雖然成效絕佳，可惜卻需要時間來磨，才能累積經驗。而且通常必須倚賴具有經商天賦的人才來實現，因此複製起來格外困難。

現在有許多企業的發展已經來到轉捩點，他們必須開始學習如何左右腦並用，讓理性與感性達到均衡的發展。理性的方式是，盡可能運用手頭上的顧客資料，將它們消化成有用的知識，藉以進行市場需求及顧客行為的分析。可以預見的是，只懂得直覺判斷，不懂得善用理性分析工具的生意人，其生存空間將面臨嚴重的壓縮。

企業運用理性方析工具做生意真的有用嗎？這是個見仁見智的問題，不過隨著顧客需求的微區隔化、經營模式的複雜化、產品與服務的多元化以及顧客資料量日益暴增的情況下，使用顧客智慧(Customer Intelligence, CI)來進行360度的分析實在有其必要性，同時也能為企業帶來實質的效益。

科技行銷：即時有效

Karstadt Warenhaus AG是德國最大的百貨公司，就是善於運用顧客智慧的實質獲益者。他們所發行的快樂集點卡(HappyDigits)，擁有超過７百萬會員，而且每週有將近５百萬筆交易，透過紅利集點卡在進行，然而，要從上百萬比的交易資料中找出可用的資訊，來擬定有效的行銷活動相當不容易。

因此，Karstadt決定導入賽仕電腦(SAS)的行銷自動化解決方案，以分析該公司所有的顧客資料，並期望透過精準的分析與自動化的行銷流程，來提升原本紅利集點系統的投資效益。根據該公司客戶關係管理暨直效行銷部門資深主管Thorsten Franz指出：「和過去的行銷活動比起來，我們現在進行直效行銷活動後，顧客實際回店購物的比率較以前高出３至４倍。」

除區隔目標顧客群和行銷活動計畫等功能外，SAS行銷自動化解決方案同時也記錄各種行銷經驗，作為未來行銷活動參考。在使用這套系統後，Karstadt的行銷人員開始預測每個行銷活動的成功率、修正宣傳品的印量，同時彙整從過去活動執行經驗所獲得的知識和資訊，藉以設計未來的行銷活動。

知識就是力量，對於企業而言，所有的知識中又以顧客知識最重要。然而大量未經整理的顧客原始資料，反而會成為企業沉重的負擔，此時若能引進先進的顧客資料分析系統，則可以有效減輕企業蒐集、整理、分析及運用顧客資料的成本，更可以協助企業管理體質的提升，從有能力了解發生什麼事情，走向有能力讓好事情重複發生的行銷最佳化(Marketing Optimization)的經營模式。

在先進技術的協助下，行銷人員將可以精準計算出每一次顧客溝通活動的最佳化模式，針對企業交付能力、顧客回應行銷活動的比率，以及每位顧客回應的潛在價值，這三項條件進行平衡分析，以達到市場行銷活動的最大效益。

此外，傳統的做法通常是批次處理，從事每次行銷活動，往往需耗時一個月的執行時間，從活動開始到實質回收間，存在著龐大的落差。全新的行銷做法是即時事件驅動，當一個電話行銷人員外撥給顧客時，可以在互動的過程中抓取顧客資料，據以決定當下的銷售策略。現在只要先詢問顧客若干個簡單的問題，系統就能夠馬上協助電話行銷人員掌握顧客屬性與偏好，進而增進此次外撥活動的有效性與時效性。

成功CRM：確保ROI

曾經於國內大型金融機構任職多年，目前擔任賽仕電腦資深顧問的林慶治表示：「導入顧客智慧解決方案，於開源部分可以協助企業發現新客戶，縮短銷售週期，於節流部分可以提升行銷活動的效率性，大幅降低名單成本。」

林慶治進一步指出，當企業進行相關活動時，通常在專案執行２至３年之後，就會開始面臨以下３個問題：

1.是否應該自行培養顧客智慧分析人才？
2.是否應該擁有CRM實體組織？
3.最後投資回報率(ROI)是否能顯現出來？

好的分析工具要有好人才方能相得益彰，但是人才是自行培養，還是乾脆將分析工作外包給其他公司，則是見仁見智的問題。不同的公司有不同的想法，有些公司會根據系統的使用性，區分為需要不同的技巧與訓練的使用者，例如：一般使用者、重量級使用者及資料採礦(Data Mining)使用者，有些公司則是委由顧問公司來提供相關的服務。

培養人才這方面，外商與本土廠商看法上有較大的差異，本土企業由於擔心競爭優勢的流失，通常傾向於自己培養人才，以建立自己的核心能力。外商於導入CRM時，則會將資料採礦的部分外包，也就是說他們花錢請人的意願較低。

至於是否設立CRM實體組織，以及權責劃分的政策議題，本土廠商與外商做法也有所不同。外商採取集中模式，本土廠商則採取分散模式。各有優缺點，集中的好處是專業，壞處是會養成組織其他部門的依賴性，通常本土企業會希望組織中，每個人都會進行分析，而不是養很多博士級的專業人才來集中管控顧客名單。

分散式的做法是要求組織擁有產品的單位，都要有成員接受訓練、取得認證，最好是產品管理部門(PM)本身就會進行分析、跑模型。由他們自己做出產品的市場區隔，找到合適的行銷客群，提出設計品質及企劃品質，而非PM只提出想法，然後由隔層紗的顧客分析部門提出建議，分散式的好處是可以將CRM的觀念深入組織每個觸角。

而本土企業之所以偏向於採行分散式還有一個原因，是為了避免現有組織和新設立的CRM小組產生衝突與矛盾。當企業採取集中模式時，顧客名單的運用主要由CRM小組領導，此時公司最高主管若未能給予強而有力的背書，這個部門與其他單位的協調將非常不容易。

運作模式：擇善而終

無論是分散式或集中式，林慶治認為企業最好要擇善而終，否則收放很難自如，因為採取中央控制後就很難再放權，反之亦然。美國知名金融服務公司Capital One採行的是集中模式，並且因而創造出令人矚目的經營成績。該公司CRM部門擁有許多博士級的專業分析人才。其主導性相當強，絕對不會是沒手沒腳的支援單位，這個部門和PM保持競合關係，基本上有點類似利潤中心，因此可以創造出自己的獨特價值來，但是本土公司於效法Capital One的做法之前，最好先行考慮人才培育的困難性，以及組織可能潛藏的衝突問題。

在國內，有些企業的做法是成立半獨立的直效行銷公司，他們讓這家子公司不依靠母公司也可以存活，而且由子公司從事資料庫行銷的工作。子公司除了支援母公司各事業部，還可創造出自己的效益，擁有自己的舞台。

針對組織權責劃分如何避免組織及人事的問題，林慶治的建議是設法讓CRM融入既有組織。他表示，在公司內部可能存在的區隔管理(SM)、通路管理(CM)及產品管理(PM)中，CM及PM已經相處有年，故可以考慮將PM與SM合併，如此可以減少部門間不必要的爭執，等到CRM小組真的跑出成果之後，再來考慮設立實體組織還不遲，否則在完全沒有經驗的情況，是很難說服組織中的其他成員的。

如何確保CRM的ROI呢？首先我們要了解實質的成效是需要長時間投入的，通常要有１至３年的光景，才能初具雛型，其中光是人員訓練就要長達２年之久。但是短期的成效卻不容忽視，在架構解決方案時，最好先行支援現有行銷活動，然後從基本的報表分析逐步地向資料採礦發展，等到行銷人員擁有經驗及信心時，就可以開始進行多產品、多通路的行銷活動最佳化分析，使得每個顧客都可以獲得最適合其個人的產品及服務。

Capital One即是成功的案例。其本來只是家小型的信用卡公司，但是該公司對於CRM的全心投入及長期投資，使得該公司迅速發展為擁有５千萬位顧客帳戶的全方位金融服務供應商。服務範疇，除信用卡還包括：儲蓄、汽車貸款、房屋貸款、醫療保健金融、保險及中小企業融資等產品及組合。

Smart系統：服務基石

隨著企業成長，Capital One資料庫所累積的顧客智慧愈充沛。當有顧客打電話到服務中心時，擁有數以千萬計客戶資料的CRM系統就會快速運轉。系統會知道是誰打電話進來，如果是劣質顧客就會被轉由語音系統來應答；其他來電則被轉至客服代表。系統甚至可以預測顧客打電話進來的原因，當這通電話被轉接到合適的服務人員，其電腦螢幕前還會跳出這個顧客相關的歷史資料，以及回答問題的話術，以確保服務人員能夠針對不同的顧客族群，提出最適切的解決方案。

而顧客在與Capital One任何接觸管道的互動過程中，彼此所交換的資訊又會再次被儲存於CRM系統中，看似不起眼的作業循環，日積月累後成為Capital One智慧型服務的基石。

大量的客戶訊息被Capital One運用來降低交易風險、進行顧客分群，以及新產品的設計方面。對於信用卡公司來說，壞帳比率太高是最頭痛的問題，如何利用顧客智慧的工具，分辨出履約風險程度高低不等的顧客，找出真正具有價值的好顧客是Capital One成功的關鍵。他們會設法掌握簽帳金額大，而且正常繳款的客戶，並且給予較為優惠的循環利息，如果是帶來負面價值的顧客，該公司會盡量鼓勵顧客轉到別的公司去。

為強化一對一行銷的成果，Capital One根據顧客的信用狀況、簽帳金額大小、用卡頻率，以及有無加入團體組織卡等問題，將市場細分化為不同的消費群體。他們同時設計出６千多種產品組合，每一種信用卡的期限、條件與利息各有不同，藉以滿足不同顧客族群的需求。

除此之外，不同顧客的不同生活型態、不同的生命階段，也是Capital One劃分市場的重要依據。他們為體育狂熱者、音樂愛好者、新婚夫婦、初為父母者、賓士車主……等顧客族群，分別量身訂製出符合需求的信用卡。在Capital One策略與組織的互動是聯貫的，他們將每一個市場微區隔視為利潤中心，而負責關鍵顧客群的主管就像是中小企業的老闆，因此，可以自主性的進行團體運作與決策，進而敏銳地掌握住市場的新動向。

強而有力的客戶洞察力是企業營運的成功保證，當我們能夠掌握的不只是顧客的姓名及地址，而是個別顧客的細微差異時，就可以進一步找出消費者的行為偏好，以及顧客對那些行銷活動有正向的回應，藉此可以降低顧客招募的風險與成本。由此可知，顧客智慧於現代化經營逐漸扮演著極其重要的角色：將顧客資料轉化成有用的知識，讓企業更精準的命中目標顧客。

股王預備軍 讓你大賺10倍的極速飆股
/撰文/林宏文

　　《今周刊》與勤業眾信第二年合作這項調查；今年，我們篩選出更多的新面孔，除了聚積、雷凌、華擎等高價股之外，更有創意等11家雙雙入榜營收及獲利高成長的企業。另外還有連續三年都入榜的四家公司，預料這些公司又將是未來最具潛力的黑馬股。

　　你相信嗎？像安國、中美晶、致新、沛鑫等近半年來股價飆漲的個股，其實早在兩年前，就在這份名單中。

　　不僅如此，像宏達電、益通、茂迪、聯 發科等台股股王，更早在我們的掌握裡。

　　這是「勤業眾信高科技成長Fast 50強」的調查，統計1200家以上公開發行及部分非公開發行公司，過去三年營收及獲利的成長率排名，就得出了這份「股王預備軍」的名單。

　　這也是《今周刊》與勤業眾信第二年合作這項調查；今年，我們篩選出更多的新面孔，除了聚積、雷凌、華擎等高價股之外，更有創意等11家雙雙入榜營收及獲利高成長的企業。另外還有連續三年都入榜的四家公司，預料這些公司又將是未來最具潛力的黑馬股。千金難買早知道，投資要成功，不外乎洞燭機先，比別人更早買進未來會飆漲的個股，這份名單，值得聰明的你好好珍藏研讀。

　　這項由勤業眾信與《今周刊》合作的調查，今年已步入第二年，由於這項調查是以過去三年的營收及獲利成長率排名，不像一般的調查是以一年為基礎；而且對象又遍布所有公開發行公司及部分非公開發行公司，讓樣本數更為擴大，已成為觀察台灣科技業成長軌跡，以及分析投資價值最不可或缺的資料。

高科技成長Fast 50強
股王預備名單 宏達電、華擎都曾入榜

　　仔細觀察這份名單，可以看出被篩選出來的企業，幾乎就是股王的候選名單。以過去兩年的名單來看，前年入選的企業，在營收高成長部分有沛鑫、長天、英華達、原相、群聯、閎暉、景碩、茂迪、鴻準；至於獲利高成長部分，也有長天、安國、景碩、奇景、鴻準、致新、泰偉、茂迪、中美晶、精成、閎暉等公司入榜。其中長天、景碩、鴻準及茂迪等四家公司雙雙擠入營收及獲利兩項榜單，對照於現在各家公司的高股價，幾乎都已是各個單項產品領域中的股王。

　　至於去年入榜的企業，營收部分有益通、新世紀光電、華擎、揚明光學、茂迪、宏達電、先進開發、致新、台灣類比、景碩、華寶、鴻準、威力盟；至於獲利入榜的也有致新、誠研、台灣嘉碩、威力盟、志超、環天、宏達電、揚明光學、晶睿、茂迪。其中，揚明光學、茂迪、宏達電及致新等四家，也是在兩項指標中雙雙入榜的企業。

　　對照於目前這些公司的股價，目前宏達電是上市股中第三高的個股，華擎則是興櫃中的股王；至於茂迪、益通、致新、鴻準等公司，股價也都在三百元至五百元以上，稱這份名單中的企業為「股王預備軍」，絕對不誇張。事實上，勤業眾信這項調查不僅在台灣進行，在北美、歐洲等國家也都舉辦相同的活動。

各國投資指標
黑莓機連續七年入圍 股價頻創新高

　　在北美的選拔賽中，過去也有不少企業成為股王候選人。例如連續七年入圍的加拿大黑莓機公司（Research in Motion，簡稱RIM），不僅股價持續創新高，最近市值更高過摩托羅拉；另外連續八年入圍的製藥公司吉利德科技（Gilead Sciences），就是研製出克流感與肝炎治療藥物及疫苗的公司，股價從上市掛牌後至今已大漲三十倍以上。

　　因此，若仔細觀察今年入榜的企業，其中股價在三百元以上的已有益通、創意、聚積、茂迪、雷凌、群聯、台灣類比、華擎、宏達電等九家，至於在百元以上的更是不勝枚舉；其中也有十一家雙雙入榜營收及獲利高成長，包括華亞科、州巧、協泰、聚積、雷凌、益通、曜越、創意、力致、奧圖碼、台翰等。另外，若統計連續三年都入榜的企業，更難得的有包括茂迪、精成、宏捷及協泰等四家，預料這些公司都將是最具潛力的黑馬股。

由名單看趨勢
光電產業走緩 半導體企業入榜最多

　　值得注意的是，若分析此項調查的多項指標，也可以看出產業的脈動及國內資本市場的變化。勤業眾信的科技、電信及媒體（TMT）產業負責人陳清祥說，今年入榜的企業中，以上游半導體產業最多，營收及獲利各有十五家及十四家；與去年相比，去年入榜最多的是光電產業，也顯示去年液晶面板等光電產業走緩。但半導體產業則受惠於下游殺手級應用不斷出現，成長性相對突出。

　　另外，在獲獎企業證券市場的分布，今年入選的企業以興櫃企業最多，在營收及獲利各有二十家入選，主因是從○五年至今年初，由於國內股市積弱不振，興櫃公司轉上市櫃的家數非常少。如今，被「冰凍」三年的興櫃市場還留有不少高成長、高獲利的優質企業，因此入榜的家數最多。這也同樣可以解釋，為何今年以來興櫃公司的交易如此熱絡，個股的股價漲幅也都高過上市櫃企業的原因。

　　另外還有一項統計也很有趣，若以入選企業的營業額來分類，營收在三十億元以上的企業占到近三成，包括像華碩、群創、華寶、華亞科及精英等大型企業都在榜單內，顯示高成長、高獲利的模式，並非中小型企業的專屬。

　　當然，科技業努力追求高成長，背後也代表著要面對高風險，事實上，每年的選拔賽，毫無例外的，都只有約二成五的企業可以蟬聯上榜。換句話說，有高達七成五的公司，隔一年就會被成長性更大的後起之秀刷出榜單之外。

　　因此，如何從這個榜單中精挑細選出股王候選人，本刊特別訪問了五位專家，包括華鴻創投董事長暨創投公會理事長陳仕信、普訊創投總經理何正卿、漢鼎創投總經理彭適辰、禮正投顧總經理毛仁傑，以及永豐金控研究部協理黎方國，請他們談談成為股王的條件，以及哪些企業有機會成為股王。

　　在股王的條件上，基本上大家的看法都相當接近。由於股價是由EPS（每股稅後純益）及本益比所組成，因此，要成為股王，一定要EPS很高，而且本益比也很高；高EPS通常是在高成長、高獲利的明星產業上，若擁有股本小、籌碼集中的特色，更有助漲效果；至於高本益比則要在產業價值鏈中具備關鍵角色，擁有富爸爸及產業群聚等特色。（精采完整內容請見《今周刊》553期）

NO！自殺的人常是很矛盾的

文＝呂政達

今年3月15日，某家報紙用斗大的標題報導「教育部出怪招，要學生簽約不自殺」，其他媒體跟進，質疑跟學生談自殺、不自殺約定書和自殺危險程度量表的作法。媒體訪問多家小學，也說他們學校不會使用不自殺契約。種種現象，在主管這項業務的柯慧貞的解讀裡，只能說，「自殺迷思」還真的無所不在、威力強大。

且容我們用柯慧貞「女俠」簡潔俐落的語言來談「自殺迷思」吧：
＊談自殺是危險的；一旦談到自殺，使不想自殺的人，也想自殺？
NO！談自殺不會就變成想自殺！但想自殺的人，若能有人和他談，才有人知道如何協助他。

＊自殺危險性高的人，抱持著必死的決心？
NO！他們常是很矛盾的，絕望、痛苦地求死，但也仍有求活之心！

＊自殺危險性較高的人有特定的原因？
NO！自殺的原因是多向度的，不會只有一種原因，故需各別深入瞭解！

＊自殺是突然發生的，不可以預測的？
NO！自殺有其潛在的一些因素，這些因素是可以去介入與預防自殺的發生。自殺不能百分之百預防，但自殺危險性是可降低的！

3月25、26日，台灣臨床心理學會與台灣心理學會臨床心理學組舉行年會時，提出「政府與媒體應推動自殺三級防治」聲明，再度闡明對不自殺契約的支持。

「不自殺約定書」，或稱為「不自殺契約」或「不傷害自己契約」，是國外臨床實徵研究支持的一種自殺危機處理技巧之一，適用對象為短期內可能會出現自殺危險性的個案。簽訂此契約，主要是在心理師或其他專業人員與要自殺或自殺未遂個案進行危機介入時，要讓個案在所約定的某段時間內不自殺；即使要自殺也要打電話給約定好的專線，因而他人可以及時協助。在約定的這段時間，專業人員可以一方面進而協助個案有效因應自殺衝動，減少接觸自殺工具的機會，降低個案即時的自殺危險性，也可協助個案逐步自我肯定並找到生活目標，增加個案活下去的希望，也建立起個案的人際支援網絡。

簽訂不自殺約定書主要是讓個案增加「活下去的理由」，一個人在想自殺時，會因考慮與他人的約定未做，故抑制自殺；也因其聯絡好友、老師、心理師、自殺防治中心專線，在千鈞一髮之際，增加一次寶貴機會，挽回一條寶貴的生命。

華碩澳洲奇襲兵團：一季擊敗一個國際品牌

對台灣的中高階主管而言，國際化等同帶一群外國軍隊，打一場外地的仗。
強將容易死在陌生的沙場上，特別是遠征新市場時。
力爭全球前五大品牌，華碩將領在新市場的教戰守則是什麼？他們如何攻城掠地為華碩再拓全球版圖？

文／陳名君 攝影／黃明堂

對三十三歲的華碩澳洲總經理陳良德而言，事情絕非這麼簡單。國際化不再是英文好不好，在陌生的國家能不能入睡的適應問題。掌管一個跟台灣一樣大的澳洲市場，對陳良德這樣的中高階主管，國際化能力代表，要有能馬上帶領一支國外的隊伍，打下海外市場的本事。

有著一張娃娃臉的陳良德，講話節奏又快又急。他是台大國企系第一屆學生，因為想到國際品牌公司工作，八年前陳良德畢業的第一份工作就選擇華碩，進去第二年他就被派到中東、非洲打市場。三年前，陳良德被指派到澳洲開發市場。剛去時，是華碩澳洲一人公司的總經理，但現在陳良德出國的感覺很不一樣。

三年前他剛到澳洲，每次過海關都因為帶了兩、三台電腦，被叫住問話。現在他只要指一指海關身後藍寶堅尼筆記型電腦的廣告，海關就會很熱烈地說，「oh，ASUS！」這聲「ASUS」得來不易。三年前陳良德剛被派到澳洲時，澳洲人的ASUS念起來像極了acer。剛去時，陳良德向市調公司ＩＤＣ抱怨，為什麼華碩澳洲沒有在ＩＤＣ的排名？對方回答，「不好意思，ASUS太小了，連前十名都擠不進去。」

當時，華碩在澳洲連個辦公室都沒有，陳良德租個兩層樓的房子當公司，只有兩個房間，前門通後門，嚇跑了許多來應徵的人，「這是什麼公司呀？」許多人推門進去第一句話。

但陳良德沒有被嚇跑。去了一個月之後，他就把老婆、小孩舉家遷到澳洲，以破釜沉舟的決心，開發這塊新大陸。當時他立下志願，要一季擊敗一個國際品牌把華碩拱上排行榜。短短三年，華碩從名不見經傳的榜外，擊敗了三星、ＬＧ、聯想ＩＢＭ，站上澳洲前五大電腦品牌。

今年Computex開展的前一天，平時散布世界各地的華碩業務都會聚集在總公司，舉行全球的業務大會。陳良德特別上台，向其它國家的總經理報告，三年前他做了哪些關鍵的事，影響今天的成果。

異域戰術１：建立自己的黃埔軍校

「People Management」，投影螢幕上秀出大大的字。管理當地人才，正是派外總經理最常遇到，也最苦惱的問題。因為不了解當地市場，沒有自己的團隊，派外主管常動的第一個腦筋就是挖角有經驗的人，快速建立起能打仗的隊伍。

這個決定，往往是外地主管錯誤的開始。

陳良德在這上面曾吃盡苦頭。他花了大錢挖來中階主管，但這些人從進來到離開那天，從來沒有認同過華碩的公司文化。更大的殺傷力在後頭。挖來的人薪水、職位不會太低，走的時候，影響的層面也更廣，讓公司一直處於不安的氣氛中，無法建立強壯的班底。後來，陳良德完全改弦易轍，建立自己的黃埔軍校。他在澳洲的第一年，花非常多的時間找人，每天視查通路或到外拜訪，就隨時觀察有潛力的人選。

華碩澳洲的產品經理梁國峰是個華裔澳洲人，今年二十八歲。陳良德去訪查電腦賣場時，發現這個年輕店員每天加班到很晚。交換名片才知道，梁國峰是雪梨大學電機碩士，因為對電腦很有興趣，才到賣場工作。陳良德邀請他到華碩工作，負責主機板、繪圖卡的產品經理，在其它澳洲公司要做到這個職位，大概三、四十歲，頭髮都白了。

「剛起步代表有很大的動力，成果大家共享，是很強的革命情誼，」年輕的梁國峰不在意華碩澳洲還只是個小公司。週末時間或晚上九點，陳良德一個一個面試員工，三年下來，面試超過三百人。「那些進到公司沒有被嚇跑，又願意這時間來面試的，都是向心力很強的年輕人，」陳良德說。

要在澳洲這種西方市場，推展華碩「謙誠勤敏勇」的企業文化，讓員工了解華碩的「巨獅」和「常山蛇」策略，並不容易。「Chang-Shan Snake（常山蛇）是《孫子兵法》的一種策略，擊首則尾應，擊尾則首應，擊其身而首尾相應，就是要頭尾相應，很靈敏的意思，」華碩澳洲行銷經理黎家瑜從小在南非長大，中文講得不大流利，但對「常山蛇」卻能朗朗上口。

特別是華碩對行銷費用的管控很嚴，工作很操勞，這些都不是澳洲人所能理解。像是華碩澳洲辦公室的桌子是兩人共用，一天到晚加班更是常態，「剛開始，你要跟他們解釋責任制，就要講個老半天，」陳良德說。

但是華碩有個好處是，給在外的主管極大的授權。區域總經理一個人就可以代表整個華碩公司，在市場上有訂價的權力，建立當地文化的自主權。

為了培養本土化的營運，「這是你我的公司，你跟我說，你想要怎樣的公司？我們一起打造共享的企業文化，」陳良德對每個進來的員工說。

這種作法讓華碩的區域團隊，都像創業家一樣，敢衝敢冒險，對所屬的區域公司有很深的承諾，樂於打拚。陳良德跟澳洲的白人部屬出差時，都是睡同一個房間，兩個人在外地，為了任務沒有達成，抱頭痛哭。
現在，華碩澳洲從只有陳良德的一人公司，到總共有六十個人，全部都是本地人，有義大利、英國、祕魯、智利、愛爾蘭……等十四種文化背景的員工。

異域戰術２：從最優勢的領域切入通路

第二個外地將領容易中箭落馬的錯誤，在於佈建市場。市場跟了解當地文化、消費者習性有關，區域主管對當地市場的水溫了解不夠準確，一個不起眼的決定就可能鑄成大錯。「很多人以為打新市場，就是先攻下某個通路商，把產品鋪出去。這不是個好作法，」陳良德說，因為這樣做，等於一開始就限定了產品只能在某些通路出現。

陳良德的第一個通路佈局，來自善用自己優勢。華碩剛開始在澳洲，雖然沒有很大的知名度，但在專業玩家眼中，華碩的主機板卻是名聲響亮，市佔率五成以上的知名品牌。

看準這個優勢，陳良德從零組件通路切入，再把市場延伸到消費性電子通路，緊接著架起自己的服務中心，串起華碩在澳洲的完整行銷價值鏈。

接著，陳良德以只有競爭對手三分之一的行銷費用，結合創新的行銷手法，像是與全國電視網合作，在節目中介紹華碩的產品，創造話題。

「行銷是很在地的東西，要做到當地人都很喜歡，能會心一笑的幽默，」華碩澳洲行銷經理黎家瑜解釋。最近一次華碩的行銷活動，就是仿造○○七電影「黃金夜總會」，把華碩產品介紹成○○七的最新武器，讓當地記者印象深刻。

常說自己是土生土長「台灣之子」的陳良德，從小到大的生長範圍就在台北永和一帶，他沒有出國留學、遊學過，也沒有想過未來自己的舞台會在另一個半球。

「我不是因為很清楚自已要什麼，而去立定一個志向，這是台灣學生的悲哀。但我慢慢在一步一步的過程中，找到自己可以發揮的地方。這是相對的幸運，因為我在這份工作上投入九年，一直很enjoy這份工作，」陳良德說。

今年九月亞太ＡＰＥＣ會議將在澳洲舉辦，陳良德覺得很興奮，因為這是一個世界可以看見台灣的機會，也是華碩澳洲再創佳績的大型舞台。登台國際，華碩與陳良德希望成為另一種台灣之光。

Web2.0終極版 超級個人時代來臨
在網路世界裡，你不必在茫茫大海中冒險尋寶
只要串連世界各地的網友，眾人的智慧就是你的藏寶圖
這是一個超級個人的新時代
過去只有企業或政府可以集結眾人之力
在Web2.0時代，每個人都能有所作為

文∣林婉蓉 版面設計｜彭修浚

加拿大的冬天冷峻而酷寒，黃金企業（Goldcorp Inc.）的狀況正如漫長冬日。這家掙扎求生的小金礦公司處境讓執行長羅伯?麥克伊文（Rob McEwen）的心情冷到冰點，如果再找不到金礦礦藏的正確位置，公司就要關門大吉了。
麥克伊文在一個研討會中，聽到電腦作業系統Linux開放原始碼而成功的故事，他靈機一動，決定公開所有地質狀況和探勘過程的檔案，請全世界的人幫忙找出黃金在哪裡。
這個消息一在網站上公布，才幾個星期的時間，來自世界各地的建議案湧進黃金企業。其中，有50％指出礦藏位置是黃金企業從未發現的。如今，已有800萬盎斯的黃金出土，不僅為公司節省兩到三年的探勘時間，也讓黃金企業從瀕臨倒閉的小公司，翻身為市值170億美元（約新台幣5600億元）的產業霸主。
麥克伊文扭轉劣勢的關鍵，在於運用網路連結集體智慧與才能，善用散布隱藏在世界各個角落的腦袋！

集體創意借力使力
這是一個超級個人的新時代。過去只有企業或政府，可以集結眾人之力，在Web2.0時代，每個人都能有一番作為。
6月初掀起一股Web2.0旋風的陳士駿，就是箇中翹楚。陳士駿和同事創辦全球最紅的影音分享網站YouTube，平均一天有一億次影片下載，每天有五萬部新增影片，創業短短二十個月，就被Google以16.5億美元（約新台幣545億元）高價收購。
陳士駿起初想做的，只是讓網友可以上網提供個人小短片的新版本交友網站，沒想到後來演化為提供影片上傳和觀看的平台。奇幻文化藝術基金會創辦人朱學恆指出，YouTube真正的創意來自於使用者，是一大群使用者的創意，帶來逾500億元新台幣的價值。
至於這一大群人到底是誰？長什麼樣的面貌？不重要。在這個潮流中，主要被彰顯的，就是維基（Wiki）精神。
維基是什麼？這原來是Web2.0潮流下的一種新技術，它來自夏威語「we kee we kee」，意思是「快點、快點」。為什麼要快？因為它是一種動態的群體協同運作工具，互動性高，因此沒空慢慢等。
維基技術，造就維基百科，任何人都可以在維基百科上發表文章和內容。維基百科上線第一年共累積了八萬篇文章，是由網路世界中不知名的使用者，自動自發地撰寫而形成，它只有五個全職員工，內容卻比大英百科全書多十倍，現在每年總計有73萬篇新文章產生。照這樣的速度，到了2010年，維基百科將擁有500萬篇文章。
網路裡一群不知哪兒來的大眾，刪刪改改而成的百科全書，值得參考嗎？國際知名的《自然》（Nature）期刊選擇了四十二個科學項目，來比較維基百科與大英百科全書，結果發現，兩者的差距不大，平均每個項目中，維基百科出現四個錯誤，大英百科則有三個。
部落格的趨勢達人劉威麟分析，運用維基力量的網站，竄紅的速度都比一般的網站快，「YouTube成立才一年多，爆紅更是在一個月內。」

維基經濟時代來了
維基經濟時代的來臨了。無論是黃金企業或YouTube，這種由無數網友通力合作，帶來的創新潛能，產生出創造財富的新來源，就是「維基經濟學」的基本模式，它具有四項基本原則：開放、分享、同儕傳遞與世界性。
古典經濟的時代，愈是獨占，利益愈大，但是維基經濟時代，愈開放，愈有影響力。
早在維基百科出現前，維基精神就已體現在人類基因定序的研究上。1995年時，默克藥廠與華盛頓醫學大學基因定序中心宣布，成立一個公共的默克基因索引庫，將一萬五千筆人類基因序列公諸於世，並供大家自由運用。他們這樣做的目的，是看到開放將使新發現的可能性增加，帶來新的醫療技術，為未來基因產品發展的投資提供機會。到1998年，默克和華盛頓大學發表了超過八十萬筆的基因序列。
在21世紀，麻省理工學院的「MIT開放課程」計畫，也輝映了維基精神。MIT課程內容在網路上免費下載，每個月就有超過100萬人次使用。2006年時，超過17％的麻省理工學院學生，是因為看到這些開放課程、了解該校優越的教育而選擇進入麻省理工學院就讀。
在地球的另一端，朱學恆帶領遍布世界各角落的義工，將麻省理工學院、哈佛大學、劍橋大學、早稻田大學、約翰霍普金斯大學等世界名校的課程和知識翻譯成中文，免費讓網友使用。朱學恆表示，開放才是潮流所趨，「因為不公開，在網路上找不到，等於不存在，就沒有影響力。」他說。
朱學恆更以最近紅翻天的《超級星光大道》現象為例，在YouTube上，可以找到幾萬個網友自行節錄、重新剪接上傳和大家分享的星光幫影片，節目製作單位明白，這些網友是幫忙宣傳節目的推手，所以採開放態度面對。而同儕傳遞顯現朋友推薦的力量，使得星光幫的比賽在這個全球都能觀看的平台，一傳再傳，網友們一看再看、一愛再愛、一罵再罵。「如果製作人用傳統思維，封鎖影片的上傳下載，不要說7％的收視率，0.7％都沒有。」朱學恆直言。

Web2.0三種成功模式
資策會創新應用服務研究所針對大量應用web2.0概念的日本與中國進行調查，研究網友的網路使用行為與網路消費習慣。同時也分析全世界經營相當優異的Web2.0網站，區分成三大類。這些成功的網站，共通點就是運用維基精神，由網路上眾多彼此不認識的人共同生產了內容，相互分享、傳遞推廣，以全球性的規模行動展現影響力。
類型1：服務提供
這類型的網站直接面對使用者，南韓的「Oh My News市民新聞」就是一例。2000年2月，吳連鎬以「全民皆記者」的概念創造了由全民參與的網路媒體Oh My News，由一般市民記者提供新聞，但由專職人員負責編輯與審稿。市民記者必須具名，稿件被採用可獲得稿費。
Oh My News在盧武炫當選南韓總統一事上發揮極大影響力，因而聲名大噪。盧武炫當選後的第一篇獨家專訪就給了Oh My News。營收來源70％以上來自廣告的Oh My News，在2002年11月損益兩平，目前年營收已達新台幣1億元，淨利逾600萬元。
類型2：企業運用
此類型是運用Web2.0改變溝通方式，日產汽車的TIIDA部落格，員工就是部落客，每天進行更新、發表文章、跟車主聊天。TIIDA車主也可以在此建立自己的部落格，寫部落格的顧客從寫文章獲得滿足感，看部落格的顧客經由第三者的好評而感到信服，既提高顧客的忠誠度，也提升潛在顧客的消費意願。
天空傳媒業務處總監郭貞慧見證了Web1.0時代到Web2.0時代行銷模式的轉變，「運用草根文化互相挪移的能力非常重要。」她強調，邀請消費者加入討論，才能創造熱度，現在不能像過去單純地以廣告導入，因為媒體和廠商講什麼、消費者就會相信的時代早已是過去式，網友的推薦才真正值得信賴。
類型3：服務支援
這類型的服務並非針對一般消費大眾，而是提供企業可租用的Web2.0服務。例如美國的Six Apart於2003年引進日本，提供部落格空間給企業租用，企業本身不用架站，由Six Apart代為管理與維護資料。

網路就是你的尋寶圖
人類的第一次大航海時代，無數尋寶家以生命相搏，航向彼端的未知世界，只希望發掘一生享用不盡的財寶。
在網路世界，你不必在茫茫大海中冒著生命危險尋寶藏，只要上網就能達到相同的目的。在網路海洋中沒有國界，可以串連世界各地的網友，組織你的探險隊，眾人的智慧，就是你的藏寶圖。
網路家庭董事長詹宏志說，過去我們看到的是政府和企業集團等大組織、大企業的力量。現在，個人因為有了網路，大量連結網友的力量，就可以變得巨大，也就是一個超級個人。
在維基經濟時代，即使你是個傳統工作者，你需要的只是維基精神，而不是複雜的網路技術，你運用的是自己興趣或專長的領域，不必因為複雜的數位工具而坐困愁城。
已經出了三本書的部落格小天后彎彎，原本只是一個企業裡的平凡美術編輯，下班後將自己的心情畫成圖，放上部落格，沒想到引發網友爭相轉載，不到兩年創下累積三千萬人次的瀏覽記錄，迅速形成一股彎彎風潮。她放在網路上的創作集結出書，銷量突破十萬本，獲選金石堂2005年度出版風雲人物，目前也售出大陸、韓國、泰國的版權。

下一個陳士駿就是你
你會不會是下一個陳士駿？或是另一個彎彎？在維基經濟的新時代，今天的平凡人，都可能是明天的超級個人，想想星光幫爆紅，只花多久時間？
你將不止是個超級個人，還會分身術！《網路巨變元年》的作者梅田望夫預測，人們已經在追求「仰賴網路經濟圈維持生計的生活方式」。大家紛紛在網路上創造自己的分身，當本尊在工作、休閒、睡眠時，分身卻同時在網路上賺錢。
梅田望夫指出，網路上有取之不竭「放著不管就會消失的價值」，例如有1億人，每人分你3秒鐘，就會創造出1萬人工作一整天的價值，這一切就會在幾乎不花成本的情況下，從無變有，集結成「Something」（某種價值）。
在維基經濟的世界，你我都是尋寶家，世界已經改變，你的尋寶隊，出發了嗎？

病假啟示錄

士氣跌落谷底危機倒數

健康員工突然冒出許多病假記錄，其中隱藏了問題，而且通常與「醫術」無關。

當生病及無故缺席的情況升高，有技巧的主管會立即採取措施，正視它，不採拖字訣。關注病假記錄，能改變員工逃避的行為；精緻化的讚美，可讓明星球員滿意，讓八卦小組就地解散。病假不是病，漠視它會要了組織的命。

擔任某資訊企業經理的玫婕皺著眉頭、望著電腦螢幕，手指在滑鼠滾輪上滑來滑去，她心裡揣度著：「兩個星期以來，建智已請了五次的病假，向來健康的員工突然冒出這麼多的病假紀錄，不能不採取行動來解決冰山下的問題」。玫婕隨手按下核准鍵之際，腦海中同時計畫起對策……。

一向健康員工突然冒出許多病假紀錄，其中隱藏一些問題，而通常這些問題與「醫術」無關，真正病入膏肓的員工，主管很難不知情。病假透露出一種員工的對工作不滿的心理反應，伴隨而來的行為是：開會時，意興闌珊或不發一語；每日準時下班；出差的時間與次數急速增加；個人績效如雲霄飛車般從高處驟然往下墜，情況明顯到閉著眼睛都難以忽視。

每個企業都存在許多壓力，會改變及影響員工對工作的態度。態度的複數則是士氣。士氣是組織的堅石，士氣低落會讓每個部屬病懨懨，想利用病假來逃避工作上的問題，部門也會變得很沒紀律。低落的士氣通常寄生在一小撮人身上，他們置身於組織之外，尋求相互合作的夥伴，成為半脫離公司的狀態。

如果這群人的陣容裡，開始出現主管一向倚重的明星球員臉孔，甚至成為風暴的指揮者，管理的金科玉律是迅速處理困難的事，當下就處理它，不管多麼麻煩與困難，不管你多不情願。Just do it！

特質　聰明有競爭力沒自信

根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)調查，有九成企業，希望自己的組織人才都是明星球員，並且積極找到他們。很多的明星球員的確是組織裡能幹、聰明、學問好、企圖心強、自我要求高的族類。找到他們很難，但管理他們，更難。

明星球員一心一意爭取外界的認同，掌聲愈大聲，他們內心壓力就更大。許多明星球員儘管外表看起來自信滿滿，其實內心相當欠缺自信，他們需要量身定做的認同與讚美，而且每次都要帶點創意，否則明星球員很容易從鬥志昂揚的戰將，變成心力交瘁的員工，一旦如此，突然且經常請病假是他們向主管宣示不滿的方式，帶有濃厚的挑釁意味。

紐約洋基隊(New York Yankees')是一個充滿傳奇故事，傳奇人物以及話題的大聯盟招牌老球隊。它不僅是紐約人的象徵，更是一部精彩的大聯盟歷史縮影，39次的世界大賽，26次的世界冠軍，加上台灣之光王建民首次站上大聯盟，讓洋基隊在台灣球迷的心中，增添了迷人的色彩。洋基隊從1915年經營以來，在經營者、總教練，明星球員黃金三角建構出具有樂觀、沈著、創新、清晰、成熟、謙卑、催化等元素的洋基作風。不過，當隊上的明星球員對成為團隊英雄，比成為英雄團隊來的興致高昂時，經營團隊也會派出當家投手，讓強棒三振出局，灰頭土臉第離開。

來自紅襪隊的貝比．魯斯(Babe Ruth)是洋基隊組織發展早期時，在球員人才方面，藉由與其他大聯盟球隊經營者關係，來買賣或交易球員模式的第一位明星球員。在《洋基王朝—締造傳奇的14項原則》(Management Wisdom From The New York Yankees'Dynasty)一書裡，形容魯斯堪稱是棒球歷史上最偉大的球員，他著名的親筆簽名、與球迷間的互動，以及關鍵時刻的全壘打，都足以供後人傳頌。然而，他同時也以酗酒、沈迷女色以及不服從教練，任意對其他球員咆哮等惡名昭彰行為而成為球隊的問題人物。

判斷　得對頂尖人才讓步多少

與這類明星球員打交道，並不是一件容易的事，他們一心想凸顯自我，很容易引人注目。這也意味他們會在大老闆的會議上，頻頻打斷主管的發言，補充自己的專業見解，讓人下不了台。「明知得靠天才完成任務，但要天才的態度一定要如此具侵略性嗎？」很多擁有明星球員的主管心中常有的嘀咕。

面對他們才華、想像力，以及驕傲自滿的態度，你要能認清自己的感受，不因嫉妒而隨著他們起舞，才能夠有效管理這些高成就者。這不意味你應該讓他們在你頭上予取予求。有時要適時地壓一壓他們的氣焰，讓他們知道組織的策略由主管制訂，一個人不能囊括其他人的貢獻度。

洋基經營者肯定貝比．魯斯為球隊帶來的榮耀，但對他不斷製造問題也未坐視不管，當他在球場上咨意對裁判判決不滿時，即被球隊禁賽達五次之多，經營者也連續兩年大刪魯斯的年薪，最後甚至把他「交易」到波士頓勇士隊。

諸如麥肯錫、高盛等人才濟濟的公司的作法是，在頭銜、辦公室位置等無關緊要的事情上，幾乎讓頂尖的人才予取予求。不過，他們一方面也積極從學校、其他同業裡挖掘未來明星球員，適時地引進取代「年華老去」的明星球員。

行動　關注部屬的病假記錄

關注病假記錄，通常能改變固定的行為。記住，一次一個。主管可以找來最會掛病號的部屬特地關心一下。親切地詢問：「XX，我注意到上一個月你請了好幾天的病假。我有點擔心你，是身體不舒服，還是哪裡不太如意，我能幫上什麼忙嗎？……。」迂迴地問起部屬請病假的原因後，有些非明星球員的部屬經常用左腦做事超過右腦。

當你開口關心時，他們就會開始滔滔不絕地訴說，下一步非常重要，主管必須傾聽，問更多的問題，而且不要打斷他們。然後，問題會突然碰出來：與某某人的過節、誰被降職、組織將有空降部隊等虛實夾雜的八卦，讓一半的員工感冒不想來上班，再仔細聽一次，你會發現散播八卦的小團體已經招然若揭。

網路上曾流傳一句話：貓在鋼琴上昏倒了。意思為：我說，你聽，我亂說，你亂聽，大家一起黑白講。八卦之所以是殺傷士氣的利器，在於沒有人可以從斷簡殘篇中拼湊出資訊，而組織裡有些人為了讓自己更有力量，他們會加油添醋地讓八卦更有料，而且破壞性十足。

蘋果公司的狂人執行長賈伯斯(Steve Jobs)，曾利用「八卦」借刀殺人，讓將他一腳踢出蘋果的執行長史考利(John Scully)吃了悶虧，最後黯然下台。

要避免小團體傳八卦有兩種方式，可以將他們勢力瓦解。第一種是斧底抽薪把小團體拆開，將每個人的工作任務，移到不同部門或不同人身上。在職場上工作雖然累人，但是過程中卻也容易產生患難與共的感情，這種情感會像絲線般，緊緊地維繫團隊成員，並不會隨著任務結束而結束，讓組織裡充斥著小圈圈，有他們不知道事情，就會開始杜撰。改變小團體的結構，進行非常破壞，很直接卻也容易兩敗俱傷。

第二種則是在小團體裡製造正向小團體來抗衡。小圈圈、小派系恆常以批評組織為樂，以檢討他人為趣。主管可以很權謀地給小圈圈裡特地人士一些任務，並且公開地鼓勵與獎賞，通常這些人的嘴巴會逐漸安份點，一次一個、兩個直至八卦小組無法運作為止。

讚美　打破員工的心牆

帶領組織邁向成功之際，有些主管會慢慢的變成「漸凍人」，不知不覺地提高對成員要求的水準。比如：剛開始，你會以為得此千里馬是上天送的禮物，後來，逐漸習以為常，很難從嘴巴裡說出讚美之詞。或者，許多主管擔心，過度的讚美會讓部屬恃寵而驕，變成無法駕馭的大牌員工，想到此，當然更吝於讚美了。

日本作家江本．勝在其著作的《幸福的真義，水知道》(Water Knows The Answers)一書裡提及，水從出現結晶到溶解消失，只有兩分鐘，但其中蘊含了戲劇性的一生。冰凍水滴的頂端會出現一個白色小點，它會不斷成長，在極短的時間內呈現出帶有美麗花飾的閃亮結晶，然後溶解。他透過讓裝在玻璃瓶內的水閱讀文字的實驗並拍攝過程發覺，水會閱讀文字。閱讀正向的文字與負面的文字長出來的水晶，形狀差異性相當大。比方說，閱讀「做的真好」的文字，會呈現出美麗整齊的結晶體，表示以和氣的完成句給予讚美時，會產生更佳的效果。

弔詭的是，閱讀「不行」文字時，完全沒有形成美麗的結晶，而且形狀宛如下弦月，還有很明顯的坑洞在上面。

所以，有技巧的主管，會花多一點時間觀察部屬，傾聽他們的需求，並擴大讚美範圍，包括：部屬在非主要工作領域的表現、在緊急事件如期完成等。

病假不是病，漠視它會要人命，當部屬生病及無故缺席的情況升高，主管必須立即採取行動，正視它、傾聽它，想辦法解決；逃避它，漠視它，組織終將失控。

可以讓李焜耀、施崇棠學習的案例

恩智浦分割成功的一堂課

撰文/李書齊

去年九月，飛利浦將半導體部門分割，成立恩智浦（NXP）半導體，這是當時喧騰一時的分割案。今年，明基、華碩都要面對品牌與代工的分割，恩智浦的成功，或許可以讓李焜耀、施崇棠參考借鏡。

六月十三日，華碩召開股東會，雖然沒將品牌與代工分家的議題列在討論事項上，但是，小股東們還是針對敏感的議題，向董事長施崇棠頻頻提問。「一切安排都尚未定案，」對於分家問題，施崇棠不願意多談。

三天後的明基法說會，小股東同樣有對分割案的焦慮；不斷舉手發言，要董事長李焜耀解釋清楚，分割之後是否會影響股東權益，以及兩家公司的未來。最後，甚至得動用表決，才順利通過這項議案。整場股東會，耗時四個小時，創下明基紀錄。

華碩與明基，台灣兩家同時發展品牌與代工的企業，營收規模早已超過千億元，今年，卻同時面臨分割的嚴峻考驗。「企業分拆，對台灣創業家來說，是個陌生的議題。」交大科管所教授徐作聖強調。

華碩明基必須借鏡的經驗

台灣科技業，發展歷程不長，過去都處於擴張期，老闆們思考的都是，如何擴大。但是，「天下合久必分，分久必合，這是從古至今的道理，」中央大學產經所教授王弓分析，企業分拆再成長，是條必經的路。

過去有這經驗的，在台灣只有宏碁與緯創。在國外，或許，飛利浦（Philips）與恩智浦（NXP）的分割案，值得讓李焜耀與施崇棠學習。

「我很驕傲，我們在那段艱苦時間，能成功走過來。」一手策畫恩智浦半導體分家的執行長萬豪敦（Frans van Houten），六月初接受《今周刊》獨家專訪時表示。

恩智浦半導體，由KKR等私募基金聯手出資，去年九月正式從飛利浦獨立，目前是全球第七大的半導體廠，去年營收達四九．六億歐元，較前年成長近九％。恩智浦的營收表現，並沒有受到分割影響。

另外，恩智浦在分割五個月後做了調查，在未經告知的情況下，有六成五的受訪者，已經知道恩智浦，這是難能可貴的成績，「他們做了一次完美的企業分割。」美國《華爾街日報》評論。

故事回到前年十二月。當時，飛利浦正在執行企業轉型大計，有意朝穩定的醫療產業邁進，因此，對於獲利起伏不定的半導體事業，動起分割的念頭。身為飛利浦董事的萬豪敦，在得知這想法後，開始著手長達一年的分割計畫。

首先，他組成包括財務、法務、人事、薪資、MIS等工作小組，小組成員多達四百人，由恩智浦旗下十位高階主管分頭帶領。這些工作小組的任務，就是讓多達三萬七千位員工、服務據點達六十國的恩智浦，在分割過程中一切順利。「這就像替飛行中的飛機，更換引擎一樣，」工程難度之高，可以想見。

然而，在眾多的分割任務中，萬豪敦最在意的就是溝通。他表示，當半導體事業部門要獨立時，謠言滿天飛，「我也不確定，自己還會有工作嗎？」他半開玩笑地說。

別讓員工從報紙了解決策

要消弭謠言，留住優秀的員工與客戶，最好的辦法就是：「說清楚」。過去一年，萬豪敦親手寫出超過六十封的電子郵件，錄製十五卷影帶，召開十五場員工大會，每兩個月跟各地經營團隊舉行視訊會議，跟客戶的溝通，更是不計其數。他在內部成立的個人部落格（Blog），與基層員工，保持互動。「要員工、客戶與投資人相信，只有我發布的消息，才是正確。」

不僅自己親自上陣錄製影帶，說明恩智浦的未來，他更邀請私募基金投資人，與員工代表進行對談，由員工代表發問，針對基層員工的疑問，包括福利、薪資等，一次問清楚。「員工最擔心的就是工作，能解決這些疑惑，讓他們安心，願意留下來，公司才有希望。」宏碁董事長王振堂也這麼強調。

萬豪敦強調，最有效的溝通，還是面對面。他一年到世界各地，舉行二十到三十場的員工大會，親自聆聽各種抱怨，「不要關在總部裡，遙控全公司」。

他表示，一旦公司有新決策，就要尊重並告訴員工，「不要讓他們看到報紙，才知道下一步。」

身為領導者，最大的挑戰，就是思考未來。「害怕改變，就會讓未來決定我們的命運；但是如果能擁抱改變，我們就能決定未來。」萬豪敦充滿自信地說。李焜耀、施崇棠，你們聽到了嗎？（本文選錄自《今周刊》548期）