品牌購併是捷徑嗎？
To購 or not to購
撰文 童儀展
當台灣製造業走向世界一流之後，品牌被認為是現今唯一出路，只是有人穩當經營，有人卻想靠著併購一步登天，然而若稍有不慎，品牌購併就有可能像嗎啡一樣，雖能立即變身、力大無窮，卻會在效力過後，全身虛脫，痛不欲生……，台灣近年來的一系列購併是對是錯？國際廣告協會全球副會長蘇雄就直言說，經營品牌是沒有捷徑的，品牌購併絕對是條危險的道路。
二○○五年台灣產業的前十大購併金額為五十七億美元，二○○六年則暴增至一百三十九億美元，這當中以電子、電機類占最大宗，證實製造購併依舊是台灣產業尋求再次發展的出路。然而品牌是否也能藉著購併手段達到速成目標？抑或這只是擋路的石頭，讓企業跌一大跤？ 「品牌是需要長期經營的，才能讓品牌的價值與認知深深地烙印進消費者的潛意識裡，」國際廣告協會全球副會長蘇雄就直言，經營品牌是沒有捷徑的，而品牌購併絕對是條危險的道路。
製造購併轉型的困境
過去台灣以製造家起家，以打入全球代工鏈為目標，像鴻海靠著不斷購併成就兩兆帝國，就是最典型製造購併的案例。 「其他如台積電併世大、德碁，友達合併廣輝等，之所以會成功，是因為這些公司的Process（流程）非常類似，因為製造業講求規格一致，而台灣這些公司已經是世界級的製造企業，所以製造購併對他們而言，不會有太大的問題，」標竿學院院長、同時也是國立交通大學管理學院管理科學所的教授朱博湧說。
至於像Google購併YouTube，或是思科購併其他國外企業，卻主要著重在品牌購併上，「這是因為做品牌有品牌的流程，就像ＬＶＭＨ集團購併了五十多個品牌，卻都能保有各自的特色，就在於他們對於品牌的前端與後端價值分得很清楚，像是維持各個品牌的自我風格就是前端的價值，而合租辦公室、共同處理金流、製造以及原料等後勤業務則是後端價值，」朱博勇表示，國外企業對於品牌前端與後端價值鏈的整合是非常有經驗的。
台灣的品牌全球複製力薄弱
台灣雖然有像台積電、聯電等世界級製造實力的企業，但是卻欠缺了品牌購併的經驗與複製能力，朱博湧表示：「假如我在台灣做品牌很成功，但是要移植到中國或歐洲，這種複製的知識相對是薄弱的，因為我們做品牌的公司幾乎都是靠製造起家，而製造業流程一旦外移到中國大陸或是國外，改變的地方並不多，所以製造移轉或製造購併是可以成功的。 「但如果是品牌，在台灣經營品牌與在中國、歐洲經營品牌，這中間相差甚大，而台灣在這方面的能力非常欠缺，不僅沒經驗，而且我們也欠缺這種人才。」
「因為品牌能力也是需要時間培養的，就像台灣製造業並不是馬上就這麼強，也是幫人家做代工做了幾十年才有今日的成就，所以品牌核心能力的培養也要很久才對，然後才有實力去進行購併，」英賽品牌行銷顧問總經曾百川透露，現今台灣品牌業者最大的問題就在於又想要速成，又沒有能力整合別人，好處沒有得到，反而拖得更慘，速度更慢。
品牌與通路不結合無法長久
「甚至我們在品牌購併後，如何維持先前品牌的通路都有很大的問題，」朱博湧表示，品牌與通路如果沒有辦法做很好的結合，這樣的品牌購併也無法經營太久，就像明基宣布購併西門子手機部門後，西門子便對通路不作為，造成後續西門子手機部門全球各地經銷網絡的潰敗，當明基接手時等於收了一堆爛攤子，果然不出一年，就以失敗告終。 「因為品牌的知名度可以靠廣告拉抬，但是經營市場的知識，是要靠了解當地消費群族的通路才有可能，如果買了品牌卻欠了通路，那品牌的價值就無從顯現，」悅智全球顧問董事長黃河明曾於六月的國際品牌策略論壇上，如此分析通路對品牌的重要性。
購併目的在吸納多元化人才
不過，有些企業在品牌購併失敗後，如果能知道錯在哪，還是有機會東山再起，像宏碁就是最明顯的例子。「一九九○年代前後，宏碁企圖靠著購併（美國品牌如康點、高圖斯與德州儀器筆記型電腦部門）來打入美國市場，結果還是失敗。而今日宏碁成功的原因就在於他們當年購併品牌以搶占市場的目的失敗，但是卻能把人才給留了下來，所以蘭奇得以出頭，宏碁才得以東山再起。
先從區域品牌購併開始
「品牌購併的價值在於人才能否留得住，然而台灣企業卻習慣在啟動品牌購併後，開始大風吹、搶位子，這樣人才自然流失，」朱博湧舉出台積電併世界先進，張汝京因而獨立自創中芯國際，反倒成為台積電在對岸的對手，就是最鮮明的案例之一。
由於台灣企業在全球經濟天平上，規模都不算太大，因此購併幾乎都是以小併大，這也是台灣廠商未來要做品牌必須歷經的過程。「規模其實不是問題，而是誰能創造較大的價值，才是品牌購併成功的關鍵，」曾百川說。 為何宏碁、台積電以及聯強會成功，就在於他們都擁有很強的核心文化與能力，朱博湧說：「我先前請教過聯強國際集團總裁杜書伍，為何聯強在澳洲啟動購併會成功？他跟我說，現在澳洲的通路管理能力就如同十年前的台灣，所以我可以用過去的經驗去複製它。」
如果想要小併大，那經營的核心能力與品牌能力一定要強過對方，才有成功的可能與機會，像聯強到印度應該也可以成功，因為在物流、資訊系統的知識，聯強是有優勢的。 所以與其去購併歐美等全球知名度很高的品牌，朱博湧認為，台灣企業應該先從購併區域性品牌開始，像東南亞、中國都是很好的機會，「先建立品牌購併的經驗才是現階段台灣業者應該要做的事，而非想要立即享受購併品牌的成果。」
重點不在出身而是態度
雖然曾有人認為目前台灣製造業的掌門人幾乎都是工程或製造背景出身，在行銷與管理能力上相對薄弱，因此品牌做不起來。「問題不在出身，而是態度，」朱博湧認為，如果企業主有不了解的地方，他應該要能找到適合的人來解決，但是如果沒有這種態度，自認為是ＣＥＯ，所以很懂，認為做品牌與做製造都一樣，「很可惜的是，台灣品牌購併失敗的案子，十之八九都是如此。」
當二○○二年，惠普（ＨＰ）宣布與康柏電腦（Compaq）合併時，前台灣惠普董事長何薇玲曾提及，光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。「如果台灣的老闆們不知道自己哪裡不懂，那就千萬別想做品牌購併，因為連惠普都如此慎重面對購併事宜，難道台灣的老闆會比惠普還懂品牌購併嗎？」朱博湧說。
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撰文 童儀展
當台灣製造業走向世界一流之後，品牌被認為是現今唯一出路，只是有人穩當經營，有人卻想靠著併購一步登天，然而若稍有不慎，品牌購併就有可能像嗎啡一樣，雖能立即變身、力大無窮，卻會在效力過後，全身虛脫，痛不欲生……，台灣近年來的一系列購併是對是錯？國際廣告協會全球副會長蘇雄就直言說，經營品牌是沒有捷徑的，品牌購併絕對是條危險的道路。
二○○五年台灣產業的前十大購併金額為五十七億美元，二○○六年則暴增至一百三十九億美元，這當中以電子、電機類占最大宗，證實製造購併依舊是台灣產業尋求再次發展的出路。然而品牌是否也能藉著購併手段達到速成目標？抑或這只是擋路的石頭，讓企業跌一大跤？ 「品牌是需要長期經營的，才能讓品牌的價值與認知深深地烙印進消費者的潛意識裡，」國際廣告協會全球副會長蘇雄就直言，經營品牌是沒有捷徑的，而品牌購併絕對是條危險的道路。
製造購併轉型的困境
過去台灣以製造家起家，以打入全球代工鏈為目標，像鴻海靠著不斷購併成就兩兆帝國，就是最典型製造購併的案例。 「其他如台積電併世大、德碁，友達合併廣輝等，之所以會成功，是因為這些公司的Process（流程）非常類似，因為製造業講求規格一致，而台灣這些公司已經是世界級的製造企業，所以製造購併對他們而言，不會有太大的問題，」標竿學院院長、同時也是國立交通大學管理學院管理科學所的教授朱博湧說。
至於像Google購併YouTube，或是思科購併其他國外企業，卻主要著重在品牌購併上，「這是因為做品牌有品牌的流程，就像ＬＶＭＨ集團購併了五十多個品牌，卻都能保有各自的特色，就在於他們對於品牌的前端與後端價值分得很清楚，像是維持各個品牌的自我風格就是前端的價值，而合租辦公室、共同處理金流、製造以及原料等後勤業務則是後端價值，」朱博勇表示，國外企業對於品牌前端與後端價值鏈的整合是非常有經驗的。
台灣的品牌全球複製力薄弱
台灣雖然有像台積電、聯電等世界級製造實力的企業，但是卻欠缺了品牌購併的經驗與複製能力，朱博湧表示：「假如我在台灣做品牌很成功，但是要移植到中國或歐洲，這種複製的知識相對是薄弱的，因為我們做品牌的公司幾乎都是靠製造起家，而製造業流程一旦外移到中國大陸或是國外，改變的地方並不多，所以製造移轉或製造購併是可以成功的。 「但如果是品牌，在台灣經營品牌與在中國、歐洲經營品牌，這中間相差甚大，而台灣在這方面的能力非常欠缺，不僅沒經驗，而且我們也欠缺這種人才。」
「因為品牌能力也是需要時間培養的，就像台灣製造業並不是馬上就這麼強，也是幫人家做代工做了幾十年才有今日的成就，所以品牌核心能力的培養也要很久才對，然後才有實力去進行購併，」英賽品牌行銷顧問總經曾百川透露，現今台灣品牌業者最大的問題就在於又想要速成，又沒有能力整合別人，好處沒有得到，反而拖得更慘，速度更慢。
品牌與通路不結合無法長久
「甚至我們在品牌購併後，如何維持先前品牌的通路都有很大的問題，」朱博湧表示，品牌與通路如果沒有辦法做很好的結合，這樣的品牌購併也無法經營太久，就像明基宣布購併西門子手機部門後，西門子便對通路不作為，造成後續西門子手機部門全球各地經銷網絡的潰敗，當明基接手時等於收了一堆爛攤子，果然不出一年，就以失敗告終。 「因為品牌的知名度可以靠廣告拉抬，但是經營市場的知識，是要靠了解當地消費群族的通路才有可能，如果買了品牌卻欠了通路，那品牌的價值就無從顯現，」悅智全球顧問董事長黃河明曾於六月的國際品牌策略論壇上，如此分析通路對品牌的重要性。
購併目的在吸納多元化人才
不過，有些企業在品牌購併失敗後，如果能知道錯在哪，還是有機會東山再起，像宏碁就是最明顯的例子。「一九九○年代前後，宏碁企圖靠著購併（美國品牌如康點、高圖斯與德州儀器筆記型電腦部門）來打入美國市場，結果還是失敗。而今日宏碁成功的原因就在於他們當年購併品牌以搶占市場的目的失敗，但是卻能把人才給留了下來，所以蘭奇得以出頭，宏碁才得以東山再起。
先從區域品牌購併開始
「品牌購併的價值在於人才能否留得住，然而台灣企業卻習慣在啟動品牌購併後，開始大風吹、搶位子，這樣人才自然流失，」朱博湧舉出台積電併世界先進，張汝京因而獨立自創中芯國際，反倒成為台積電在對岸的對手，就是最鮮明的案例之一。
由於台灣企業在全球經濟天平上，規模都不算太大，因此購併幾乎都是以小併大，這也是台灣廠商未來要做品牌必須歷經的過程。「規模其實不是問題，而是誰能創造較大的價值，才是品牌購併成功的關鍵，」曾百川說。 為何宏碁、台積電以及聯強會成功，就在於他們都擁有很強的核心文化與能力，朱博湧說：「我先前請教過聯強國際集團總裁杜書伍，為何聯強在澳洲啟動購併會成功？他跟我說，現在澳洲的通路管理能力就如同十年前的台灣，所以我可以用過去的經驗去複製它。」
如果想要小併大，那經營的核心能力與品牌能力一定要強過對方，才有成功的可能與機會，像聯強到印度應該也可以成功，因為在物流、資訊系統的知識，聯強是有優勢的。 所以與其去購併歐美等全球知名度很高的品牌，朱博湧認為，台灣企業應該先從購併區域性品牌開始，像東南亞、中國都是很好的機會，「先建立品牌購併的經驗才是現階段台灣業者應該要做的事，而非想要立即享受購併品牌的成果。」
重點不在出身而是態度
雖然曾有人認為目前台灣製造業的掌門人幾乎都是工程或製造背景出身，在行銷與管理能力上相對薄弱，因此品牌做不起來。「問題不在出身，而是態度，」朱博湧認為，如果企業主有不了解的地方，他應該要能找到適合的人來解決，但是如果沒有這種態度，自認為是ＣＥＯ，所以很懂，認為做品牌與做製造都一樣，「很可惜的是，台灣品牌購併失敗的案子，十之八九都是如此。」
當二○○二年，惠普（ＨＰ）宣布與康柏電腦（Compaq）合併時，前台灣惠普董事長何薇玲曾提及，光是台灣惠普就分配到一千多項的整合項目。「如果台灣的老闆們不知道自己哪裡不懂，那就千萬別想做品牌購併，因為連惠普都如此慎重面對購併事宜，難道台灣的老闆會比惠普還懂品牌購併嗎？」朱博湧說。
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