enroute

員工升遷決策的三贏策略

EMBA雜誌編輯部／文

公司的主管職位出缺，究竟該挑選哪一位員工？往往是令經理人傷透腦筋的抉擇，尤其是在有多名候選人時。作對了選擇，可以提升員工士氣，使公司獲益；作錯了選擇，可能對公司的生產力和員工都造成傷害。

管理學者潘西(Shripad Pendse)，提出了員工升遷決策的一種創新方法「ICR Approach」：ＩＣＲ代表主動精神(initiative)、創造力(creativity)、成果導向(results)。

傳統的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者；ＩＣＲ方法則是由下而上，讓候選人展現他們具備晉陞的資格。

傳統的升遷流程常引發許多問題，包括員工不滿、未獲晉陞的員工質疑升遷決定、員工在晉陞後的表現不如預期、同一團隊的員工使用各種手段相互競爭而破壞團隊的團結。最根本的問題在於，在動態的環境下，很難就職務所需技能與條件訂定客觀標準。但是，研究顯示，具備主動精神、創造力和成果導向等三項特質的員工，最能為公司作出貢獻。因此，ＩＣＲ方法或許是公司可以考慮的創新做法。

潘西在「長春藤商業期刊」（Ivey Business Journal）上指出，如果你想改採ＩＣＲ方法，可以向員工如此說明：
■若你喜歡現在的職務而不想升遷，我們重視你的貢獻，並尊重你的決定。
■若你希望被列入未來升遷的候選人，你有機會以下列步驟展現你的領導特質：

1.指出本公司面臨的某個問題(或機會)，設計一項因應計畫，概要說明這個計畫將帶給公司的益處(例如增加營收、改善品質、降低成本、減少顧客抱怨等)、如何衡量這些益處，以及完成此計畫的可能時程表。

2.你應該跟你的主管討論你的計畫，若此計畫不太可能為公司導致問題，他將核准你的計畫。一旦獲得核准，你就成為此計畫的「提倡者」。

3.你的計畫將屬於「臭鼬任務」性質，沒有額外的權利或公司資源。在你進行此計畫的同時，你仍然必須繼續你的正常工作職責。

4.為成功執行你的計畫，你很可能需要爭取其他人(例如你部門的同事、其他部門同事、客戶或供應商或其他外界人士)提供協助。

5.我們知道並非所有計畫都能成功，就算你的計畫失敗，你也不會遭到懲處。或許，你的計畫會在將來作出貢獻。

6.在完成計畫後，你應該向管理團隊提出一份報告，敘述你的計畫、可評量的成果，以及在過程中提供協助者。你的報告將成為公司知識庫的一部分。

7.成功完成一項或多項這類計畫，將是獲得晉陞的主要資格條件。

用這種方法來展現自己的能力，員工當然需要花時間。換句話說，完成計畫和獲得晉陞候選人名單之間會有時間落差，因此，公司必須提前規劃與實施這個方法。ＩＣＲ方法不見得適用所有公司，它最適合於鼓勵員工展現主動與創新精神的公司。

３Ｍ是最早採行這種方法的公司，Google近年來也積極仿效３Ｍ的做法。此外，ＩＢＭ和花旗集團也拔擢展現主動精神、創造力，以及提出構想為公司產生成果的員工。

其實，ＩＣＲ方法不僅減少了傳統晉陞方法所造成的問題，為員工提供更客觀的升遷機會，使員工發揮潛能，也有助於建立創新的公司文化。因此，這種使員工、員工所屬團隊，及整個公司皆獲益的方法，如果實行得當，可以說是一種三贏策略。


網址：http://www.emba.com.tw/

突破與人深交的4個關卡

感情要怎麼搏？人際交往總有許多變化階段，又各有哪些非做不可的事情？《Cheers》雜誌一次告訴你。

文／黃采薇　攝影及影像設計／曾千倚

初次見面　破冰

除了衣著得體、談吐不失當外，第一次見面，如何讓人留下好印象，成為一個討喜的人？

1.以自我介紹打響個人品牌

提到自我介紹，大部份人可能會從興趣嗜好、星座血型、家庭學歷談起，但如果在商業場合，對方未必有興趣聽你滔滔不絕，詳述自己一生的豐功偉業。

怎樣才算好的商務自我介紹？前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，首先，時間不能太長，通常不超過1分鐘，其次，要達成3個目的：讓別人記得自己、讓別人記得自己的專長、讓別人想到你的專長時，也能找到你。

個人即是品牌，如果在重要場合不能讓對方記住你的姓名，好比無法讓客戶留下印象的產品，自然難期待能夠把自己「推銷」出去。邱天元建議，可以替自己挑個響亮的英文名字，或是將自己的中文名字搭配形容詞，方便記憶。

其次，言簡意賅地表明自己的專長，對方如果日後有需要，很樂意幫點小忙；最後，要增加自己的「可觸及性」（availability），除了聯絡方式外，更可以留下部落格網址，隨時更新動態，說不定抒發心情的同時，還意外發現志同道合的朋友。

2.態度真誠、眼神專注

與人交談時除了心無旁鶩外，「眼神」是傳達專注和誠懇最重要的途徑。邱天元認為，最好的眼神落點是對方的眉心，如果目光隨著對方眼珠轉，容易產生壓迫感，凝視口、鼻，又因為視角太低，易給人自信不夠、畏怯的感覺。

3.善用名片管理

避免下次見面想不起對方是誰，可善用名片作為快速記憶的好幫手。

民視主播羅瑞誠還在當線上記者時，1天內會面人物少說也有10多位。他會在見過面之後，簡略把對方的外表特徵、人格特質、學歷背景速記在名片上，就算幾個月後在街上巧遇，也容易叫出對方名字。

碰到特別投緣的朋友，更當面詢問MSN等不印在商務名片上、卻能增加接觸機會的基本資料。一段時間後再把名片掃描、建檔在電腦裡，避免「人脈存摺」資料遺失。

4.增加談話深度

「被他人記得」會帶來「受尊重」的愉悅感，要在初次見面就記得對方，並讓對方記得，唯一方法是增加互動的時間和深度。

羅瑞誠曾遇過一位總經理，能夠叫出所有公司員工的名字，這位CEO見到每個人，除了姓名外，一定多花幾分鐘了解對方學歷和背景，加深印象同時，也傳達了關懷。有時相對高階的人願意親力親為處理人際事務，反而會增加好印象；某些商業場合，如果事前知道會面對象，不妨先做些功課，了解對方喜好，以體貼打開話匣子。

感情漸深增溫

已有往來的同事、客戶，要更進一步，成為真正的「朋友」，彼此的「好感」和「信任」相當重要。

香港Third Thinking公司負責人陳郁敏表示，從心理學角度來說，會喜歡一個人，通常是和他相處時，對自己感覺更好。以此延伸，「悅人」可以採取以下幾個小方法：

1.發現優點

欣賞對方，就不要吝於出口。「真心稱讚」並非只是「逢物加價、逢人減歲」的客套公式，你必須發揮觀察力，找出對方獨一無二的特質。

2.共享績效

對資淺員工來說，「分享績效」並不容易，卻常常是贏得好人緣的關鍵。中信房屋董事長特助胡佩蘭表示，就算有能力，進入組織初期別鋒芒畢露，懂得內斂、以「團體」角度思考，容易贏得好友誼。

3.製造驚喜

驚喜所帶來的感動，可能讓關係再進一步，對慢熟的人尤是如此。新思維國際顧問公司董事長吳雅玲在情人節時，會趕在上班前在每位女同事桌上放玫瑰花；產後出院，她也不忘親手寫張卡片感謝醫生，「讓對方明確知道『你為我做了什麼』、『你對我很重要』，」對親近的友人，尤其要展現貼心。

其中，「手寫」卡片又比「電腦列印」更能展現誠意，大量商務信件無法一一書寫，至少信尾簽名，感覺會全然不同。若是重要的朋友，則不妨親手寫張卡片吧！

4.主動探詢需要

大多數人喜歡被關照、被熱情對待，如果把中文裡的「有何貴幹？」思考模式，轉成英文裡的“May I help you？（我可以（主動）幫助你什麼嗎？）”相信交朋友會順利許多。

安永會計師事務所執業會計師傅文芳，因為工作關係認識各行業的經理人，有時他會居中牽線，主動詢問A公司客戶是否需要B公司產品，藉著交流，就能讓原本僅限於生意層面的話題，轉到日常生活。
　
立場衝突　除礙

面對利益關係不同的跨部門協調、上司、部屬或是競爭對手，幾項原則可以立場堅定又不傷感情：

1.主動告知立場，釋出善意

立場相左時，主動告訴對方自己的目標、可以著力的地方，替彼此未來關係畫下藍圖。

例如，員工和老闆真的無法一條心嗎？奧美促動行銷董事總經理羅睿哲認為，面對員工，主動說明什麼是能做的，然後向員工證明，能夠帶他們走向成功，「真的證明了，他們就會尊敬你；你開始給他們更多責任，也尊敬他們，慢慢給他們更多信心，就能建立彼此的信任關係，」如此正向循環，營造良好的上下情誼。

2.減少對方讓步的成本

吳雅玲表示，遇到立場相衝突，先想清楚3個問題：哪些地方可以讓步？哪些一定要爭取？又有哪些底限，一定得守住？

己方利害衡量清楚，接下來，設法降低對方可能產生的損失。東吳大學政治系教授劉必榮指出，如果這次談判，對方失去面子，你就要給足裡子；如果對方損失金錢，記得多留點時間給他。

最好的談判氣氛，應該是展現誠意，讓雙方敢上桌、敢下桌，不用擔心一旦展開協調，就被獅子大開口給吞了。

3.立場堅定，身段柔軟

盡量對事不對人，率先表達尊重，但觸碰到底限時，謹守「客氣的堅持」，身段放軟，避免情緒化才有助於談判成功。

破鏡重圓　釋嫌

想和曾有過激烈衝突的朋友重修舊好，除了放下身段、展現誠意，沒有更好的方式了。由於涉及自尊，必須有相當決心。吳雅玲強調，「破鏡重圓」前，先衡量這段關係是否值得修復，如果關係交惡會造成工作障礙、生活不便，或是真的很在乎這個人，就算擺低姿態也心甘情願，那麼你必須做3件事：

1.先表達尊重。 讓對方卸下武裝，才有重新溝通的可能。

2.誠心道歉。 人心對於敷衍或是漫不經心很敏感，既然有意「重修舊好」，道歉須有十足誠意。

3.沉默是金。 勇於面對曾造成的傷害，但別老是哪壺不開提哪壺。

執行力：加速團隊執行力－凝聚團隊共識

何文堂/總裁學苑執行力專欄顧問作家

「要如何才能發揮團隊的執行綜效？」團隊有了紀律後，接下來的動作就是要設法凝聚共識，在組織中因為功能上的需求會區分不同的部門，例如有生產製造、行銷、業務、財會及行政等等部門，由於各個部門有其個別專業職掌，當然這也代表他們在看待組織事務時，會從自己的角度做思維，這本是組織運作所需，但卻也因為缺乏共識而變成組織執行上的障礙。

許多的組織，在做目標的設定工作時，習慣採取由上而下的方式，由一位或是數位高階的主管們經過討論後，設定出公司層級的目標，然後將目標告知下一層級的部門，由各部門依照此目標自行展開成為部門的目標，至於為什麼會設定這樣的目標？以及其他部門的目標如何？卻是無從得知，這是因為組織未建立目標溝通的機制。在這種情形下最常見的狀況就是各做各的，可是偏偏在一個組織中，許多的事務工作是需要跨部門的協助來完成，因此就經常造成資源的重覆投入或是資源未及時到位的情形。這種型態的組織其運作必然發生內耗的情形，因為每遇到問題或衝突時，總要花費非常多的時間去說明自己的立場，強調自己目標的重要性。

領導者要避免這種事情發生在組織內，就必然思考在目標設定前讓各個部門能有充分的彼此溝通與了解，透過研討的機制，讓團隊知道共同要完成的總體目標是什麼？要達成目標必須動用到哪些組織的資源？需要彼此之間扮演什麼角色？凝聚團隊間的共識，讓團隊有共同的方向才能產生團隊力量。例如：設定有效提升組織的業績為下一年度的策略性議題，可能採取的手法會有擴大業務範圍、增加通路、開發新商品、提升產品的競爭力……等等，這些方式所需動用資源不同，每個部門要做出的貢獻不同，工作計畫也是不同，若是沒有經由充分的討論，共同找出最佳的方案，那難免會變成「一個目標，各自表述」的情形。像是研發部門忙於開發新技術設計心目中的完美產品、業務部門忙於周旋客戶與生產之間希望能夠滿足所有的客戶、生產忙於解決短交期又缺料的問題、管理支援部門忙於協商跨部門的作業流程問題…等等，大家各自從部門本位去思維和規劃，因為都只考量到自己的利益，解決自己所設想的問題，所以就易忽略如何透過團隊的智慧，來真正釐清在共同目標下什麼是團隊最重要的工作和需要互助合作的內涵，以及如何發揮團隊的力量。

共識的基礎來自經由相關人員的充分討論，領導者要善用策略規劃、年度目標與工作到位互助合作、協同作業來促進團隊的綜效達成共同的目標。計畫制定的時機，帶領組織中各部門的關鍵人員共同去參與討論，尋求對目標及執行方案的共識，在適當的設計和引導下，可以充分的讓相關部門提出各自專業的見解，同時也邀請相關的夥伴部門，提出他們的觀點和需要解決的問題，若能真正的溝通與了解，就可讓團隊經由這樣過程去相互了解公司的目標是如何的展開到各部門、或是如何從各部門的目標彙整出公司的總目標，有效聯結部門目標與組織目標。

接著，在目標往下制定出部門年度工作計畫時，明確要求必需提出所需的資源項目，尤其當工作計畫與其他部門相關聯時，一定要知會對方，藉由公開且雙方的溝通方式，讓團隊在設定目標及工作計畫的初期就有良好的交流溝通與協商，有效的讓團隊認知到自己在目標達成中將扮演何種角色，與其他部門要有什麼樣的互動與合作，這樣才能真正發揮出團隊的力量。

很多管理階層的人以為，自己只要把營運目標在某些會議上宣佈，就算達成共同目標，這種做法或許對於本身已是卓越的團隊而言可以，因為他們已有相當的互動基礎所以可以快速的整合、但是對於一般的團隊來說，這可能只是目標告知的動作而已，因為未經由充分討論和溝通，無法了解彼此的想法與做法，沒有真正對目標產生共識，最終就無法發揮出團隊的綜效。

當前的經營環境日益複雜，影響組織目標達成的變數也愈來愈多，領導者切記要多花費心思，促進團隊的共識建立，才能確保綜效的發揮。

巴菲特、賈伯斯　200位名人成功秘訣

《成功長青》作者告訴你有錢人怎麼想

過去我們被教導：先努力變有錢，再追尋有意義的生命。但埃默理從兩百位成功人士的調查卻發現：先找到有意義的事情，你才會變有錢。

（採訪整理）曠文琪

「我現在的心是滿的，」香港凱悅飯店大廊咖啡座裡，《成功長青》（Success Built to Last）的作者埃默理（Stewart Emery）認真的對我說。大廊裡的音樂正好響起，我卻有點恍惚，因為他剛剛才跟我說：「我跟我的妻子，今年都驗出得到癌症。」

埃默理，滿頭白髮，一位暢銷書作家，他的《成功長青》一書，被視為企管暢銷書《基業長青》（Built to Last）、《從A到A》（Good to Great）的個人延伸版本，二○○六年被美國《商業週刊》選為當年生涯領導類最佳書籍。這本書是他與《基業長青》作者薄樂斯（Jerry Porras）的共同作品。

「我跟薄樂斯、柯林斯（Jim Collins，《基業長青》的另一作者）理念很相近。」「我們從《基業長青》的計畫中，看到很多企業可以持續成功，於是就想了解，這方法能否用在個人上。」

要永續成功　先做有意義的事，再設目標

他在香港接受《商業周刊》兩小時獨家專訪，暢談他訪談兩百位成功人士後，所得到的心得：一開始只想要追逐成功的心態，反而是成功長青的最大陷阱。他說：「沒有熱情，是無法讓人專注，與持續學習的，而這卻是全球化競爭下，最需要擁有的能耐。」

結束前，我訝異得知他與妻子生病的事實，但他卻笑著說：「我真高興，很早就做自己有熱情的事情｜｜幫助人將自己的能力發揮到極致。」（編按：三十年前埃默理就投入人類潛能發展運動。）化療中的他，神色看來很滿足。「我現在還在寫下一本書，」「幫助人才讓我有活力，」《成功長青》一書，就是他眼中幫助人的方式。

埃默理說，他與薄樂斯花了十年的時間，與史丹佛和華頓商學院團隊，訪談超過兩百位名人，包含達賴喇嘛、蘋果電腦執行長賈伯斯（Steve Jobs）與摩爾定律發明人、英特爾創辦人之一摩爾（Moore）等人士，了解他們為何能持續成功超過二十年。

最後的結論呢？「成功的秘訣都相同。」要永續成功，一開始就要選對自己有意義，且有天賦能做好的事，換成企管術語就是找出核心能耐。以下的專訪對談中，你會讀到，想要成功，人必須、也不得不「忠於自己」的理由。

《商業周刊》問（以下簡稱問）：你們主張，要持續成功，就要先找尋對自己有意義的事情？為什麼不是先設定積極的目標？

埃默理答（以下簡稱答）：有目標又如何，沒有情感的動力去驅動，通常都會做不到，或是碰到挑戰就放棄，如果一開始只是想追逐成功，反而會是持續成功的最大陷阱。

我們所指的有意義的事情，是你有熱情、做得好，且願意去不斷學習的事情。

專注與熱情　成為全球化時代的競爭力

比如說，我們訪問蘋果電腦的執行長賈伯斯，他做電影，又經營蘋果電腦，這兩件看起來不同的事情，為什麼都可以做得很好？他說，那是因為他很愛美的設計，想要傳達出去。不管是電影的呈現或是iPod，你都可以看到這個目標。

我們訪問Chiron（美國著名生物科技公司，以五十四億美元被諾華購併）創辦人艾德‧彭霍德（Ed Penhoet），他過去是加州大學柏克萊分校的教授，創業期間，壓力大到上班途中會先停車到路邊嘔吐才上路，但是他仍堅持下去。我問他為什麼，他說，絕對沒偉大的目標，只是當初他的叔叔死於癌症，讓他很想利用知識幫助更多人。（編按：Chiron是最早把C型肝炎病毒HCV無性繁殖的公司。）

問：人要一開始找到有意義的事情很難？

答：至少你先去辨認，你的人生目標是被誰決定的。如果你找不到，睡覺前，回溯一下，當你是小孩時，你夢想長大後最想做的事情是什麼？

問：放棄社會期望的目標，而去追求自己渴望與拿手的事情，這代表人將承受更大的社會壓力，這對亞洲人而言，難度似乎更高？

答：對，這似乎是一個革命（笑）。不過我們訪問聯合國前助理秘書長穆勒（Robert Muller），他在聯合國對推動和平有很大貢獻。我請他形容他的人生，他說，沒什麼特別，但是那都是他所選擇的，因為是他選擇的，反而願意全力付出。成功與忠於自己，在這些人眼裡，是不衝突的。

問：這道理聽起來還是很理想？

答：好，如果以競爭力來說，在全球化時代來臨後，你必須專注在一件事情，那是你想一直學習與進步的，這樣你能有競爭力。你想，要你跟一個對這件事情比你熱情十倍的人競爭，你競爭得了嗎？他們可以打破疆界，從全球各地跟你搶工作。

問：這些結論，都是這些成功者所述。我的意思是，是否有可能他們因為已經很有錢，所以才會去想追求有意義的生活。或許我們應該先餵飽自己，然後再談這些？

最有錢的人　都是忠於內心的選擇

答：不不不！（連連搖頭）。我們對投資大師華倫‧巴菲特（Warren Buffett），也問過同樣的問題，「哈哈，因為你很有錢，所以你可以這樣說。」他的回答是：「我很年輕的時候，就熱愛自己的工作。你說，這份工作我打算做十年，雖然不喜歡，但是我打算做滿十年再如何如何……，對我而言，這簡直是不可思議的說法，就像是把性愛存起來，等老了再享受一樣。」

成功的人，不會被他們不愛做的工作給困惑。

問：我同意「追求有意義事物」的論點。但是你在書裡提到，生活與工作的平衡是個屁……。這兩者之間是相衝突嗎？

答：哈哈，那是我們訪問這些成功人士之一，有人脫口而出「平衡個屁」的話。過去我們把平衡，想成把時間平均分配成四個或五個符合眾人期望的事情。但我們訪問英特爾創辦人摩爾、達賴喇嘛，或是曼德拉（N. R. Mandela，南非前總統），U2主唱波諾（Bono）後，他們根本沒有把平衡當作重要議題，因為他們都很忙著從事對自己有意義的事情。

大家面臨生活平衡的時候很掙扎，其實你需要的不是很精準的平衡，而是不得不捨去的興趣。當你找到後，一切都自然會有答案，而不是為平衡而平衡。

問：為什麼你認為，讓人做有意義的事情，也是企業主該關心的事？

答：這就是《從A到A》所說的，先找對的人上車，請錯的人下車的道理。卓越的企業，會更講究核心價值，更要求員工可以共享理念，一起為有意義的事情努力。

共享理念的員工　才是企業成功的關鍵

可笑的是，大多數的企業雇用人是因為他們可以做什麼（What they can do），但是開除他們卻是因為發現他們是誰（Who they are）。他們終於發現，雇用對事情無法產生熱情的人，做事品質是不可能會好。

蘋果為什麼會成功？我們訪問賈伯斯後發現。他強調的不是設計能力，而是能讓所有人圍在他身邊，一起渴望推出漂亮的設計，在蘋果，每個人的工作都是設計，連業務也要想，賈伯斯對CEO的定義是體驗長（Chief experience officer）。他最重要的工作就是，讓消費者擁有美好產品的體驗。這自然感染到消費者，人家說體驗經濟，如果員工沒有熱情在裡面，消費者是感受得到的。

問：企業要建構此環境也不容易？

答：對，很難。Google會花六個月的時間去判斷一個人是否與他們志同道合。他們談的意義是，讓所有人都可以透過網路享受全球的資訊，Google給這些工程師很大的自由與權限，去達成它。所以大家很快樂。但是微軟就是只設定數字目標的公司，這無法驅動員工的情感，我認為這就是可以解釋兩者差距變大的原因。（編按：截至十二月二十四日，Google股價是微軟的十九倍。）

我們曾經這樣建議人，如何找出對自己真正重要的人事物。這個方法很殘忍──就是假設自己要離開人世，你心目中最在乎的是什麼，人通常就會有難能可貴的啟發。我其實想說的是，人別總是要到面臨巨大挑戰與挫折時，才去思考這些，你不覺得，很早就開始做你有熱情的事情，如果還能把它做好、做到成功，那不是很美妙的事嗎？勇敢一點！


埃默理小檔案

出生：1941年
學歷：雪梨大學主修哲學、心理學與經濟學
經歷：J walter Thompson設計公司設計總監、Knock out製片公司創辦人、國際學習發展機構Actualizations創辦人
現職：Belvedere顧問公司總裁

搏感情也有10戒！

真正的「情份」得來不易，每一次互動，都決定了這段關係是加分還是減分，如何拿捏其中分寸，以下10個關於搏感情的大忌，你不可不注意。

文／黃采薇　攝影及影像設計／曾千倚

1戒　以貌取人

面對大人物恭謙有禮不是難事，但對待nobody是否一樣進退有據，才是考驗能否深交的關卡。

香港Third Thinking公司負責人、有豐富企業訓練經驗的陳郁敏初到一家公司拜訪時，一定找機會詢問基層職員對公司或主管的看法。「他們說的反而真實，」陳郁敏說。

對待小人物的態度決定了你付出的好是真心或手段，何況，你怎麼知道今天的nobody，幾年後不會變成炙手可熱的大人物？

民視主播羅瑞誠在銀行擔任櫃員的經歷，讓他深刻體認絕不能小覷貌不驚人的對象。曾經有位客戶每次總穿著夾腳拖鞋進銀行，往來一陣子後，才知道對方竟是台北市菁華區的大地主。懷抱「交朋友」的心態，就算談不成生意，建立起的人際網絡未嘗不是下次合作的契機。何況，真正有涵養的人未必喜歡show off（炫燿），「低調」反而可能是試探誠意的方法。

2戒　不熟裝熟

「言未及之而言，謂之躁（急躁），」想搏感情要先論交情，明明不熟卻勾肩搭背，可能反遭白眼：「我跟你什麼關係？」

在「稱謂」上也要特別注意。東吳大學政治系教授劉必榮以兩蔣時代政商關係為例，稱蔣中正為「校長」，代表是在黃埔軍校追隨他的老學生，關係比起並肩抗日、稱呼「蔣委員長」的同僚要深得多。小輩想裝熟跟著亂叫，只會鬧笑話。

3戒　無事不登三寶殿

要贏得信任，過度刻意討好，反而讓人懷疑你的動機。前台灣愛普生（EPSON）幕僚長邱天元認為，初次見面時「微笑」尺度應該在「蒙娜麗莎式微笑」和「拍照時Say“Cheese”」之間。笑得太誇張、或是偏頗地誇讚對方，只怕是心裡有鬼。

人際互動很微妙，嘴上不說，但心裡打的主意，雙方通常心知肚明。若為了與大人物攀關係，打聽所有他出席的場合、硬坐在旁邊找話題攀談，其實不只當事人，你的刻意，周遭人都看得一清二楚。私人或是商業邀約也是，每天打電話殷勤問候並不能展現誠意，緊迫盯人反倒為感情添了負分。

情感以真誠為基礎，值得深交的朋友，平時就要保持聯繫。羅瑞誠建議，轉職時主動告知動態，讓對方知道，你「有把他放在心上」。平時不連絡，一打電話就是「無事不登三寶殿」，這種感情，真正需要提款時也派不上用場。

4戒　不懂得設停損點

真正的感情不是賭博，必須認真經營，才會引起共鳴。它不見得一定有回報，所以承諾前必須先衡量底線。邱天元表示，最好將帳戶設「停損點」，要幫人，自己得先承受犧牲的風險，有了這層心理建設，才可能經營細水長流的感情。

5戒　以為光靠閒扯就能攀關係

八卦、閒扯，某些時候是初次見面的破冰方法，但重要商業往來，通常廢話不多說。安永會計師事務所執業會計師傅文芳初次會見大企業客戶時，彼此就已經掌握目的和需求，當務之急是解決問題，閒話家常非但不能拉近距離，還浪費時間。不如等結案後舉辦慶功宴再釋出關心，心中大石頭放下，反而能暢所欲言，搏得真感情。

6戒　客套話當真

聽到「有空一起出來吃個飯！」這句話，你會不會煩惱，對方是虛晃一招，還是真心想和你深交，喝咖啡、談心事？

狀況未明時，「主動破冰」是最好的解決方法。中信房屋董事長特助胡佩蘭建議，過幾天試探一下：「上次不是說好要一起吃飯？」如果對方只是淡淡回應：「對呀，那再約吧！」沒有主動安排，就知道邀約只是客套話，不必放心上，避免老把話當真，讓自己很受傷。

然而，事有例外。劉必榮舉例，若是業務拜訪，遇到客戶以「現在正在忙，明天同樣時間再來」的理由推拒，最好遵守約定。尤其是開發陌生客戶，輕諾寡信不會是個令人信賴的業務員，守時、尊重對方時間，反而可能是建立關係的開始。

7戒　人情債，還光光

古語中的「送往迎來」很有道理，有時候「互欠人情」反而讓雙方感情更好。許多深刻關係就建立在「魚幫水、水幫魚」過程當中。

曾經有位政商關係良好的大人物擔任公職，任期滿之後原單位收回公務配車，當天卻同時有數位CEO級的重量人士為了回報他的情誼，自掏腰包，以高級進口車相贈。

他收了幾輛車？「當然1台也沒有！」邱天元打趣：「欠人情就像向地下錢莊借錢，利息永遠比銀行高，」如果收了車，欠的「債」也許就還完了，不如接受情意、卻回絕禮物，雙方的關係不能刀切豆腐兩面光，日後只有更加你儂我儂。

8戒　沒能力就靠關係

感情可以幫助成事，卻不是一切的基礎。傅文芳強調，商業競爭下，「情分」可能在關鍵時刻推一把，但要等水到，先得渠成，到頭來，客戶看的還是專業能力。尤其企業中衡量員工是否適任，還是以績效為主，光靠搏感情就可以出頭的時代已經過去了。胡佩蘭進一步指出，幾個同事間感情好，卻一起推拒工作，這種出於負面情緒的「共生組織」最令公司頭痛。

9戒　為了得到好感情而說謊

出了社會的人，幾乎每個都很聰明，為人究竟是真誠還是虛假，都被攤在陽光下檢視，差別只是對方願不願意點破而已。

在商業互動中，說謊不只是道德問題，還是策略問題。若情況不允許吐露實情，寧願沉默，也不要說謊。謊言被拆穿，連互信基礎都沒了，何敢奢望「感情」？

世界很小，你永遠不知道今天說的話，明天會傳到誰的耳朵裡。所以說謊還可能裡外不是人。眾達國際法律事務所律師黃日燦舉例，為了討好對方，今天碰到喜歡花草的A，也跟著喜歡花草；碰到B討厭花草，也跟著討厭。有天A與B碰面了，一交換意見，2個人都會覺得你不真誠，即便是微不足道的小細節，說謊會讓你雙方都得罪了。

但直言不諱不等於尖銳，尤其初見面場合，就算不贊同對方意見，邱天元建議，回應時以「很有意思」、“not bad”等中性用詞，會比直接說「不！」來得恰當。一來給雙方多點時間判斷對錯，同時不把話說死，保留了轉圜空間。

10戒　人前人後兩樣情

壞話只能當面說，好話需要背後說。他人背後所做的任何評價，對關係的殺傷力和幫助，都是當面表達的百倍。

邱天元以「表達感激」為例，話要說到對方心窩裡，道謝需要具備3個步驟，才算完整：首先，一定要當面致謝；其次，對方不在場時，在公開場合稱讚並感謝對方；一段時間之後，再舊事重提，感謝對方當時的幫忙。對方知道在其他人面前、甚至隔了一陣子仍然記得他的好，一定倍感窩心，但相反地，背地裡批評是關係最大殺手，保持對不在場者的忠誠，是一切信任的基礎。

品牌的國家性格
文/王盈勛 (iThome電腦報總主筆) 2007-12-25


臺灣的商品設計培養不出自己的風格與特色，一來和臺灣過去的產業發展邏輯有關，二來則是和臺灣獨特的文化認同有關。由於沒有一種確切的文化認同曾經在這塊土地上落地紮根，我們的品牌與設計是那樣的飄盪無根。



「講品牌、重設計」已經成為臺灣產業發展非常有共識的一個方向，幾年下來，我們的努力也不能說沒有做出一點成績來。但是，如果我們放大規格，以國家和國家間來做比較，「臺灣品牌」究竟是什麼，卻又是一件極端模糊的事情。

對許多人來，品牌與設計風格的塑造僅是個人想像力與企業行銷定位的具體呈現，和個人或企業所在的國家或是地區沒有任何連帶關係。然而，這種說法如果可以成立，我們就很難解釋，為何北歐的設計風格總是冷冽簡潔，鄉村風格總是讓人聯想到英國，優雅與時髦感總是非法國和義大利的品牌莫屬，日本的設計則總是那樣簡單中帶點甜美。

臺灣不是沒有好設計、好品牌，但是，什麼是我們的品牌與設計特有的風格與性格，足以讓全球的消費者在貨架上一眼就辨識出是「Made in Taiwan」或是「Design by Taiwan 」呢？由國際品牌顧問公司Interbrand與台灣外貿協會共同選出的2007年臺灣二十大品牌分別是：華碩、趨勢、宏碁、宏達電、康師傅、友訊、合勤、正新、喬山、明基、聯強、巨大、研華、威剛、統一、創見、技嘉、美利達、昆盈、帝寶，要從這些公司當中找出一致的風格趨向或設計精神恐怕不容易。

臺灣的商品設計培養不出自己的風格與特色，一來和臺灣過去的產業發展邏輯有關，二來則是和臺灣獨特的文化認同有關。過去數十年來，臺灣所專長的加工出口製造，以及延伸進化而來的專業代工產業，向來只是把企業所在的基地當成無差異性的低價勞動力來源，與在地的社會、文化、風土沒有太大的連結與互動。臺灣這塊土地的文化形塑過程受到中華、日本以及美國文化的深切影響，這樣的影響好的一面是讓臺灣擁有或許是全世界最自由而多樣的文化氛圍，壞的一面卻是沒有一種確切的文化認同曾經在這塊土地上落地紮根，我們的品牌與設計是那樣的飄盪無根，而這也只不過是我們整個社會文化無依無靠的具體而微反映。

有人或許會這樣問，品牌與設計無根又何妨？像美國不也是各式各樣的品牌與設計風格百花齊放、眾聲喧嘩，但這並不妨礙美國企業成為全球在行銷上卓越頂尖的公司。

臺灣與美國企業的差別在於，美國企業很容易就能取得抹滅文化差異的「現代性」的定義者這樣的位置，而這樣的位置不要說臺灣的企業無法企及，恐怕就連被定位為「西方」與「先進」國家的西歐與日本等國也沒有辦法達到這樣的地位。唯有「美國」蘋果公司才能將果凍色機殼定義為時髦、炫酷的設計，相同的設計若是率先由臺灣小公司所推出，難保不會落得廉價、不耐用的譏評。

並不是沒有人在思考什麼是「臺灣風格」、「臺灣設計」。「臺客」風格被流行音樂界用來作為一種行銷手段已有多年的時間，文建會也曾推出「臺灣紅」作為最能代表臺灣精神的顏色。但是，我們在探討什麼樣的東西很「臺」的時候，大體上我們說的都還是一種給自己人聽的語言，一種藉以區隔外來物、舶來品的策略性作為，還不是一種可以對全世界述說、在全世界販賣的風格與特色。

打造具有臺灣風格的世界語彙，我們還有很長的路要走。

把友誼和快樂　當激勵工具

五年級店長朱啟文管理草莓族的秘方

新舊世代之間工作倫理的差異，造成管理上衝突不斷。過去強調規則的管理方法，只會降低年輕員工的工作意願，新世代職員出招，舊世代管理者該怎麼接招？

（文）李郁怡

晚上十點，在台北市館前路，店家大都拉下鐵門，喧鬧的街頭沉靜下來。但在這裡，一場變裝派對正要開始。遠傳電信館前門市店長朱啟文站在門口，歡迎每個前來參加派對的客人。

絕大多數參加變裝派對的「客人」，正是朱啟文的部屬，一群平均年齡只有二十五歲的門市第一線工作人員，為了準備這場派對，挖空心思，有穿著中空裝的白雪公主、有一百八十公分身高的綠色天線寶寶、還有胖嘟嘟的男生打扮成嬌嬈露胸的「笑感辣妹」，他們以勁歌熱舞打算自娛娛人。這家門市，類似這樣的變裝派對每個月就一次，用意在於，「提升大家的向心力，」朱啟文表示。

「辦派對」也是管理的方法？對五年級生的朱啟文，這是花了兩年才摸索出的，管理「草莓族」新世代的方法之一。

年離職率約四％　僅為同業的五分之一

他所帶領的遠傳電信館前店，過去兩年平均離職率只有四‧一％，創遠傳電信全國六百家直營暨加盟門市中離職率最低紀錄，不但僅為遠傳平均數的一半，更只有電信同業第一線門市平均二○％離職率的的五分之一。創超低離職率同時，該店業績都能達到總公司要求的成長水準。

朱啟文與他管理的門市第一線工作人員，年齡平均相差十五歲。「有些你認為理所當然的事，但是年輕人完全不埋單。」朱啟文對於如何管理民國七十年之後出生後的草莓族，也是撞壁很多次才學會的。

朱啟文發現，新世代在工作中尋找的是「友誼」與「快樂」，和他所處的世代，在工作中尋求「定位」與「貢獻」，價值觀大不相同。

在台灣的草莓族，出生於富裕，但成長後卻面臨經濟成長不再，在期待與現實中掙扎，個性上則更不重視權威，講求自主，卻被冠上抗壓力低、持續力差等形容詞。

草莓族在西元二○○○年左右進入台灣的職場後，職場對其離職率高、換工作速度快的批評不斷。根據美國勞工部（US Department of Labor）、美國管理學會（AMA）與布利斯顧問公司（Bliss & Associates Inc.）等十幾份研究調查數據顯示，每一個員工離職，企業要付出相當於員工一年薪資成本三五％到兩倍左右的代價。草莓族離職率高，意味企業要付出更高的人事成本。

更嚴重的是，「新世代早就是職場主力，如果沒有找到管理的方法，那麼就表示，企業未來將無人可用。」中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明表示。

朱啟文個性溫文，看起來並不「強悍」，他怎麼留住「草莓族」的心？

朱啟文帶領的遠傳館前門市，約兩百坪，二十四名員工輪流擔任第一線銷售與櫃台服務工作，平均一個人每天服務的顧客人數，達一百三十八人到二百二十人。

依據作業規範，第一線的員工除了要保持良好的工作態度，每月還要達成業績目標，壓力頗大。

可是七年級的員工羅珠官卻形容：「我們這裡樂天派的人超多的！」同事之間經常互相打氣，甚至還會相互教授銷售技巧。

另一位門市服務人員Grace本來業績不好，只達到目標的八○％，但來這裡一年後，因為同事不藏私，教她銷售方法，最近她的成績已經衝到預定目標一二○％了。

做為一位中階主管，朱啟文用來激勵部屬的工具，並不是績效獎金，而是友誼與充滿歡樂的工作環境。

為了鼓勵團隊合作精神，遠傳的薪資制度重視團隊的成績，每個門市人員每個月領到的底薪，取決於整個門市上個月的團隊業績表現，超過預定目標多少。團隊表現好，月薪甚至可以浮動到差距上萬元，個人的表現則只會在年終績效獎金上顯現。

凝聚同儕力量　辦活動讓小圈子變大圈子

但是要讓一群年輕人彼此建立合作精神，朱啟文首先是「破冰」。剛開始接掌門市時，他耐著性子，不馬上要求業績表現，反而默默觀察，門市中自然會形成的一個個「小團體」，之中的意見領袖是誰？先花時間與這些人交往，瞭解每個人的個性與偏好，自然也就掌握了門市管理上，什麼人容易出什麼問題？又有那一個環節運作並不順暢。

「他平常好像跟你並不熱絡，可是當你情緒很不好時，就會過來跟你聊聊天，不著痕跡的鼓勵你。」朱啟文的部屬江俊德說，有次他家裡有事，他心情不好，整個門市裡只有朱啟文發現。江俊德明顯感受到其善意，會刻意幫忙他打進團隊之中。「我們當他是朋友，覺得要挺他。」江俊德說。

小事一點一滴累積，朱啟文打入了每個小團體，然後，他開始想辦法，讓小團體變成大團體。他辦聯誼活動，讓同事下班後一起出遊，辦派對營造歡樂氣氛。「因為這樣每個人都會變成熟悉的朋友，有事時他們會相互幫忙。」朱啟文表示。

舉例來說，團隊中有的人擅長理性銷售，在推新的手機時，會將平常就蒐集很多電信資費資訊提供給客戶，而這些要花時間才能整理出來的表格，不吝於提供給想要學的同事；另外有些人很懂得做活動，那就在活動時擔任主持人、企畫活動，大家各找擅長的工作做。

鼓勵適性發展　打造員工專屬銷售方式

「即使是工作，也要搞得很好玩！」羅珠官說，他們最喜歡想出各種新點子，把行銷活動搞得很熱鬧，讓客人像潮水一樣流進店裡來。由於店面在台北車站補習街附近，新點子容易吸引年輕客戶進門，對店面衝客流量很有幫助。

朱啟文讓門市的團隊自己運作，他做的並不是強力主導，而是在臨門一腳時穿針引線，讓部屬順著他的個性發揮專長。

例如說，在辦某隻手機行銷活動時，把平常就擅長玩同一品牌的同事推上台，讓他「推銷自己喜歡的商品最有說服力」；要不就是拉一個熟手，來幫比較資淺的人，然後讓資淺的人，決定自己要用什麼方法來做銷售與服務。「因為有的人適合理性推銷，有的適合軟性銷售，規定某一個人只能怎麼做，釣竿就太不適手了。」

朱啟文稱這個方法是，「（用團隊）打造適合當事人的釣竿。」

但這套靠人際關係運作的管理方法，少了同事彼此之間的情誼，很難能夠運作。

美國紐約州立大學（State University of New York）水牛分校教授傑瑞紐曼（Jerry M. Newman）曾經親身「下海」應徵漢堡店的工作人員，他在麥當勞、漢堡王等知名速食連鎖店，展開為時兩年的「體驗調查」，結果發現，即使在薪資低、工時長，惡劣的工作環境，一名店長仍然可以用「友誼」激勵員工。而懂得建構團隊友誼的店長，員工流動率，比起只會威權領導的店，只有四分之一。

這個發現，與朱啟文建構團隊的方式一樣。新世代，在職場環境中尋求「快樂」和「友誼」，與上個世代在職場所追求的東西不同，因此「管理方法也必須要改變！」張瑞明表示。

重視人甚於事　菜鳥主管摸索出軟式領導

「他是個people manager（以人為導向的經理人），但只是對人好，沒有辦法帶出團隊成績，那也不算是一個好的領導人！」朱啟文的上司，遠傳電信業務副總蔣光瑞表示。

朱啟文在接手遠傳台北館前門市之前，第一個接下的店面其實是台北華納威秀店。那時他同樣帶領一群很年輕的員工，但前半年全部都在碰壁，他發現，以前主管用來管他的方法，用在這些年輕世代的身上，完全沒有效果，「不知他們在想什麼？要求也沒有用。」而他在公司內部評鑑也得到很低的分數，直屬主管直接質疑他的領導力。但他並沒有放棄，向長官求助，向同儕請教，才一點點解開困局，發展出一套軟性的管理技巧，朱啟文說是自己重視「人」更甚於「事」的個性使然。

朱啟文不是標準答案，但他提供了以業績競賽、硬性規章等方法之外，管理草莓世代的可能。

5大要訣　小店變身五星級餐廳

在美國紐約經營11家餐廳，旗下的聯合廣場餐廳連續7年榮獲「紐約最受歡迎餐廳」美譽，丹尼．梅爾非常懂得款待客人的技巧，在他最新出版的《全心待客》（Setting the table）一書中，他總結多年經驗，指出小餐廳也可以經營出5星級服務，並讓客人持續上門的秘密——「款待」。

文／王曉晴 攝影／黃建賓

丹尼．梅爾（Danny Meyer）認為，人類具有提供並接受款待的強烈本能需要。他認為款待對象要從員工開始，依序是顧客、社區鄰里、供應商及投資人。這與傳統商業模式恰好相反，他稱為「有智慧的殷勤款待」（enlightened hospitality）。

款待的定義是什麼？梅爾認為是事情「專為」你而做就是殷勤款待；如果只是「交差了事」，那就不是殷勤。

根據款待的想法，梅爾也提出了幾項必備要素：

●讓客人有歸屬感　
任何餐廳想經營得長久，絕不能只做一次生意，要想辦法讓客人用餐離開餐廳後，產生歸屬感、信賴感與被肯定感。這樣必定能使顧客想再上門，他們也會迫不急待的想跟親朋好友分享美食經驗，以及受尊重、關愛的感覺。

●視情況與顧客建立關係　
簡單問顧客：「你是哪裡人？」就會產生驚人的威力。

這類問答中不難找出某些連結，可能彼此認識相同的朋友，或喜歡同一家餐館，也可以聊同一場球賽。

●洞察力　
例如研究顧客的面孔，決定服務出現的時機。若看到顧客的視線在餐桌中央交會，表示他們正相談甚歡，也有把握事情可順利進行，這就不是出現的適當時機。

●精選服務員　
餐廳能得到顧客的讚揚，除了供應合口味的美食之外，通常顧客也會根據現場服務員的服務態度，決定要不要再次上門。所以企業唯一成長之道是忠於自己的靈魂，而永保成功的關鍵，在於吸引、雇用和留住優秀人才。

梅爾認為，若理想服務業員工的得分是100分，專業潛力應佔比例是49％，而款待客人所需的天生情緒技巧應佔51％，這就是他獨創的「51％用人法」。

●失誤的補救　
餐廳是服務業，遭受批評與抱怨是無法避免，但問題發生時，職責所在的主管必須在24小時內，盡力與客人取得聯繫。同時馬上檢討自身作為，以判斷問題所在。

更重要是不管接到哪一類抱怨，餐廳管理者都有雙重任務：

（1）從錯誤中學習，從學習中獲益。
（2）設法再次取得顧客信任，以及比未犯錯前更有利的地位。

如何重新贏回客戶的肯定？牢記有效處理失誤的5A守則：

．察覺（Awareness）：很多錯誤未能解決是因為從來沒被發覺；不知道也就無從著手處理。
．承認（Acknowledgement）：「我們的侍者不小心出了意外，將盡快為您準備另一份餐點。」
．致歉（Apology）：「對於發生這種失誤，我們非常抱歉。」託辭不是解決問題的辦法，找藉口，例如我們人手不足，既不恰當，也沒有用處。
．行動（Action）：「請先享用這一道，我們很快會重新上您所點的餐。」提出補救辦法，並確實做到。
．額外招待（Additional generosity）：若錯誤是服務太慢，可要求員工加送一道免費甜點，感謝顧客不計較。有更嚴重的錯誤，則可免費送一道菜或一整餐。

以下也將介紹3家擁有5星級服務的餐廳，看看他們如何讓前來用餐的顧客，感受到最真誠的款待。

5星餐廳　1：饗宴互動式鐵板燒

平凡食材，造就非凡美味

位於宜蘭羅東的饗宴互動式鐵板燒沒有豪華裝潢，還必須經過蜿蜒的產業道路才能到達，但仍舊吸引各地饕客不辭辛勞前往。假日平均一天可招待150位客人，每人平均價位1,200元，比五星級飯店的定價更大膽。其中關鍵，就在老闆程智勇對精選食材與配料的堅持。

「這一大塊肉桂樹皮，猜猜看多少錢？」
「你知道這條魚是什麼魚嗎？」
「嚐嚐看，這兩種岩鹽或醬油的差異？」

在饗宴互動式鐵板燒用餐的兩小時內，除了得應付舌尖味蕾不斷被挑逗的驚豔，老闆兼主廚程智勇不斷丟出的「食物常識大考驗」，更是用餐的樂趣所在。

美食的自然地理課

沒有油膩的奶油和撒滿黑楜椒的青菜，饗宴的每道料理做法與配料都不同。而且每道食材出場前，程智勇都賦予一堂動人的自然或地理故事樂章，讓每一口咀嚼都充滿特殊滋味。

「配料」是程智勇非常重要的環節，例如饗宴有10幾種鹽巴，猶太州、安基山脈……，這些在地理課本才會出現的地名，沒想到都有產鹽巴，而且口味各異，搭配不同食材各有巧妙。

其實程智勇很愛看談論外國食物的書，從書中找靈感，不斷發掘新食材與配料。他的用心也感染許多客人，很多人出國旅遊都特地幫他帶食材回台灣，有人請祕書從台北寄來韓國竹鹽；有人特地帶來日本帝王蟹請他料理，更有法國客人回法國後，為他寄來頂級紅酒醋。

每份禮物對程智勇而言，都是一種肯定。也由於客人的熱情，更讓程智勇認為盡心做好料理絕對能感動人，所以堅持精選最新鮮的食材來款待客人。

50隻甜蝦只挑2隻

「我的最大樂趣是將平凡素材，造就非凡美味，」程智勇露出一貫靦腆又自信的笑容說。但他口中的「平凡」卻一點也不平凡，例如號稱夢裡才吃得到的石鯛，只要買得到，他一定買。

除了新奇，更要新鮮，這是程智勇買食材的2大重點。

每天中午時分，宜蘭南方澳漁船一靠港，程智勇首先跳上船板，熟練的把冰水桶倒出，40、50隻甜蝦一隻隻挑，結果只挑了2隻，船家都很習慣，因為程智勇挑食材絕不馬虎。

其實從饗宴開業近5年來，程智勇天天來漁港報到。不管傾盆大雨、燥熱難堪，程智勇依然穿梭在魚市場與大小漁船間。而港口裡「阿勇」的呼喊聲此起彼落，都為了向他宣告：這裡有最新鮮的魚貨是特別留給你的。

這是程智勇與船家長期培養的信任與默契。

就像買現捕魚很容易，但要買每尾都活著到港的魚就很難，例如紅目鰱一上岸就容易死，「但活魚的料理滋味就是棒，」程智勇總會特別請船家小心捕魚，運送過程的保鮮技巧更要仔細。阿勇的堅持感動很多船家，約有8艘漁船一靠岸未停妥，阿勇就能首先跳上船板挑魚貨。

買魚像在跑百米

程智勇在港口買魚，像在跑百米賽跑，不能耽誤一份一秒。

因為每天魚貨的價量質都不同，他只能在採買的3小時內，決定好當天的菜單與食材。他先全程掃瞄完當天所有魚貨，再考量今天有哪些預約客人？愛吃什麼？練就一身「快狠準」的功夫。

於是他像在跑百米，哪裡有他想要的魚蝦，哪艘船將靠岸，他都要一眼相中，疾迅直奔，一買到食材立刻送回車上保鮮，力求活跳魚蝦回到餐廳，依然活跳。

一份堅持，一份感動，藉由程智勇的款待心，饗宴天天高朋滿座，即使非假日依然如此，不靠宣傳，靠口碑，饗宴聲名遠播，34歲廚師踏實逐夢的故事也令人動容。

5星餐廳　2：鼎王麻辣火鍋

90元產品，900分的微笑

晚餐熱門時段用餐訂位，竟要排到12月，會不會太誇張？這就是鼎王麻辣火鍋享譽全台的超高人氣。

今年10月鼎王從台中進軍台北一級消費戰區，果然不浪得虛名，新店開幕的首月營業額即將破千萬元，它有什麼樣的麻辣魔力？

若為鼎王麻辣火鍋下成功定義，湯頭與精準到位的服務品質是最容易引起共鳴的部份。

去過鼎王的人都經常被服務員呈現90度的鞠躬禮嚇到，甚至有點不好意思，不敢直視服務員。但採訪總經理陳世明後，才深刻了解鼎王對殷勤款待服務的堅持。

平價消費，五星級款待

獨創好產品是款待客人最重要的第一步。

即使是每人90元的麻辣湯底，陳世明依然堅持每次3道手續、結合32種中藥材的熬煮方式，期望給顧客五星級的美食享受。

令人回味無窮的鼎王麻辣湯底少了一般麻辣鍋的辛辣，取而代之是多了中藥香的濃郁口感，在滑順入口後，花椒的麻辣滋味，才從喉頭慢慢傳上來，讓人驚覺辛辣和中藥竟能如此契合。

除了湯頭，咬下一口熬煮入味的鴨血又是不同體會。軟硬適中的鴨血包裹著滑順滷汁，在彈牙口感之後，隨之而來的是舌尖略帶香辣的湯汁，在鼎王廚師精心熬煮的鴨血裡，顧客的口感與味覺都能獲得最大滿足。

有了好產品，「高品質服務才是拉開競爭的優先條件，」陳世明巧妙用「水能載舟，亦能覆舟」來形容，好的服務能幫產品加分，但壞的服務也會毀了好產品價值。談起餐廳經營，陳世明完全不像廚師，就像企業管理高手。

因此陳世明以「同中求異，異中求藝」來定位鼎王。首先，餐廳設計與服務員服裝是融合一氣的中國味。另外，最經典的獨創服務是服務員退場的90度鞠躬禮。很多人好奇為何一定要90度？「這是尊重精神，也是傳統的服務文化，」陳世明解釋，雖然45度也可代表尊重意涵，但他希望員工以專業服務精神面對客人，他擔心若起初只要求鞠躬45度，之後15度、點頭等敷衍服務行為會陸續出現。

感動人的細節服務

服務要感動人就在細節裡。

因此，鼎王服務員的走路姿態、微笑方式、講話聲調等都經過精密訓練，陳世明笑說：「曾有店長抱怨這樣好像在訓練部隊，」但他依然堅持這樣做，為的是讓員工體認服務業是專業工作，不是端盤子、帶位等簡單作為。

例如微笑很簡單，但要做到令人感動的微笑卻很難。透過陳世明的親身示範，將微笑分為3種，首先是不露牙齒的微笑，每位服務員要隨時掛在臉上。

第2是說話的微笑，再搭配親切問候：「先生，您好，請問您有沒有吃過我們的料理？需不需要我幫您介紹餐點？」陳世明重視問候，如同對客人的專屬服務，不能把客人帶到位，放下菜單就走了，這是生意好的餐廳易忽略的細節，藉口都是客人太多了，導致服務沒有做到位。但鼎王卻不然，所有服務都要精準到位。

如同力行第3種微笑，就是舉手投足的微笑，微笑與說話同時，加上肢體動作，「就像演員，」透過服務員的描述讓客人未吃前，就能先進入料理情境，真實感受餐廳與料理的獨特滋味。

鼎王，是已經紅了7年，卻還在持續翻紅的麻辣火鍋品牌。從看得到、聞得到、聽得到、摸得到……，每個客人的感官細節，陳世明都不馬虎，力求平價消費、五星級服務，就是鼎王的超人氣祕訣。

5星餐廳　3：Bagel Bagel私宅餐廳

只為你量身訂做的美食服務

私宅餐廳強調個人、隱密的用餐空間，而且為客量身訂做所有需求。

Bagel Bagel是台北最早、廣受青睞的私宅餐廳，它就隱身在龍江路的靜謐巷弄內，不抄地址，你絕對很難找到它。隱密性加上廚師每星期換菜單的精心料理，讓專攻義法料理的Bagel Bagel，開店12年仍是許多外國使節聚餐的首選。

「Bagel Bagel您好，請問您來過這裡用餐嗎？請問今天用餐的目的是什麼？與會貴賓有誰？有沒有什麼食物禁忌？有沒有其他特殊的要求？」鉅細靡遺與客溝通，是Bagel Bagel私宅餐廳一貫的貼心服務。

這份與眾不同的貼心讓Bagel Bagel開店12年，即使門口沒有餐廳招牌，也能幾乎每晚高朋滿座。

首開先例，營造優雅私密空間

很多人好奇什麼是私宅餐廳？

這是非常強調五星級服務的用餐模式。座落靜謐巷弄內，由民宅改裝為餐廳，提供為客人專屬打造的服務，絕對不會有客人討厭的食物、擺設或情境出現在眼前。

私宅餐廳強調預約制，也就是不招待過路客，所有座位都要事先預訂，餐點也是根據當天客人的用餐喜好準備，食材現買現做，餐廳主人帶著款待的心，就像接待朋友來家裡用餐般親切。

私宅餐廳潮，以Bagel Bagel首開先例。踏入Bagel Bagel，馬上提供給客人的五星級服務，是視覺與聽覺享受。

推開餐廳鐵製小門，很多人會被陸續出現在眼前的情景所吸引。首先映入眼簾的是一座小巧的綠色花園，以及一幢爬滿藤蔓的2樓老式洋房。走進屋子，復古收音機播放著懷舊老歌與西洋老情歌，橡木長桌擺放著典雅、高品味的西式餐具，讓人宛如置身歐洲古堡，像個貴族享受難得的從容優雅。

更往裡頭探，一樓與二樓之間各有獨立房間，每房各具迥異特色，如1970年代普普風、中古歐洲風，或維多利亞式的白色簡潔雅房，不管哪種風格都令人讚嘆。知名美食家葉怡蘭，便曾為文讚賞Bagel Bagel獨特的私密優雅空間，很適合舉辦別出心裁的喜宴。

當你還在欣賞時，笑臉盈盈的店長馬敏華立刻迎上，俐落的領著客人就座，先噓寒問暖，再送上原本溝通、預定好的餐點，舉手投足充滿優雅又親切的美感，讓人不自覺陶醉在這個空間裡。

細心款待，宛如無壓力的朋友

除了空間，Bagel Bagel更把五星級服務發揮最極致。

例如想要餐廳布滿鮮花、想要享受小提琴現場演奏、想吃海鮮、不愛葷食……所有需求都能在預約電話中明講，Bagel Bagel會竭盡所能為你辦到。馬敏華每接起預約電話，必定鉅細靡遺問清楚細節，雖然每星期換菜單，但面對重覆用餐的客人，她會特別安排不同餐點。

來Bagel Bagel像來到朋友家，馬敏華與其他服務員不像老闆，像你的朋友，一句問候、交談，都有莫名親切。馬敏華也熟知來到Bagel Bagel的客人喜愛享受私密，所以她很注意「退場機制」，絕不會白目的出現在不當時機，更不會熱情過頭，自顧自與客人聊天，忘了客人想要的安靜。

這就是無壓力的用餐環境。而且為了讓自己更朝專業服務邁進，馬敏華學英文，主要為了更流暢與外國客人交談與介紹菜單。也學品葡萄酒，為了更精確幫客人介紹或搭配紅酒。

細心款待，五星級服務只為了給客人優質的用餐享受。更難得的是Bagel Bagel整晚不換桌，每張餐桌只為當天客人服務，不管是幾點進門；幾點離開都無妨，也讓客人享受到一般台灣餐廳非常難得的從容優雅。

公司成功「轉大人」（Web Only）

EMBA雜誌編輯部／文

剛成立的前幾年，公司飛快地成長，過了那幾年之後，雖然營收還不錯，但是成長大幅趨緩，公司好像一台走在上坡路，但是卻沒什麼油的車子，除了爬得很慢，還難保那一天不會突然滑下來。

這樣的情況其實很多公司都會碰到，似乎公司就掛在那裡了，沒有辦法再往上走一層。為什麼原本衝、衝、衝的公司，現在卻會停滯不前？創業家雜誌（Entrepreneur）為了回答這個問題，訪問了多位學者專家，結果發現一個矛盾的現象，公司為了顧及眼前的成長，往往無力去管長期的潛力，只忙著滅今天的火，變成沒有預算與時間給未來。

美國貝伯森學院（Babson College）的商學教授桑提立（Angelo Santinelli）指出，有些公司是因為沒有足夠的資金，所以才無法再往上走一層。

企管顧問萊蒙特（Dave Lemont）則指出，一家公司的營收可以先飆到一個程度，因為市場上有這麼多的消費者，願意嚐試新的產品或服務，但是當公司達到了這個程度，想要繼續跨越成長，必須還要贏得更多的保守型消費者。

美國一家人力資源顧問公司的創辦人薇爾恩（Theresa Welbourne）表示，中小企業達到某個階段時，就會開始掙扎應該要先成長什麼，是員工人數、現金量、顧客人數，還是營收。一般的公司會把注意力放在產品上，但是成功「轉大人」的公司，會把注意力放在僱用人才上。

南加大的管理與組織教授格雷納（Larry Greiner）認為，公司要再往上走一層，必須要會玩全新的遊戲。從他長期研究公司如何成長的經驗中，格雷納歸納出成功企業會經歷的五大階段依序為：什麼顧客都可以要，反正先讓顧客注意到公司再說；組織劃分得更細，正式的層級與部門成形；開始進行授權，低層級的主管與員工擁有了權力；產品與程序都開始進行整合；打造跨功能的團隊、精簡過於正式的系統等，透過合作發揮一加一大於二的效果。

格雷納表示，要順利走過這五大階段，關鍵在於公司如何處理階段過渡時的不穩定性。也就是，每走到一個階段，就要會玩屬於那個階段的遊戲，公司才能成功「轉大人」。


http://www.emba.com.tw/ShowWebOnly.asp

京都學　引領日本企業再造的新顯學

撰文／楊方儒　攝影／吳東岳

藝伎、櫻楓、古寺的千年京都古城，聚積了大和民族最精緻的藝匠精神，如今在如此深厚的人文底蘊下，激發出先進的科技產業！當求快、求大的東京式企業隨著日本經濟泡沫沉淪時，京都式企業卻以四倍以上的營利率、六倍以上的資產報酬率，屹立不搖。京都式變革，憑什麼成為全日本企業再造的依循方向？這也同樣是以零組件為核心競爭力的台灣企業，應該回答的新課題。

深秋，烈焰般的楓紅，惹火京都！這千年古都，不僅是日本第一的賞楓勝地，衹園玉面藝伎來來往往、鴨川流火明明滅滅、金閣寺榮光輝輝煌煌，一切加總起來，京都，無疑是東瀛最華美的時令色調。

迷人的景致下，京都聚積的深厚人文底蘊，更令人驚豔！窄巷百年老店裡，一個小漆碗，就是日本藝匠精神的展現，可以開價超過十萬日圓；一只小瓷盤，背後也代表了對品質無止境的追求，至今仍是日本政府致贈外賓的伴手禮；甚至是一張貼著金箔的皇室壁紙，傳人也到了第十四代，是五百年歲月的結晶。

除了古老，京都更用鮮活的創意，成功行銷自己，成為國際城市再造的典範！玻璃帷幕外觀、巨型鋼骨架構的新京都車站，正是這座城市最新的驕傲代表。京都市民雖曾一度爭論：這突兀建築如何融入優雅的市容？但如今，璀璨聖誕樹裝飾的站前露天廣場，已經成為年輕人流連的最佳約會去處。

老寺廟、新車站，在在讓世人對京都亮了眼，但更令外人訝異的是，這座千年老城竟然還活力四射地孕育出領先全球的高科技！

重裡子　京都組以逾四倍營利率勝出

京都人口僅一四七萬人，是東京的九分之一，比台南縣市一八○萬人還要少，但卻在半導體、通訊、電信、軟體、精密零件等多元領域，擁有世界級競爭力。除了最近因Wii聲名大譟的老牌遊戲天王任天堂外，包括羅姆、京瓷、日本電產、東星、村田製作所、堀場製作所，這一票極低調、極保守的高科技巨頭，在盈餘上的穩健表現，甚至遠遠超越東京的大企業。

「集團神話、完成品神話、綜合企業神話，統統不是京都式企業的特徵！」京都大學教授末松千尋指出，失落十年造成諸多日本神話瀕臨崩潰，京都式企業此時卻持續出現高成長動能，顛覆了管理學教材。

末松千尋著有《京都式經營策略》一書，是最早關注這群標竿企業的學者，他在接受《今周刊》專訪時強調，「京都式變革，已經是全日本企業再造的依循方向！」

因為，相較於京都式企業，東京式企業如新力、日立、東芝、三菱電機、NEC、富士通、松下，個個都是全球知名的大品牌，然而，在一九九一年至二○○一年日本陷入泡沫經濟時，小而美的京都式企業，卻以四倍以上的營利率、六倍以上的資產報酬率，把東京式企業遠遠拋在腦後。

甚至，在二○○一年高科技泡沫股災後，京都式企業的獲利，依然比載浮載沉的東京式企業穩定。當新力頻換執行長、日立與東芝皆大幅裁員的同時，專注研發關鍵零組件，隱身在終端商品幕後的京都式企業，仍然穩穩地握著全球高市占率。

「這是日本企業典範的轉移！」《東洋經濟》指出，知名度如同公司的面子，獲利率則是裡子，「東京愛面子，京都重裡子！」

重技術　強化單一技術力求第一

京都式企業憑什麼能夠創造眾所矚目的優越績效？

首先，京都式企業強化單一技術，不局限於品牌與完成品思惟，更不只顧日本國內客戶，一定要玩全球市場。他們最大的特色，就是「擁有絕對的全球市占率」，做就要做到全世界第一名，不想成為第一名以外的。

其次，京都式企業不強調集團化路線，自主性高，他們不喜歡借貸、財務體質好，自有資金遠比東京式企業來得高，還特別重視營利率，得以安全越過泡沫經濟。事實上，東京的資金環境，比京都好得多，但他們都仍決定留在京都，以過去的利潤，養未來的研發。另外，京都離東京遠，對中央政府的依賴度低，可以保持相當的獨立地位。

最後，京都式企業的經營者，都有留洋背景，不喜歡組織內的高同質性，更揚棄年功序列（薪資依年資調整，意即做愈久領愈多）神話，極度厭惡模仿、內部創新文化相對開放。

一九七三年創立的日本電產，是馬達驅動裝置的先驅，他們集中所有資源投入硬碟主軸馬達的研發，目前全世界每十台電腦出貨，就有七台內建的硬碟，是由日本電產出品。成功關鍵是，僅數十公釐見方的微型馬達，轉速可以逼近一萬RPM（每分鐘一萬轉），而這就是極精密、高品質的京都式代表。

「我們就像是半導體產業的英特爾，沒有我們的零件，整台硬碟就不能運轉，整個產業就要停滯！」日本電產社長永守重信強調，去年硬碟主軸全球市占率高達七七％，創下歷史新高，形成了無人能及的壓倒性競爭力。

「你家印表機的噴頭，用眼睛看看，夠小吧！」羅姆取締役研發本部部長高須秀視說，羅姆擁有高達四成、世界第一的印表機噴頭晶片市占率，這晶片操控著速度與顏色，印表機一分鐘要印上七、八頁全彩，奈米級晶片控制著一切。

「縮小化、效率化，是日本人的天性！」資深京都迷、政大科技管理所教授李仁芳觀察京都的創新之道是：小零件的深技術。

重精緻　千年聚積的藝匠經濟

環環相扣的三大勝出關鍵外，高科技的核心是智慧資本，京都小民們，成功轉化了傳統藝匠經濟。

京都城的南北地理位置，中世紀起即分為天皇居住的「上京」、武士居住的「中京」、庶民居住的「下京」。下京是工匠們的聚集地，他們精心生產的一碗一筷，都是供貴族階級使用。

「京都的精緻，無人能出其右，」法藍瓷總裁陳立恆觀察，藝匠學，向來是京都傳統產業的核心價值，直到一群外來創業家入駐，這長存的厚實聚積，一下子在高科技圈大放光彩。不論是電產的永守重信、京瓷的稻盛和夫、羅姆的佐藤研一郎、堀場製作所的堀場雅夫、村田製作所的村田昭，個個都是外地人，卻不約而同看上京都。

事實上，東京與京都，好比是中國上海與北京，上演著互相對立、甚至瞧不起的雙城記。現今的中國上海，如同東京，是掌控全國市場的巨型商業中心，但首都北京，則是中國企業與外商群聚的研發重鎮。

中經合創投董事長劉宇環觀察，台商的經營模式都是代工製造，所以群聚於長三角、珠三角，但包括微軟、Google等一大票看上中國本地人才的美國企業，一定選擇北京落腳。如同北京聚積了厚底子研發人才，京都亦是。

日本經濟新聞社出版的《京阪谷》，書中則把關西這一帶，比喻為美國矽谷，擁有日本其他地方少見的科研活力。

重創新　矽谷創新精神的變形

「日本向來是一個同質性很高的社會！」末松千尋認為，京都人卻非常有個性、有想法，極具差異化的創新精神。事實上，京都式企業的核心內涵，乃是矽谷創新精神的變形。

一九八○年代前，同質化帶來的好處，包括容易管理與維持秩序，是日本自二次世界大戰後復甦、大企業躍上世界舞台的關鍵；但在變動莫測的二十一世紀，這已不再適用。

日本的諾貝爾獎得主中，與自然科學相關的有七人，其中六人是從京都大學畢業或任教職的。在京都大學，每位教授進行獨立的研究，沒有人限制、干涉。這股自由風氣，一般循規蹈矩的人，可能無所適從。

「抱持批判精神」是京都不少高中的校訓！對東京人來說，這幾乎是難以想像的。「日本過去不注重員工個人績效，但京都式企業恰好相反！」京瓷發言人片山武美，一語道破。

有趣的是，連日本人自己都不知道，京都有這一群高科技模範生。因為大家都知道清水燒、西陣織，卻不知道半導體與精密陶瓷，也能與京都畫上等號，京都人引以為傲的藝匠精神，更在高科技找到新出路。

重深度　擺脫「me too」模式

京都典範，又能給台灣什麼樣的啟示呢？

「台灣企業很快，可是很淺，」李仁芳認為，只要有人一開始賺錢，大家都跟，所以大家必須要跑得更快，「京都是慢，但是他們真的很深。」

李仁芳強調，台灣企業一定要有特色，不出手則已，一出手就要讓大家知道是你的東西，因為「me too」已經走不下去了！他舉例說，包括華碩的Eee PC、宏達電的阿福機，都符合京都藝匠精神。

末松千尋則說，京都式製造企業的核心精神之一，是模組化策略，這在鴻海身上也看得到。

末松所謂的高品質模組化，初期研發成本雖然高，甚至是兩到三倍以上，但是拉長時間來看，絕對比一次次從頭再來，划算得多。以汽車產業作為例子，底盤是模組A、引擎動力是模組B、是模組C、內裝配備是模組D，在面對不同客戶的要求時，ABCD可以自由調配，像是日本客戶強調內裝，可以在D上面另外下點工夫，或者美國客戶強調動力輸出，則可以再加強B的表現。通用的部分愈多，效率愈高。

「不做模組，成本會一直向上跳！」末松觀察，台灣很多製造業都已經慢慢跟進。目前台灣陷入「毛三到四」、「保五保六」的獲利危機，京都式企業基業長青的作法，該是台灣企業的升級典範。

重特色　老企業寫下新傳奇

一直以來，廣為日本人認知的「企業三十年論」，指的是幾乎所有企業，擁有卓越表現的時間頂多三十年，之後一定會出現衰退。但是，京都式企業卻創造了新傳奇。

羅姆明年要過五十歲生日，京瓷也創立了四十八年、任天堂更是有兩甲子歷史，這一票歷久彌堅的科技企業，從A到A的歷史，已經博得全世界注目。

「商業組織是最容易犯錯、生命週期最短的人類組織！」這是美國管理大師杜拉克的名言，看來，京都式企業聽進去了。台灣，也該好好豎起耳朵！

小員工化身創意王，為公司創造龐大商機

不要以為自己只是公司的小螺絲釘。只要改變態度、改變想法，就可以搖身一變，成為公司內外跨部門合作的橋樑，一個替公司加值的競爭武器。

文／辜樹仁

所有部門中，最常替企業創造價值的，大概就屬研發、行銷、企劃、銷售業務等部門。因為他們替公司創造新產品、創造獲利，直接提升了公司的價值。

可是，創造價值，應該沒有部門的差別。

不管任何部門，只要能認清楚你在組織中的「內部客戶」是誰？合作伙伴是誰？主動出擊，讓自己和公司組織與供應鏈緊密地結合在一起，就可以創造價值。

以採購為例，在許多公司裡，採購人員通常扮演一個比較被動的角色。不管是採購營運管理所需的設備、工具，或是採購生產所需要的原料、零組件，最大的功能，就是替公司省錢，節省成本。

一般而言，採購商品與服務佔公司總成本的比重，可以高達七成。所以，企業主管都知道，採購做的好，可以直接改善基本面。

麥肯錫最新的研究認為，採購人員在組織中的價值，應該不僅止於此。大部份採購人員與公司主管忽略了，其實採購也可以在制定策略、創新、研發，甚至擬定策略上，扮演更積極的角色，替公司創造價值。

像採購部門這種傳統上比較被動的部門，該如何扮演更積極的角色？

首先，必須走出辦公室，用自己的專長，協助其他部門改善、增強功能。也就是說，用自己的優勢，服務你的「內部客戶」。

走出辦公室　服務「內部客戶」

所謂內部客戶，是指在組織內經常接觸、合作的部門，是你在公司內要服務的對象。

對採購來說，內部客戶可能是財務部門、研發部門，或是生產部門。你可以將工作範圍延伸出去，用自己的專業，幫助這些部門改善管理、達成目標。

以製造外包為例，公司裡最了解供應商與供應鏈的部門，莫過於採購。因此，要不要外包？該選擇哪一家廠商合作？外包可以節省多少成本？這些都是採購在公司外包策略的擬定與執行中，可以扮演積極角色的地方。

對原料市場的掌握與了解，是採購的另一個專長。

美國一家全國連鎖餐廳的採購，和銷售人員合作，擬定菜單上的產品配置。例如，如果某一段時間內，海鮮的價格比牛肉便宜、量多，餐廳就會推出比較多的海鮮餐點。

採購對食品原料市場的熟悉，除了讓公司購買便宜的原料、擴大利潤之外，也避免了原料供應出現短缺或中斷。如果沒有採購的協助，銷售部門就無法設計出適當的產品配置。

協助產品創新、製程改善，也是採購可以發揮的領域。

供應商或合作伙伴的創新產品與想法，常常可以協助企業開發出新產品或改善製程。最了解供應商的採購，在此就可以扮演公司與供應商之間的橋樑。

全球最大家用品製造商寶僑（Ｐ＆Ｇ）的採購，替公司從外面引進新技術和產品，其中最成功的例子，就是近年來的熱銷產品——電動牙刷。

蘋果在外包開發iPod軟硬體業務的過程中，採購對選擇合作伙伴，也扮演了重要的角色。

在這個企業開放式創新的潮流中，最了解供應商的採購，就成為企業創新的幕後功臣。

雖然目前已有採購部門發揮積極創新的例子，許多公司的採購部門，仍只扮演省錢的角色。問題出在，缺乏了解其他部門運作的人才，以致於難以進行溝通、合作。

跨部門合作能力是關鍵

因此，要服務好你的內部客戶，跨部門合作的能力是關鍵。

採購無法發揮積極作用的最大障礙，就是不了解其他部門的業務，無法溝通。如果你不了解客戶的需求，就無法服務他們。

因此，每個人都要培養對其他部門運作的了解，公司也須積極培養跨部門人才，部門之間的合作才能更順暢。

Booz Allen Hamilton顧問公司認為，把採購和其他部門合作發揮到極致的最好例子，就是西班牙時裝品牌Zara。

Zara母公司Inditex成衣的採購，把熟悉供應商與供應鏈的專業，帶進跨部門小組，協助設計師設計新產品、與銷售人員共同擬定銷售策略，並讓供應鏈達到最大彈性。一般時裝品牌一季推出一次新款式，但Zara卻可以一年推出十六次，等於不到一個月就要推出一次。

Zara藉此吸引消費者買很多次，擊敗了傳統品牌吸引消費者一次買很多的商業模式。如果沒有採購發揮功能，Zara的新商業模式，就不可能成功。

所以，不要覺得自己在公司中是次要、輔助性的角色。只要改變態度、改變想法，就可以搖身一變，成為公司內外跨部門合作的橋樑，一個替公司加值的競爭武器。

精實系統與價值溪流圖

關於精實系統（Lean System）與價值溪流圖（Value Stream Mapping）請先參考《精實革命：消除浪費、創造獲利的有效方法》（作者：詹姆斯‧沃馬克、丹尼爾‧瓊斯）一書[1]與Wikipedia說明[2]。

精實系統包括三個層次問題，其一為精、其二為實、第三為系統。「精」表示「精益求精」，亦即對於產品或服務「品質」（Quality）之持續性與永無止盡的追求。「實」表示「實實在在」，在追求產品或服務之最大價值（Value）下，確實消除每一步驟與流程之浪費（Waste）。「系統」除代表系統性（Systematic）整體思維外，亦以整合上游與下游、整合內部與外部之價值溪流來達成效用之極大化為目標。

依據《精實革命：消除浪費、創造獲利的有效方法》一書分類，精實系統方法論中有所謂的五大原理。分別為確定價值、價值溪流、價值暢流（Flow）、顧客拉力（Pull）與追求完美等。

比較精實系統五大原理與先前所提之價值與流程概念，包括【再談組織流程與流程致勝】、【明確的價值主張是提升顧客價值的第一步】、【如何延伸價值鏈與擴大流程整合】、【再談創新、顧客價值與創新流程】，可以發現確定價值就是價值主張（Value Proposition）；價值溪流即是以”提升價值”及”降低成本及浪費”為核心的流程建構；價值暢流即是流程整合工作，確保產品與服務開發過程中，整體流程阻力降到最低，既使價值在每一步驟中提升；顧客拉力即是由顧客觀點所建立的產品開發，而非由生產者觀點著手；最後追求完美即是不斷改善，永遠沒有停止的一天。

換言之，精實系統即是以客戶為導向，從新建構整個流程與價值溪流，在價值最大化與浪費最小化的架構下（PDCA環），確保整體流程的暢流，所進行之企業經營與管理工作。

在精實系統操作與實現過程中，價值溪流圖將為價值（Value）與流程（Process）的數據化與圖表化之呈現的有效工具之一，如圖一所示。

價值溪流圖中心為某特定生產事件之控管（生產控制），左邊為供應商（Supplier）、右邊為業主客戶（Customer）、下部為內部各流程，以本例而言，包括銑刀加工（Milling）、焊接（Welding）、油漆（Painting）、組裝與檢查（Assembly & Inspection）。生產控制到每一流程關連為計畫表，需依不同工作項目而有不同，包括每日、每週、每月與每年等。

由於生產管控（Production Control）主要在時間浪費與材料浪費之管控，因此監測指標主要包括時間與材料使用，其中時間包括每一流程工作時間，與一步驟和另一步驟之轉換時間（介面時間），材料包括全部材料及實際所使用材料。結合價值溪流之流程、監控之週期表、所有時間及材料之管控指標即成為價值溪流圖。需要說明：價值溪流圖的目的不僅是要了解現況，更要設定未來目標。因此，建立現在價值溪流圖（Current State）與未來價值溪流圖（Future State），並釐清其中優先順序，亦是價值溪流圖的重要功用之一。

精實系統雖是從Toyota汽車生產線管控而來，但是其概念現已廣泛應用到各行業，包括難以量化與衡量之服務業，包括銀行、醫院與政府部門等。精實系統操作過程中，價值溪流圖可以看出不同流程之資源使用（時間，材料，人力…），與現在及未來所要達成價值提升（Value Added）目標，是一重要視覺化管理與控制工具。往後，我們再討論如何將精實系統與價值溪流圖應用在資訊服務，特別是資訊情報服務的品質管理。(1317字；圖1)

(科技產業資訊室-- David 編撰，2007/12/10)

關鍵字：精實系統（Lean System）、價值溪流圖（Value Stream Mapping）、生產管控（Production Control）、流程創新（Process Innovation）

參考資料：

http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010257490
http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_Systems
http://www.bm.nsysu.edu.tw/tutorial/iylu/94om_report/d/t6_lean_20041106.ppt

企業的四大創新模式

EMBA雜誌編輯部/文

如果「Google、蘋果電腦、三星、Facebook」是謎題，那謎底會是什麼？

「創新」，這是美國知名的創新顧問公司Innosight的合夥人汪克爾（Stephen Wunker）所給的謎底。

汪克爾等人在富比士雜誌（Forbes）上指出，這四家公司分別代表了企業的四大創新模式：

1.點子市場模式。這類型的創新企業，以Google最具代表性，公司把權力交到員工手中，創新點子的孕育是由下而上，而不是由公司高層決定應該做什麼。

Google允許員工花二○％的上班時間在自己有興趣的事物上。如果想到了新點子，員工可以自行張貼於公司內部網站上，供同事討論。獲得認可支持的點子，公司會儘快執行測試，讓使用者提供回饋，以了解可行性與市場接受度，並且進行調整。３Ｍ也屬於這一類的公司。

2.願景領導人模式。這類型的創新公司，領導人能夠持續端出令人驚喜的點子，鼓舞員工追隨。蘋果電腦的賈柏斯（Steve Jobs）就是知名的例子。事實上，蘋果電腦的研發經費並不比業界平均高，但卻屢有創新佳作，因為賈柏斯能夠看出具有潛力的概念，並且激勵員工成功將之化為產品。

福特汽車的亨利福特是另一個例子。他在產品設計與製造程序上都很創新，以全新方法製造出大眾買得起的汽車。他看到的是還不存在的市場。

3.系統模式。從三星近年來的成功，就能看出這類型公司的運作方法。一九九三年，公司決定將設計定為核心能力，以此為主軸建立了一套程序，系統性地產製創新結果。

三星在倫敦、洛杉磯、舊金山、東京與上海，陸續興建了設計中心，以掌握市場新興趨勢。它還把設計人員送到包括時尚、化妝品等多元的產業實習，以獲得嶄新的思考方式。

三星投入約一○％的營收在研發上，對業界來說算高，而且三星不只看眼前，還看未來。公司抽出一五％的研發團隊，專門針對十年後的消費需求與生活型態下功夫。三星全公司動員式的創新，讓公司鶴立雞群。寶鹼（Ｐ＆Ｇ）同樣屬於這一類。

4.合作模式。以上三種類型，創新主要依靠的都是公司內部，這個類型的公司相反，靠的是與公司外的人合作創新。說明這個類型，最簡單的例子是電影製片公司，大部份由獨立的製片人提供電影構想，特效由科技公司做，行銷則由廣告公司負責，不同的功能由不同的專業公司包辦。

現在紅透半邊天的社交網站Facebook，也有異曲同工之妙。公司成功的原因之一，就是開放給外界自由為網頁增加功能，結果造就了多采多姿的網站內容。
你想要走哪一種模式？
　
http://www.emba.com.tw/

產品生命週期管理（PLM）與其內涵

生命週期（Lifecycle）是一個有趣、重要且運用極廣的概念。產業（Industry）有生命週期、技術（Technology）有生命週期、產品（Product）有生命週期、專案（Project）有生命週期，而製造產品與執行專案的公司（Company）也有生命週期（如同人生有生、老、病、死等階段）。生命週期是將原本靜態的技術、產品與市場狀態，賦予了動態與時間概念，讓原本僅針對某一特定時間之論述有了生命與動的感覺。此外，生命週期也定義了整個生命週期的範圍為何（亦即壽命），和組合完成生命的各階段為何（亦即流程）。

產品生命週期管理（Product Lifecycle Management, PLM）即是以”產品”為思考標的（Target）之全生命週期管理活動，其中生命週期的四個程序（Process）或階段（Stage）包括概念提出、設計、實現與服務等。四個階段的進一步分類如表一與圖一所示。需要說明，概念提出與設計均是屬於規劃階段（書面與電腦作業，思考力），實現即是製造與生產（執行力），而服務即是實際使用該產品以獲得滿足與需求（客戶滿足）。換言之，表一的4個主程序與13個子程序，即是產品由無到有，從有到使用，從使用到死亡的全部流程。

產品生命週期管理與【BCG矩陣的時間因子與產品生命週期曲線】一文所討論的產品生命週期曲線（Product Life Cycle Curve, PLCC），概念相近但討論的尺度與範圍不同。其中，PLM指單一產品開發（小），PLCC指多項產品組合（大）；PLM指單一產品生命（少），PLCC指不同產品在某產業生命週期定位；（多）PLM所指時間指的專案流程，而PLCC所提的時間為真實日曆時間；PLM時間可能是數個月到一兩年（短），而PLCC所提的時間通常為幾十年以上（長）；PLM多用於產品開發（單一），而PLCC則用於產品行銷或策略擬定（綜合）。

產品生命週期管理（PLM）除了生命週期概念外，尚包括產品與管理，其中產品包括與產品相關之資訊與資料，包括資料（Data）、技術（Technology）、方法（Method）、工具（Tools），而管理即是管理活動所牽涉到的人員（People）。整合上述概念，即可發現，產品生命週期管理（PLM）即是利用資訊科技進行企業產品開發與銷售等之完整經營活動管理。而從這個角度也不難發現，為何產品生命週期管理（PLM）和和CRM（客戶關係管理, Customer Relationship Management）、SCM（供應鏈管理, Supply Chain Management）與ERP（企業資源規劃, Enterprise Resource Planning）並列為企業資訊管理的四根大柱子。

從表二針對資料、技術、方法、工具與人員的細部分類也可看出，產品生命週期管理（PLM）廣泛應用電腦計算機技術於產品開發與管理，而這些專業知識的應用正是此生命週期管理之核心。例如CAD（電腦輔助設計，2D與3D）、CAM（電腦輔助製造）與CAE（電腦輔助分析）即是一工業產品設計與製造（例如手機外殼）所需使用的基本電腦輔助工具（Computer-Aided Tools）。

最後，從圖一之表示法也可看出，產品生命週期管理的核心為資料（Data），包括Geometry（圖元）、Metadata（資料元）與Structure（資料結構）等電腦資料格式。亦即，將產品全生命週期過程的完整資料（Data），以電腦可以理解與處理的模式進行儲存與運算，加上產品之全部流程與運用這些資料的企業營運活動，即是產品生命週期管理之主要內涵。(1463字；圖1；表2)

(科技產業資訊室-- David 編撰，2007/12/10)

關鍵字：產品生命週期管理（Product Lifecycle Management, PLM）

參考資料：

http://en.wikipedia.org/wiki/Product_lifecycle_management
http://www.cambashi.com/research/plm_debate/plm_scm.htm


表一、產品生命週期管理的四個階段
一、概念提出（Conceive）
Specification
Concept design （概念設計）

二、設計（Design）
Detailed design (細部設計）
Validation and analysis (simulation)（模擬與分析）
Tool design

三、實現（Realize）
Plan manufacturing
Manufacture （製造）
Build/Assemble （組裝）
Test (quality check)（測試）

四、服務（Service）
Sell and Deliver （銷售）
Use （使用）
Maintain and Support（維護）
Dispose（丟棄）

Source: http://www.wikipedia.org, 科技政策研究與資訊中心 (STPI), 2007/12.

有數字有真相

用數字思考，你的頭腦將會更靈光

過去倚賴直覺作決策的人，現在逐漸落後於新興的超強數據思考者，我們稱這些人為「超級數據達人」，擅長在龐大的資料庫中鑽研，找出隱藏在各項數據之下的關連性。

什麼是「超級數據解析」？

是一種數位決策的方式，會去分析資料庫中大量的數據，然後從統計的角度來預測可能的發展，並依此判斷哪種決策最可能成功。實務案例如下：

很多人會用音樂網站iTunes的最熱門下載排行榜來判斷，哪些歌曲會走紅，哪些只是陪榜。亞馬遜網路書店的暢銷書排行榜，利用所謂「群眾智慧」的例子，其實也就是說眾人的推薦效果往往優於個人的推薦。要尋求群眾的集體智慧，可以計算群眾的平均評價。

要能實際成功運用超級數據解析，必須具備以下幾項條件：

■大量的數據資料：企業除了可以在公司內部自建數據資料庫，也可以委由專擅資料倉儲的公司來代勞。
■強大的電腦計算能力：這部分不論是在處理效能或是成本效益上，都持續穩定成長中。企業顯然必須有能力快速篩選資料，達成有用的結論，這樣手上握有的消費者資料才有意義。
■精準的追蹤系統：也就是彙集與比較不同測試結果的能力。企業如果沒有建置一套系統來追蹤營運狀況，就很難掌握全局。

舉例：

搜尋網站Google讓使用者可以很方便地測試不同廣告，並比較其廣告效果。Google允許購買「關鍵字廣告」的廣告主用2則廣告進行測試，剛開始2則廣告會輪流出現，然後該公司的軟體會判斷哪一則廣告吸引的點閱次數較多，並自動選擇刊登點閱率較高的那一則廣告。只要在短短數日之內，就可以透過成千上萬的點閱人次來蒐集實際反應。

目前的應用狀況

「超級數據解析」不只適用於商業界，其技術與益處現在也開始逐漸進入政治界與醫學界，尤其在醫學界。以下為運用超級數據解析的案例：

美國的「醫療照護促進學會」是走在實證醫學尖端的組織，該學會檢視病患死亡的原因，並且設法找出是否有大規模的統計證據，顯示有哪些方法可能降低這些風險。譬如，很多病人在手術後會產生肺部感染的現象，隨機試驗顯示，只要將病床頭部的部分抬高，並增加清理病人口腔的次數，便能大大降低感染的機會。即使有著明顯的關連性，醫院仍然不願意改變一貫的作業方式。為了挑戰這種心態，醫療照護促進學會推動了「10萬個生命活動」。這個活動的重點是，如果醫院能夠在照護上施行他們所建議的6項改革，就可以避免10萬名病患的死亡。結果有3,000家以上的醫院參與這項計畫，其中有約1/3同意6項改革全數施行，並且有一半以上的醫院至少採納3項建議。18個月之內，該組織就宣布這項活動已經成功地超越原訂目標。對照活動前後各醫院的死亡率可以發現，這6項改革避免了大約12萬2,342件在院死亡案例。

從案例明顯看出，超級數據達人的表現遠遠超越傳統的專家學者。可能的原因如下：

■專家學者難免會有個人的偏見和偏好，這會在無形中影響到他們的預測，而統計的程序完全依照數據。
■大多數人往往對於自己預測的能力過於自信，使自己在新證據出現時無法儘速調整，電腦則完全不會有這種問題。
■人類生來往往就會太過重視不尋常的事件，這可能會減損我們精確預測未來的能力。
■統計的程序不僅可以使預測更準確，還可以說明這項預測的準確程度，這正是人類有所不足之處。


※「超級數據解析不是用來取代直覺判斷，而是去補其不足。讓思考更明智的新方法，並不會讓人類被歷史的洪流淹沒。我倒不看好傳統專業的未來，那些想要避開網路的科技恐龍，在檢索資訊上會居於嚴重的劣勢。抗拒超級數據解析預測的專家學者，也會遭遇同樣的情形。能夠在兩個世界裡游刃有餘的達人，才能掌握未來。」——艾瑞斯

※「超級數據達人不僅大舉來襲並取代過去專家學者的地位，也正在改變我們的生活；他們不只改變決策方式，也在改變決策本身。數據解析有時可以證實傳統觀念，並引領決策者作出不同的決策，總體來說，決策品質也更好。」——艾瑞斯