導入企業人力盤點1 2 3
人力資源管理自邁入二十世紀後，從最早期的人事行政工作，發展至以策略為導向，強調與組織經營策略結合的「策略性人力資源管理」。所謂「策略性人力資源管理」是運用策略思維，來管理組織內的人力資源，以協助組織達成經營目的；學理上不斷強調「員工是企業最重要的資產」，而實務上員工卻往往成為「最沉重的負債」！透過組織規畫與設計、發掘並激發人力資源，積極面使其發揮最大的作用，消極面避免造成人力資源的浪費。所有人力資源管理之指導原則與作業流程，都必須配合企業整體策略與組織的發展。
台灣的企業在過去十年來的人力資源挑戰－從勞基法的擴大適用、企業西進與全球化、勞退新制上路、基本工資調漲等等洗禮後，企業實施人力盤點，以策略性作為來強化或控制人力資源成本已成為當務之急，人力（量）盤點的結果提供經營決策者，作為制訂策略的重要參考資訊。
依據企業策略規畫人力資源
面對經營環境不斷的變遷、全球化的發展趨勢、科技日新月異的進步、同業激烈競爭等狀況，企業必須針對現況與未來的發展訂定經營策略及目標，並據以進行人力資源現況之分析（如員工生產力、人力資本投資報酬率、員工素質等）及標竿數據的比對。再按企業營運需求的急迫性、優先順序等，制訂具策略性和積極應變性的人力資源政策，以達到企業人力資源利用的最佳化配置。
企業在進行人力資源規畫時，必須遵循現行法令規章（如：勞動基準法、勞工安全衛生法等），同時也要兼顧企業與員工的立場，保障員工權益，以維持勞資和諧。對於人員的變動因素（員工流動率、退休、離職、近三年人力異動平均比率等等）也需要特別注意，以免造成企業發展的障礙、技術斷層等等問題；同時兼顧人力資源「質」與「量」的存量與流量。
人力資源規畫的目的
企業進行「人力資源規畫」的目的，大都是在面臨重大決策時（如成立新事業單位、導入新產品或技術、進行變革、擴充廠房、工作任務改變等），評估現有人力的質與量是否符合實際需求，再依企業訂定的經營策略與發展願景目標，規畫合理的人力分配，以維持供需平衡，消除無效人力，並有效運用資源，降低用人成本。人力資源規畫的要點在於「質」與「量」的兼顧並重！
人力盤點前置作業
1.專案規畫：必須先決定人力盤點目標與範圍，確立盤點的廣度及深度，以規畫相應的推導時程及各項工作展開。
2.資料蒐集：盤點範圍確立後，應進行組織架構現況、人力編制、職務說明、人員生產力、整體產能利用情形、工時與出勤報表等相關資料的蒐集，以掌握最新動態之資訊。
3.實地參訪：掌握相關數據等資訊後，進行實地參訪作業，以進一步掌握人員實務運作、與目前面對的困難，並釐清現況與書面資料、標竿企業比較差異之原因與合理性。
4.員工宣導：透過資料蒐集、實地參訪等與各單位員工接觸的機會，在任何正式、非正式等不拘形式的管道，逐步宣導人力盤點的內容與重要。
導入人力盤點的階段與手法
第一階段：工作流程分析
以工作流程分析（job analysis）為基礎，撰寫詳細之工作說明書、職務說明書，藉由工作流程分析的結果，達到適當的人力配置；採行因事設人，而不是因人設事之基本原則。工作流程分析除了可以分析各種人力變動因素，以使供需均衡外，並可消除冗員，為組織謀求最合理的人力分配，資源運用最佳化等效果。工作流程分析在間接單位與直接單位的分析基礎是不相同的，在間接單位的人力配置係以「工時」為主的分析；而在直接單位的人力配置，則是以「工序」作為分析的依據。
第二階段：人力規畫參考依據
工作流程分析之結果，可以有效管理各部門各職位的工作量與合理之人力需求，但並不足以決定合理的人力數量！除了以工作流程分析之結果作為基準外，還必需考量以下要素：
1.依照企業預算所展開的年產量或營業額、銷售量等等；
2.參考同業、競爭者的標竿用人情形；
3.人力變動因素（例如：員工退休、離職、加班、休假等等）；
4.直接人員／間接人員的人數需求與比重，必須足夠企業內營運作業、支援與管理維護作業正常進行；
5.考量季節性／淡旺季營運表現差異，例如：年產量或營業額、銷售量等等，以淡季應有人力、產能利用狀況等等為考量，配置合理的基本人力，同時搭配旺季時的變動人力；
6.各工作崗位／機台的產能設計，以及所搭配的作業人員數，在一般營運需求、連續性產出需求、與臨時性大量需求等產能變化時，必須具備足夠彈性。
第三階段：人力規畫作業
最後依工作流程分析的數據及所需要的能力（勝任此工作的職能），分析現有人力的現況、結構與檢討，找出人力有效運用的瓶頸，將組織的甄補、離退、調任等人事政策做通盤考量，避免不適任的人員運用，排除無效人力，使組織能及早更新其結構，儲備人力以因應未來發展。
人力規畫作業除了因應組織變動或調整外，還必須與員工的教育訓練及生涯規畫連結，為組織謀求適合的人才，使員工充分瞭解企業對人力資源運用的計畫，訂定各自努力的目標。按照職位所需條件或能力對員工加強訓練，一方面可以提昇員工的職能，另一方面亦可提前進行接班人計畫，以適應組織目前和未來的人力需求。
（擷取自會計研究月刊261期／于泳泓／現代財務長的新思維－Part III－策略性人力資源管理：人力盤點）
人力資源管理自邁入二十世紀後，從最早期的人事行政工作，發展至以策略為導向，強調與組織經營策略結合的「策略性人力資源管理」。所謂「策略性人力資源管理」是運用策略思維，來管理組織內的人力資源，以協助組織達成經營目的；學理上不斷強調「員工是企業最重要的資產」，而實務上員工卻往往成為「最沉重的負債」！透過組織規畫與設計、發掘並激發人力資源，積極面使其發揮最大的作用，消極面避免造成人力資源的浪費。所有人力資源管理之指導原則與作業流程，都必須配合企業整體策略與組織的發展。
台灣的企業在過去十年來的人力資源挑戰－從勞基法的擴大適用、企業西進與全球化、勞退新制上路、基本工資調漲等等洗禮後，企業實施人力盤點，以策略性作為來強化或控制人力資源成本已成為當務之急，人力（量）盤點的結果提供經營決策者，作為制訂策略的重要參考資訊。
依據企業策略規畫人力資源
面對經營環境不斷的變遷、全球化的發展趨勢、科技日新月異的進步、同業激烈競爭等狀況，企業必須針對現況與未來的發展訂定經營策略及目標，並據以進行人力資源現況之分析（如員工生產力、人力資本投資報酬率、員工素質等）及標竿數據的比對。再按企業營運需求的急迫性、優先順序等，制訂具策略性和積極應變性的人力資源政策，以達到企業人力資源利用的最佳化配置。
企業在進行人力資源規畫時，必須遵循現行法令規章（如：勞動基準法、勞工安全衛生法等），同時也要兼顧企業與員工的立場，保障員工權益，以維持勞資和諧。對於人員的變動因素（員工流動率、退休、離職、近三年人力異動平均比率等等）也需要特別注意，以免造成企業發展的障礙、技術斷層等等問題；同時兼顧人力資源「質」與「量」的存量與流量。
人力資源規畫的目的
企業進行「人力資源規畫」的目的，大都是在面臨重大決策時（如成立新事業單位、導入新產品或技術、進行變革、擴充廠房、工作任務改變等），評估現有人力的質與量是否符合實際需求，再依企業訂定的經營策略與發展願景目標，規畫合理的人力分配，以維持供需平衡，消除無效人力，並有效運用資源，降低用人成本。人力資源規畫的要點在於「質」與「量」的兼顧並重！
人力盤點前置作業
1.專案規畫：必須先決定人力盤點目標與範圍，確立盤點的廣度及深度，以規畫相應的推導時程及各項工作展開。
2.資料蒐集：盤點範圍確立後，應進行組織架構現況、人力編制、職務說明、人員生產力、整體產能利用情形、工時與出勤報表等相關資料的蒐集，以掌握最新動態之資訊。
3.實地參訪：掌握相關數據等資訊後，進行實地參訪作業，以進一步掌握人員實務運作、與目前面對的困難，並釐清現況與書面資料、標竿企業比較差異之原因與合理性。
4.員工宣導：透過資料蒐集、實地參訪等與各單位員工接觸的機會，在任何正式、非正式等不拘形式的管道，逐步宣導人力盤點的內容與重要。
導入人力盤點的階段與手法
第一階段：工作流程分析
以工作流程分析（job analysis）為基礎，撰寫詳細之工作說明書、職務說明書，藉由工作流程分析的結果，達到適當的人力配置；採行因事設人，而不是因人設事之基本原則。工作流程分析除了可以分析各種人力變動因素，以使供需均衡外，並可消除冗員，為組織謀求最合理的人力分配，資源運用最佳化等效果。工作流程分析在間接單位與直接單位的分析基礎是不相同的，在間接單位的人力配置係以「工時」為主的分析；而在直接單位的人力配置，則是以「工序」作為分析的依據。
第二階段：人力規畫參考依據
工作流程分析之結果，可以有效管理各部門各職位的工作量與合理之人力需求，但並不足以決定合理的人力數量！除了以工作流程分析之結果作為基準外，還必需考量以下要素：
1.依照企業預算所展開的年產量或營業額、銷售量等等；
2.參考同業、競爭者的標竿用人情形；
3.人力變動因素（例如：員工退休、離職、加班、休假等等）；
4.直接人員／間接人員的人數需求與比重，必須足夠企業內營運作業、支援與管理維護作業正常進行；
5.考量季節性／淡旺季營運表現差異，例如：年產量或營業額、銷售量等等，以淡季應有人力、產能利用狀況等等為考量，配置合理的基本人力，同時搭配旺季時的變動人力；
6.各工作崗位／機台的產能設計，以及所搭配的作業人員數，在一般營運需求、連續性產出需求、與臨時性大量需求等產能變化時，必須具備足夠彈性。
第三階段：人力規畫作業
最後依工作流程分析的數據及所需要的能力（勝任此工作的職能），分析現有人力的現況、結構與檢討，找出人力有效運用的瓶頸，將組織的甄補、離退、調任等人事政策做通盤考量，避免不適任的人員運用，排除無效人力，使組織能及早更新其結構，儲備人力以因應未來發展。
人力規畫作業除了因應組織變動或調整外，還必須與員工的教育訓練及生涯規畫連結，為組織謀求適合的人才，使員工充分瞭解企業對人力資源運用的計畫，訂定各自努力的目標。按照職位所需條件或能力對員工加強訓練，一方面可以提昇員工的職能，另一方面亦可提前進行接班人計畫，以適應組織目前和未來的人力需求。
（擷取自會計研究月刊261期／于泳泓／現代財務長的新思維－Part III－策略性人力資源管理：人力盤點）
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