人力資本管理 從職能盤點開始！
公司永遠在尋覓合適的接班人？
公司規模逐年成長，但管理水平與人員素質一直無法跟上腳步！
人員素質是變好或變壞？如何管理與量化？
相信許多企業都曾面臨、正在面臨或一直都在面臨這樣的問題。簡言之，以上問題的答案即是－對企業的人力資本進行有效的盤點！以下從職能盤點的理論、人力資源的因應機制以及實務概況調查來說明如何有效管理現有的人力狀況、提昇員工素質、落實人力運用最佳化，以提昇整體效率、強化競爭優勢！
職能的起源
職能的概念起源於二次世界大戰時，美國陸軍大量且快速的甄選高階軍官。1970年初期由哈佛大學的一份社會科學研究報告提出：「學業成績並不能正確地預測工作績效的好壞」，其他相關研究亦顯示：影響工作績效的是職能（Competency）而非智力（IQ）；1970年代，評鑑中心（Assessment Centers），透過被評估者與工作有關的行為向度，藉以判斷員工之績效表現，不但更客觀，且也考量了其他的影響因素。到了1980年代，績效管理和三百六十度評量開始問世。1990年代之後，職能已經大量的被運用於人力資源管理上。
職能的冰山理論
職能是一組與職務相關的特質（Attitude）、技能（Skill）和知識（Knowledge），是可以導致高績效表現的關鍵成功因素；不是心理學的用語，不需要推理與假說，而是一種可以被觀察、衡量的行為組合。Spencer & Spencer（1993）認為職能是指一個人所具備的潛在基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可瞭解其預期或實際反應，及影響其行為與績效的表現。
職能的架構與做法
職能分為核心職能、管理職能與工作職能三大類：
1.核心職能：企業內每一個人都必需具備的特質或能力。
2.管理職能：依照管理階層的需要，需具備不同的管理能力，一般分為高階、中階與基層主管各自需要不同的管理能力。
3.工作職能：依照功能別、作業程式的不同而需具備不同的專業知識、技能與特質。
進行職能盤點之前，必須依照企業內的需求，進行「標準職能」的建置。而標準職能的訂定，須以企業的經營理念、願景與年度策略為職能建構的最高指導原則；加上問卷調查、與主管進行職能訪談，以瞭解完成部門執掌或工作專案所必須具備的條件是什麼？能夠在工作上導致高績效表現的關鍵成功因素是什麼？部門當中適任與不適任的同仁之間，其關鍵差異有哪些？最後融合顧問輔導經驗，將關鍵職能項目、行為表現描述以及期望達到的水準逐一規範，以建置企業專屬之標準職能庫。
職能面談活動的進行
職能盤點後的面談，一直是主管們最容易忽略的部分！職能面談一方面可以促使各部門主管嚴肅看待盤點結果，以展開相應的管理手段；另一方面也可以讓職涯發展與接班人的議題重新浮上檯面。透過職能盤點找出職能優劣表現後，應進一步與被盤點人針對職能盤點結果進行溝通，以探討職能落差的部分是能力不夠還是認同感有待加強，致使能力無法有效發揮。而職能面談應注意的事項從面談前的資料準備、面談主題的規劃、面談進行的方式、面談時機的選定等等，都是強化盤點效果的重要步驟！
人力資源的因應機制
依據人員的意願及能力表現，進行不同的管理模式：
1.獎勵／晉升：貢獻參與意願高且有能力做得到之人，值得給予獎勵並予以晉升，以有效發揮影響力，帶領其他同仁成長。
2.教育訓練：對於能力稍嫌不足但學習意願、配合度高之人，應安排在職訓練、接受外訓或鼓勵自我學習，儘快彌平能力落差的部分，以提昇未來對組織的貢獻度。
3.激勵：具備良好能力背景，但因認同感、理念或價值觀的差異而無法有效發揮應有能力水準之人，應透過激勵的方式，建置能力展現的動力。
4.輔導轉職／優惠退休：對於能力不足但又無學習意願、配合度低之人，必須花費相當大的投注才能使其對組織產生貢獻度。建議直接輔導轉職或以優惠方案鼓勵退休，甚至資遣，以活化組織運作。
職能實務概況調查
職能運用在近年來是人力資源最主要的發展，也是企業用以評量人才適用度的重要指標！愈來愈多公民營企業，將「職能」納入人力資源管理中，做為人員配置、績效管理及員工訓練發展規劃的重要依據。透過職能盤點將掌握現有人員素質程度，對於職能缺口尚必須結合後續管理活動的落實，包括多能工培訓、人員招募、工作輪調等，方能彌平職能落差！
1.人員招募：運用各單位建置的標準職能庫，作為人才選任的依據，以提昇招募之準確度與效率。
2.教育訓練：依據職能契合度分佈情形，明確教育訓練的方向，把訓練費用花在刀口上，使最適合的人選參與最適切的課程！
3.晉升輪調：建立具體的依據和判斷標準，掌握人力資源素質，作為工作晉升輪調的參考。
4.職涯規劃：發掘具潛力的優質人才，建立儲備經理人的制度；提供員工全方位的職涯發展藍圖。值得注意的是，進行職能盤點，亦必須考慮可投入的資源、時間以及人力，並視企業經營策略所需，例如：成立新公司、部門分割／合併等，決定參與盤點的單位及職位層級。若企業為初次進行職能盤點，內部員工對於職能盤點的目的與成效仍抱以觀望的態度時，建議先挑選幾個具代表性的單位試行，建立員工的信心與安全感後，再進一步全面推廣至整體企業！
（擷取自會計研究月刊260期／于泳泓／現代財務長的新思維Part II－策略性人力資源管理：職能盤點）
公司永遠在尋覓合適的接班人？
公司規模逐年成長，但管理水平與人員素質一直無法跟上腳步！
人員素質是變好或變壞？如何管理與量化？
相信許多企業都曾面臨、正在面臨或一直都在面臨這樣的問題。簡言之，以上問題的答案即是－對企業的人力資本進行有效的盤點！以下從職能盤點的理論、人力資源的因應機制以及實務概況調查來說明如何有效管理現有的人力狀況、提昇員工素質、落實人力運用最佳化，以提昇整體效率、強化競爭優勢！
職能的起源
職能的概念起源於二次世界大戰時，美國陸軍大量且快速的甄選高階軍官。1970年初期由哈佛大學的一份社會科學研究報告提出：「學業成績並不能正確地預測工作績效的好壞」，其他相關研究亦顯示：影響工作績效的是職能（Competency）而非智力（IQ）；1970年代，評鑑中心（Assessment Centers），透過被評估者與工作有關的行為向度，藉以判斷員工之績效表現，不但更客觀，且也考量了其他的影響因素。到了1980年代，績效管理和三百六十度評量開始問世。1990年代之後，職能已經大量的被運用於人力資源管理上。
職能的冰山理論
職能是一組與職務相關的特質（Attitude）、技能（Skill）和知識（Knowledge），是可以導致高績效表現的關鍵成功因素；不是心理學的用語，不需要推理與假說，而是一種可以被觀察、衡量的行為組合。Spencer & Spencer（1993）認為職能是指一個人所具備的潛在基本特質，不僅與其工作所擔任的職務有關，更可瞭解其預期或實際反應，及影響其行為與績效的表現。
職能的架構與做法
職能分為核心職能、管理職能與工作職能三大類：
1.核心職能：企業內每一個人都必需具備的特質或能力。
2.管理職能：依照管理階層的需要，需具備不同的管理能力，一般分為高階、中階與基層主管各自需要不同的管理能力。
3.工作職能：依照功能別、作業程式的不同而需具備不同的專業知識、技能與特質。
進行職能盤點之前，必須依照企業內的需求，進行「標準職能」的建置。而標準職能的訂定，須以企業的經營理念、願景與年度策略為職能建構的最高指導原則；加上問卷調查、與主管進行職能訪談，以瞭解完成部門執掌或工作專案所必須具備的條件是什麼？能夠在工作上導致高績效表現的關鍵成功因素是什麼？部門當中適任與不適任的同仁之間，其關鍵差異有哪些？最後融合顧問輔導經驗，將關鍵職能項目、行為表現描述以及期望達到的水準逐一規範，以建置企業專屬之標準職能庫。
職能面談活動的進行
職能盤點後的面談，一直是主管們最容易忽略的部分！職能面談一方面可以促使各部門主管嚴肅看待盤點結果，以展開相應的管理手段；另一方面也可以讓職涯發展與接班人的議題重新浮上檯面。透過職能盤點找出職能優劣表現後，應進一步與被盤點人針對職能盤點結果進行溝通，以探討職能落差的部分是能力不夠還是認同感有待加強，致使能力無法有效發揮。而職能面談應注意的事項從面談前的資料準備、面談主題的規劃、面談進行的方式、面談時機的選定等等，都是強化盤點效果的重要步驟！
人力資源的因應機制
依據人員的意願及能力表現，進行不同的管理模式：
1.獎勵／晉升：貢獻參與意願高且有能力做得到之人，值得給予獎勵並予以晉升，以有效發揮影響力，帶領其他同仁成長。
2.教育訓練：對於能力稍嫌不足但學習意願、配合度高之人，應安排在職訓練、接受外訓或鼓勵自我學習，儘快彌平能力落差的部分，以提昇未來對組織的貢獻度。
3.激勵：具備良好能力背景，但因認同感、理念或價值觀的差異而無法有效發揮應有能力水準之人，應透過激勵的方式，建置能力展現的動力。
4.輔導轉職／優惠退休：對於能力不足但又無學習意願、配合度低之人，必須花費相當大的投注才能使其對組織產生貢獻度。建議直接輔導轉職或以優惠方案鼓勵退休，甚至資遣，以活化組織運作。
職能實務概況調查
職能運用在近年來是人力資源最主要的發展，也是企業用以評量人才適用度的重要指標！愈來愈多公民營企業，將「職能」納入人力資源管理中，做為人員配置、績效管理及員工訓練發展規劃的重要依據。透過職能盤點將掌握現有人員素質程度，對於職能缺口尚必須結合後續管理活動的落實，包括多能工培訓、人員招募、工作輪調等，方能彌平職能落差！
1.人員招募：運用各單位建置的標準職能庫，作為人才選任的依據，以提昇招募之準確度與效率。
2.教育訓練：依據職能契合度分佈情形，明確教育訓練的方向，把訓練費用花在刀口上，使最適合的人選參與最適切的課程！
3.晉升輪調：建立具體的依據和判斷標準，掌握人力資源素質，作為工作晉升輪調的參考。
4.職涯規劃：發掘具潛力的優質人才，建立儲備經理人的制度；提供員工全方位的職涯發展藍圖。值得注意的是，進行職能盤點，亦必須考慮可投入的資源、時間以及人力，並視企業經營策略所需，例如：成立新公司、部門分割／合併等，決定參與盤點的單位及職位層級。若企業為初次進行職能盤點，內部員工對於職能盤點的目的與成效仍抱以觀望的態度時，建議先挑選幾個具代表性的單位試行，建立員工的信心與安全感後，再進一步全面推廣至整體企業！
（擷取自會計研究月刊260期／于泳泓／現代財務長的新思維Part II－策略性人力資源管理：職能盤點）
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