書摘─綠手指的創新領導風格
文/iThome (記者) 2009-04-03
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=54251
領導創新活動比較像是在做園藝，唯有透過適當照顧與成長空間，才能讓新點子和專案計畫蓬勃發展。
零距創新：全球經濟重生的創新三角策略
茱蒂．艾絲翠恩（Judy Estrin）／著；胡瑋珊／譯
麥格羅．希爾出版
售價：320元
大型企業是流程機制的最適化，以追求公司的核心使命。公司規模愈大，這些流程往往就愈僵化，因為公司為了追求最亮麗的季報績效，為股東創造短期獲利，會不斷調整這些流程。管理階層的主要使命是剷除意外情況的發生。這些公司就好比工廠化的農場一樣，栽培一排又一排的鮮花和蔬菜，大量生產同樣的作物。這種環境適合漸進式的創新，但是在大量生產的情況下，通常不會有重大突破。
創新的組織
創新活動所需的流程必須有彈性、開放、比較不具階級架構，領導者也必須抱持支持的態度，而不是以指揮者自居。創新活動最多產的公司組織通常是非常扁平的，大家的溝通順暢，職務說明也很有彈性。但這種環境通常會比較混亂，並不是每一個人都適合；傳統的階級架構組織是以規模為基礎，每一個人對於本分都有很清楚的認識。
Google執行長艾瑞克．史密特表示，他們公司的管理在設計上很鬆散。他說，公司雖然有強大的管理經理人，可以領導活躍的工程師團隊，但「這些團隊自主性很高，我們也沒有嚴格掌控」。有一天，他很驚訝地發現 Google居然有一支世界級的團隊在開發語音辨識技術。其中一位主管是在公司外接觸到這些人才，對他們的聰明才智留下深刻的印象，因此決定加以聘用，但完全沒有考慮要他們開發什麼具體的產品。結果，這些人才的理念納入「Google411語音查號台」之中，這是一款免費的電話服務，讓用戶可以透過電話搜尋公司。「當初要是你問我語音辨識技術重不重要，我會說應該把錢花在別的地方。不過公司文化並不會要求主管凡事向我請示，」艾瑞克．史密特坦承說。
Google的業務模式加上在市場上的地位和獲利成長，所以能夠採取這樣的管理風格。雖然大多數企業無法完全仿效，但盡量降低階級架構的特質，並秉持彈性和信賴打造公司文化，都是創新的關鍵。
公司兼顧創新和規模並不容易，但這是可以辦得到的，只要能找出公司裡需以規模為重的環節，並致力打造追求彈性和變革能力的整體環境即可。
公司領導者不能把創新視為這裡灑一點、那裡灑一點的香料。大型企業必須承諾某些單位可以跳脫（但依然保持聯繫）正常的商業體流程。就好比建立一個創新的溫室般，公司必須賦予這些單位實驗的空間與適當的滋養環境，以支持突破性的改變。小公司經常面臨建立僵化流程的壓力，這是它們必須極力抵抗的課題。
當創新的核心價值成為公司文化、人員，以及流程之中不可或缺的一部分時，創新的土壤最為肥沃。員工必須擁抱變革，並體認到必須跳脫日常工作的思維。
「我認為，公司執行長最重要的使命在讓大家了解，公司的營運焦點以及長期創新同樣都很重要，」聯邦快遞執行長佛瑞德．史密斯表示。「我想提醒大家思考席爾斯百貨（Sears）公司沒有留意威名百貨（Wal-Mart）的動向，結果下場如何；或瀕臨垂死邊緣的蘋果電腦怎樣在史蒂芬．賈伯斯手中浴火重生。你得預先播下創新的種子，當公司一旦必須調整方向時，才有能力這樣做」。
只要每個人都能從失敗的經驗中記取教訓，就算失敗也能夠推動公司向前邁進。
想辦法及早失敗
高層主管抱持開放的態度容忍失敗，屬下會進而受到鼓勵，勇於冒險、面對問題，並從經驗當中吸取最大的教訓。「快速擴張，快速失敗」（scale fast, fail fast）已經成為創投業者以及創業家之間最新的口號。這種策略起源於消費性商品網路公司，他們擁有在短時間內什麼都試一試的本錢。可是，他們對於快速成功的追求，可能導致公司必須放棄成長速度較慢（需要時間開發或採用）的業務。對於大多數企業而言，比較理想的做法是想辦法「及早失敗」，這點和「快速擴張」的理念可能正好相反。
先挑出新專案中最具挑戰性的部分主攻，或可讓你們及早了解這個專案最後的可行性。「如果你們可以克服這裏頭最艱困的兩個環節，那麼其他部分應該也會水到渠成，」聯邦快遞的麥利．安斯沃表示。
全球最大的2D、3D數位設計軟體公司歐特克（AutodeskInc.）執行長卡羅．巴茲（Carol Bartz）想要鼓勵公司降低對其原始產品（電腦製圖軟體AutoCAD）的仰賴，於是推出一項叫做「加速失敗」（Fail Fast-Forward）的計畫。這項計畫的主旨是對員工傳遞這樣的訊息：勇於嘗試新的點子，儘快從中找出失敗原因，但同時也要體認到，只要每個人都能從失敗的經驗中記取教訓，就算失敗也能夠推動公司向前邁進。那時候公司幾乎所有的營收來源都得仰賴 AutoCAD軟體程式。現在，受到卡羅．巴茲推動的計畫，以及緊接著創新週期和收購案的種種影響之下，AutoCAD在歐特克公司營收來源之中的比重只有大約百分之四十。
要營造勇於冒險的空間，你必須積極保護參與專案計畫的人員，不能只因為他們不會因這次失敗而遭到開除而已。許多雇主往往想要懲處失敗的人員。迪士尼執行長鮑伯．伊格爾表示。「身為企業領導者，我們不能光以成敗評斷員工，而是應該了解他們是怎麼失敗的。」
Genomic Health公司曾在封殺一項不值得繼續生產的新技術之後大肆慶祝，「這項專案雖然失敗，但是團隊人員的表現卻相當傑出，」執行長蘭迪．史考特表示。「我們傳達出的訊息是：『沒關係，因為我們已經努力過了』。我們除了得知道什麼行得通，同時也要了解成敗的界線在哪裡。」
全球拍賣業者 eBay更積極從失敗中學習，自此成為線上巨擘。這個網站發展早期曾經面臨許多技術上的問題，令公司不得不調整組織結構，讓規模較小的團隊對本身的命運擁有更大的自主空間。他們為 eBay開發出一種新的後端體系，可以處理的交易量比紐約證券交易所（New York Stock Exchange）和那斯達克加起來還多。後來系統因為 PayPal的收購案湧現前所未見的龐大需求時，他們才能夠迅速解決問題，因為「這種情節我們以前已經見識過了，」前執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）表示。在無須自保的環境之中，大家可以抱持開放的心胸分析失敗經驗，從中學習寶貴的心得。「失敗為成功之母，你們可從表現不如預期的產品之中學到許多心得，」梅格．惠特曼表示。
我們可從回頭檢討當中得到寶貴的心得，只要這種檢討工作不淪為作秀，或拿製作精美的投影片隱惡揚善而已。「我們會在專案計畫完整之後，進行正式的獨立檢討。如果事後檢討只針對失敗，那這整個過程都會被蒙上污點。到頭來公司也不會有好的回應，」英特爾資深副總裁安南．尚傑謝克（Anand Chandrasekher）表示。但如果成功與失敗的案例同樣都要進行檢討，公司可以學習怎樣對新專案計畫抱持開放和接受的態度，無須裹上糖衣。
文/iThome (記者) 2009-04-03
http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=54251
領導創新活動比較像是在做園藝，唯有透過適當照顧與成長空間，才能讓新點子和專案計畫蓬勃發展。
零距創新：全球經濟重生的創新三角策略
茱蒂．艾絲翠恩（Judy Estrin）／著；胡瑋珊／譯
麥格羅．希爾出版
售價：320元
大型企業是流程機制的最適化，以追求公司的核心使命。公司規模愈大，這些流程往往就愈僵化，因為公司為了追求最亮麗的季報績效，為股東創造短期獲利，會不斷調整這些流程。管理階層的主要使命是剷除意外情況的發生。這些公司就好比工廠化的農場一樣，栽培一排又一排的鮮花和蔬菜，大量生產同樣的作物。這種環境適合漸進式的創新，但是在大量生產的情況下，通常不會有重大突破。
創新的組織
創新活動所需的流程必須有彈性、開放、比較不具階級架構，領導者也必須抱持支持的態度，而不是以指揮者自居。創新活動最多產的公司組織通常是非常扁平的，大家的溝通順暢，職務說明也很有彈性。但這種環境通常會比較混亂，並不是每一個人都適合；傳統的階級架構組織是以規模為基礎，每一個人對於本分都有很清楚的認識。
Google執行長艾瑞克．史密特表示，他們公司的管理在設計上很鬆散。他說，公司雖然有強大的管理經理人，可以領導活躍的工程師團隊，但「這些團隊自主性很高，我們也沒有嚴格掌控」。有一天，他很驚訝地發現 Google居然有一支世界級的團隊在開發語音辨識技術。其中一位主管是在公司外接觸到這些人才，對他們的聰明才智留下深刻的印象，因此決定加以聘用，但完全沒有考慮要他們開發什麼具體的產品。結果，這些人才的理念納入「Google411語音查號台」之中，這是一款免費的電話服務，讓用戶可以透過電話搜尋公司。「當初要是你問我語音辨識技術重不重要，我會說應該把錢花在別的地方。不過公司文化並不會要求主管凡事向我請示，」艾瑞克．史密特坦承說。
Google的業務模式加上在市場上的地位和獲利成長，所以能夠採取這樣的管理風格。雖然大多數企業無法完全仿效，但盡量降低階級架構的特質，並秉持彈性和信賴打造公司文化，都是創新的關鍵。
公司兼顧創新和規模並不容易，但這是可以辦得到的，只要能找出公司裡需以規模為重的環節，並致力打造追求彈性和變革能力的整體環境即可。
公司領導者不能把創新視為這裡灑一點、那裡灑一點的香料。大型企業必須承諾某些單位可以跳脫（但依然保持聯繫）正常的商業體流程。就好比建立一個創新的溫室般，公司必須賦予這些單位實驗的空間與適當的滋養環境，以支持突破性的改變。小公司經常面臨建立僵化流程的壓力，這是它們必須極力抵抗的課題。
當創新的核心價值成為公司文化、人員，以及流程之中不可或缺的一部分時，創新的土壤最為肥沃。員工必須擁抱變革，並體認到必須跳脫日常工作的思維。
「我認為，公司執行長最重要的使命在讓大家了解，公司的營運焦點以及長期創新同樣都很重要，」聯邦快遞執行長佛瑞德．史密斯表示。「我想提醒大家思考席爾斯百貨（Sears）公司沒有留意威名百貨（Wal-Mart）的動向，結果下場如何；或瀕臨垂死邊緣的蘋果電腦怎樣在史蒂芬．賈伯斯手中浴火重生。你得預先播下創新的種子，當公司一旦必須調整方向時，才有能力這樣做」。
只要每個人都能從失敗的經驗中記取教訓，就算失敗也能夠推動公司向前邁進。
想辦法及早失敗
高層主管抱持開放的態度容忍失敗，屬下會進而受到鼓勵，勇於冒險、面對問題，並從經驗當中吸取最大的教訓。「快速擴張，快速失敗」（scale fast, fail fast）已經成為創投業者以及創業家之間最新的口號。這種策略起源於消費性商品網路公司，他們擁有在短時間內什麼都試一試的本錢。可是，他們對於快速成功的追求，可能導致公司必須放棄成長速度較慢（需要時間開發或採用）的業務。對於大多數企業而言，比較理想的做法是想辦法「及早失敗」，這點和「快速擴張」的理念可能正好相反。
先挑出新專案中最具挑戰性的部分主攻，或可讓你們及早了解這個專案最後的可行性。「如果你們可以克服這裏頭最艱困的兩個環節，那麼其他部分應該也會水到渠成，」聯邦快遞的麥利．安斯沃表示。
全球最大的2D、3D數位設計軟體公司歐特克（AutodeskInc.）執行長卡羅．巴茲（Carol Bartz）想要鼓勵公司降低對其原始產品（電腦製圖軟體AutoCAD）的仰賴，於是推出一項叫做「加速失敗」（Fail Fast-Forward）的計畫。這項計畫的主旨是對員工傳遞這樣的訊息：勇於嘗試新的點子，儘快從中找出失敗原因，但同時也要體認到，只要每個人都能從失敗的經驗中記取教訓，就算失敗也能夠推動公司向前邁進。那時候公司幾乎所有的營收來源都得仰賴 AutoCAD軟體程式。現在，受到卡羅．巴茲推動的計畫，以及緊接著創新週期和收購案的種種影響之下，AutoCAD在歐特克公司營收來源之中的比重只有大約百分之四十。
要營造勇於冒險的空間，你必須積極保護參與專案計畫的人員，不能只因為他們不會因這次失敗而遭到開除而已。許多雇主往往想要懲處失敗的人員。迪士尼執行長鮑伯．伊格爾表示。「身為企業領導者，我們不能光以成敗評斷員工，而是應該了解他們是怎麼失敗的。」
Genomic Health公司曾在封殺一項不值得繼續生產的新技術之後大肆慶祝，「這項專案雖然失敗，但是團隊人員的表現卻相當傑出，」執行長蘭迪．史考特表示。「我們傳達出的訊息是：『沒關係，因為我們已經努力過了』。我們除了得知道什麼行得通，同時也要了解成敗的界線在哪裡。」
全球拍賣業者 eBay更積極從失敗中學習，自此成為線上巨擘。這個網站發展早期曾經面臨許多技術上的問題，令公司不得不調整組織結構，讓規模較小的團隊對本身的命運擁有更大的自主空間。他們為 eBay開發出一種新的後端體系，可以處理的交易量比紐約證券交易所（New York Stock Exchange）和那斯達克加起來還多。後來系統因為 PayPal的收購案湧現前所未見的龐大需求時，他們才能夠迅速解決問題，因為「這種情節我們以前已經見識過了，」前執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）表示。在無須自保的環境之中，大家可以抱持開放的心胸分析失敗經驗，從中學習寶貴的心得。「失敗為成功之母，你們可從表現不如預期的產品之中學到許多心得，」梅格．惠特曼表示。
我們可從回頭檢討當中得到寶貴的心得，只要這種檢討工作不淪為作秀，或拿製作精美的投影片隱惡揚善而已。「我們會在專案計畫完整之後，進行正式的獨立檢討。如果事後檢討只針對失敗，那這整個過程都會被蒙上污點。到頭來公司也不會有好的回應，」英特爾資深副總裁安南．尚傑謝克（Anand Chandrasekher）表示。但如果成功與失敗的案例同樣都要進行檢討，公司可以學習怎樣對新專案計畫抱持開放和接受的態度，無須裹上糖衣。
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