專訪智融集團董事長暨首席顧問施振榮 品牌是台灣產業新核心能力
能力雜誌
擁有30年以上自創品牌實務經驗，人稱「品牌先生」的智融集團董事長暨首席顧問施振榮強調，經營品牌的能力成為產業升級的重要核心能力，是未來全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的重要關鍵，繫乎台灣企業的品牌形象。
■ 文／呂玉娟
全台灣品牌價值最高的十大品牌中，就有３個與宏碁集團創辦人、現任智融集團董事長暨首席顧問施振榮有深厚淵源。擁有自創品牌30年以上實務經驗，人稱「品牌先生」的施振榮，帶領宏碁集團成為台灣最大的自創品牌廠商，由他一手創立、提攜的ABW家族（宏碁acer、明基BenQ、緯創Wistron），在台灣資訊產業表現出色，各個皆擔任領頭羊的角色。
施振榮2004年自宏碁集團退休，2005年初創辦智融集團，強調「借重」與「整合」多元智慧與知識，智慧融通，創造價值。目前他積極投入推動「品牌台灣」的工作，協助更多台灣企業品牌站上國際舞台，並將創立品牌的經驗分享給更多人。
施振榮分享多年經營及管理的經驗與策略，為品牌台灣的推動，提供睿智的觀點與建議，以下是《能力雜誌》訪談精要：
《能力雜誌》問（以下簡稱問）：請您談談發展品牌對台灣及企業的重要性？
答：品牌是未來最有價值的工作，台灣要升級，發展品牌是台灣企業共通且不能迴避的挑戰。從國家競爭力的整體層次來看，世界各國都在進步中，展望未來的競爭，過去我們賴以高度成長的高科技產業，已慢慢步入成熟的高原期，利潤持續縮水；另一方面，台灣的服務業如：金融、流通等，日益走向大型化，整體成長雖不斷向上攀升，但受限於市場太小，發展性受到侷限。
在客觀環境的限制下，台灣想要突圍而出，除了在技術提升、人才培育、管理效能等方面持續進步之外，能夠影響國家競爭力的，靠的就是品牌形象。我認為，未來全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的重要關鍵，繫乎台灣企業的品牌形象。
儘管每個產業在各自的領域，各有不同的課題要面對，但是有一個共同而且無法迴避的問題，就是品牌。此因，我認為，經營品牌的能力已經成為產業升級的重要核心能力。
自從我2005年創辦智融集團之後，接獲許多企業尋求諮詢，其中最多就是有關品牌戰略與布局的問題，這意味著企業漸漸地體會到，品牌是突破產業成長的關鍵要素。對於打品牌這件事，過去很多人只敢想、不敢做，甚至是連想都不敢想，也使得發展品牌的腳步一拖再拖。但是，很多人也深深感受到，再不自我突破朝品牌之路走，下一步真的不知道要走到哪裡。
知識經濟時代的價值很多都是無形的價值，專利創新、管理能力、品質能力，落實到最後都是品牌價值。我認為品牌是台灣新的核心能力，甚至影響到創新，創新要有可行性，要有目標，品牌必須要在前方引導。
問：發展品牌如此重要，就您的觀察，目前台灣在品牌發展環境上面臨到什麼樣的問題？
答：這讓我想到30年前的台灣企業，對品質的概念陌生而缺乏，但由於政府大規模推廣品質提升運動，中國生產力中心(CPC)在這個部分也協助很多，協助政府大力推廣品管圈(QCC)、全面品質管理(TQM)等品質提升運動。 目前台灣也需要類似的「全面品牌提升運動」，但品質與品牌有很大的差別，品質是理性的，而品牌感性成分居多；品質做出來是可以立即看得見的，但品牌做出來是看不見的，就像服務之類，品質也只是品牌的一環而已。
另外一個問題是，品質運動在推動的時候是有舞台的，也就是說，當時在推動全面品質提升運動時，大家本來就在生產產品，只是產品缺乏品質，因此，不提升品質，企業就沒辦法存活、沒辦法持續成長。所以，很容易就能夠全面引燃品質改善火種，讓全面品質提升運動可以如火燎原般持續地推動。
但現在推動品牌最大的問題是，很多企業主不願意踏出第一步，也使得品牌的舞台不存在，即使有，也是小得可憐。有些企業主認為不做品牌，企業照樣也能活下去，所以無意於此。因此，我認為目前台灣要推動品牌，可以從當年推動全面品質管理的角度來思考，以同樣的用心與熱情來投入。
問：很多人認為做品牌要花大錢，您認為呢？
答：很多人對品牌的概念，侷限在廣告、創意的角度，從4P來思考品牌，以為花錢就能把品牌做起來。我覺得砸錢做品牌是誤導，也是一種迷思。
廣告對品牌而言，是最顯性的，但也是最枝節的一部分。事實上，組織內任何一個人、做任何事，其實都與品牌有關，每個人都是「品牌的螺絲釘」，從CEO到總機，從設計、生產到行銷，環環相扣，其中任何一個人不盡責任，就會影響品牌，傷害品牌。品牌管理必須要全體總動員，每個人都對品牌有責任，品牌關係到每一個人該做什麼，以及不該做什麼，每個人都要很清楚，都要有明確的意識。 品牌是全員的責任，只是組織中必須有人負責整合，針對市場的需求，不斷地透過創新的方法來傳遞品牌訊息及品牌精神。所以說，形塑品牌是CEO的責任，行銷人員只是CEO的幕僚，企業所有人都要在CEO的帶領下，共同努力。
我提出「微笑曲線」很多年了，為何台灣很多企業還是「笑」不出來，這就是文化的問題。文化就是行為，文化就是價值觀，文化是所有行為背後最基本的東西。舉例來說，美國的企業文化認為打品牌很自然，但台灣很多人認為打品牌是不要命，兩邊的文化相差十萬八千里。
問：推動品牌可否從品牌人才培育這方面來著手？
答：當然可以，但是要克服的問題是教材一定要好，必須有豐富的教材，同時還要有實作的舞台，否則說了半天，還是沒有辦法落實，流於紙上談兵，沒有實質的效益。
因為品牌是感性的，既然是感性的，自然難有標準，也難以標準化。不像品質管理，有一套系統，品質是規格訂好了，好好地執行完畢即可，品質是在特定領域，只要如法炮製就八九不離十了。 但品牌是整合性的，設計、服務、材料、通路等，任何一個領域的問題，都是品牌的問題，文化層面及外界環境變動的因素都涵蓋在內。所以品牌人才培育的課程，在教材的開發上，必須要能夠系統化、標準化，並且廣泛地推廣出去，理論架構及實務經驗必須兼具。
理論是提供知識及邏輯架構，經驗則是真刀真槍的歷練。理論可以提供品牌經營者真正進入實戰前先有練習的機會，預先避免一些錯誤。但你在家裡舞刀弄槍，最終還是要到江湖上行走，走過江湖的經驗還是很重要的。失敗是會傷人的經驗，但失敗的經驗也很重要。
問：品牌人才培育課程的規劃，必須注意哪些重點？
答：我認為「輕資產」的產業，或者更極端地說，是「無資產」產業，亦即不需要投資，只靠腦袋，以知識複製知識，以知識創造價值，創造無形資產，這是未來產業的關鍵。我現在就是把知識及培訓當作產業在經營。 在品牌的世界裡，天底下沒有東西是一樣的，客觀環境不一樣，時間不一樣，條件不一樣，結果就是不一樣。品牌課程的內涵有很多面向的，並非那麼單純。有太多的題目必須去做，理論架構讓實務經驗比較容易融會貫通與執行，課程的內容一定是要一流的，我認為教材甚至比師資要更重要，如果有一流的教材，師資可以培訓的。
國外的教材可以考慮引進，但我認為必須加以當地化，可以網羅企業界有實戰經驗的人，也可以由來自高等學府的教授，釋放知識的涵量。要嚴格地挑選及評核講師：是否有將教材講得融會貫通？學員反應好不好？從專家及學員兩方面的角度評核師資。
事實上，課程本身就是一種品牌，師資更需要認證，因為師資不好會誤人子弟。品牌語言是模糊的、是永遠學不完的，培訓就是要提供基本架構，讓大家了解品牌的共同語言，重點架構要先了解，培養相同的品牌語言，否則組織內會雞同鴨講。
我認為推動品牌人才培育的課程，必須重視「有效性」，即投入產出效益的評量。同時必須在不同的模組及領域中加強品牌的觀念，３年、５年之後，逐漸水到渠成，效益就會出來。
問：台灣企業如何踏出品牌之路的第一步，您的建議是？
答：在邁向未來的道路上，很多事情都是一樣的，如果沒有換腦袋，過去所擁有的，就會變成包袱；如果換了腦袋，就是資產。當你的觀念不改變，自認為最專長的部分往往就會成為最沉重的包袱。 我認為要轉型先得轉念，台灣企業主的基本觀念要改變，挪出時間深入了解品牌，而不是只做表面功夫。如果你現在在製造上投入１百元，那就挪個２到３元到發展品牌上，先創造出一個小舞台，讓員工可以真刀真槍地演練，從「做中學」培養出品牌人才。
品牌是整體的概念，品牌價值的配方沒有一定標準，靠的是敏銳的直覺及實際的經驗，這就是經營的藝術。品牌是一種長期的承諾，承諾不斷地投資，而品牌的最終目的，是要「超越你的承諾」。如果對品牌沒有長期的承諾，並持續提升品牌的價值，顧客是不會買單的，即使一時青睞於你，終究無法長久。
能力雜誌
擁有30年以上自創品牌實務經驗，人稱「品牌先生」的智融集團董事長暨首席顧問施振榮強調，經營品牌的能力成為產業升級的重要核心能力，是未來全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的重要關鍵，繫乎台灣企業的品牌形象。
■ 文／呂玉娟
全台灣品牌價值最高的十大品牌中，就有３個與宏碁集團創辦人、現任智融集團董事長暨首席顧問施振榮有深厚淵源。擁有自創品牌30年以上實務經驗，人稱「品牌先生」的施振榮，帶領宏碁集團成為台灣最大的自創品牌廠商，由他一手創立、提攜的ABW家族（宏碁acer、明基BenQ、緯創Wistron），在台灣資訊產業表現出色，各個皆擔任領頭羊的角色。
施振榮2004年自宏碁集團退休，2005年初創辦智融集團，強調「借重」與「整合」多元智慧與知識，智慧融通，創造價值。目前他積極投入推動「品牌台灣」的工作，協助更多台灣企業品牌站上國際舞台，並將創立品牌的經驗分享給更多人。
施振榮分享多年經營及管理的經驗與策略，為品牌台灣的推動，提供睿智的觀點與建議，以下是《能力雜誌》訪談精要：
《能力雜誌》問（以下簡稱問）：請您談談發展品牌對台灣及企業的重要性？
答：品牌是未來最有價值的工作，台灣要升級，發展品牌是台灣企業共通且不能迴避的挑戰。從國家競爭力的整體層次來看，世界各國都在進步中，展望未來的競爭，過去我們賴以高度成長的高科技產業，已慢慢步入成熟的高原期，利潤持續縮水；另一方面，台灣的服務業如：金融、流通等，日益走向大型化，整體成長雖不斷向上攀升，但受限於市場太小，發展性受到侷限。
在客觀環境的限制下，台灣想要突圍而出，除了在技術提升、人才培育、管理效能等方面持續進步之外，能夠影響國家競爭力的，靠的就是品牌形象。我認為，未來全面影響台灣產業升級、企業與國家競爭力的重要關鍵，繫乎台灣企業的品牌形象。
儘管每個產業在各自的領域，各有不同的課題要面對，但是有一個共同而且無法迴避的問題，就是品牌。此因，我認為，經營品牌的能力已經成為產業升級的重要核心能力。
自從我2005年創辦智融集團之後，接獲許多企業尋求諮詢，其中最多就是有關品牌戰略與布局的問題，這意味著企業漸漸地體會到，品牌是突破產業成長的關鍵要素。對於打品牌這件事，過去很多人只敢想、不敢做，甚至是連想都不敢想，也使得發展品牌的腳步一拖再拖。但是，很多人也深深感受到，再不自我突破朝品牌之路走，下一步真的不知道要走到哪裡。
知識經濟時代的價值很多都是無形的價值，專利創新、管理能力、品質能力，落實到最後都是品牌價值。我認為品牌是台灣新的核心能力，甚至影響到創新，創新要有可行性，要有目標，品牌必須要在前方引導。
問：發展品牌如此重要，就您的觀察，目前台灣在品牌發展環境上面臨到什麼樣的問題？
答：這讓我想到30年前的台灣企業，對品質的概念陌生而缺乏，但由於政府大規模推廣品質提升運動，中國生產力中心(CPC)在這個部分也協助很多，協助政府大力推廣品管圈(QCC)、全面品質管理(TQM)等品質提升運動。 目前台灣也需要類似的「全面品牌提升運動」，但品質與品牌有很大的差別，品質是理性的，而品牌感性成分居多；品質做出來是可以立即看得見的，但品牌做出來是看不見的，就像服務之類，品質也只是品牌的一環而已。
另外一個問題是，品質運動在推動的時候是有舞台的，也就是說，當時在推動全面品質提升運動時，大家本來就在生產產品，只是產品缺乏品質，因此，不提升品質，企業就沒辦法存活、沒辦法持續成長。所以，很容易就能夠全面引燃品質改善火種，讓全面品質提升運動可以如火燎原般持續地推動。
但現在推動品牌最大的問題是，很多企業主不願意踏出第一步，也使得品牌的舞台不存在，即使有，也是小得可憐。有些企業主認為不做品牌，企業照樣也能活下去，所以無意於此。因此，我認為目前台灣要推動品牌，可以從當年推動全面品質管理的角度來思考，以同樣的用心與熱情來投入。
問：很多人認為做品牌要花大錢，您認為呢？
答：很多人對品牌的概念，侷限在廣告、創意的角度，從4P來思考品牌，以為花錢就能把品牌做起來。我覺得砸錢做品牌是誤導，也是一種迷思。
廣告對品牌而言，是最顯性的，但也是最枝節的一部分。事實上，組織內任何一個人、做任何事，其實都與品牌有關，每個人都是「品牌的螺絲釘」，從CEO到總機，從設計、生產到行銷，環環相扣，其中任何一個人不盡責任，就會影響品牌，傷害品牌。品牌管理必須要全體總動員，每個人都對品牌有責任，品牌關係到每一個人該做什麼，以及不該做什麼，每個人都要很清楚，都要有明確的意識。 品牌是全員的責任，只是組織中必須有人負責整合，針對市場的需求，不斷地透過創新的方法來傳遞品牌訊息及品牌精神。所以說，形塑品牌是CEO的責任，行銷人員只是CEO的幕僚，企業所有人都要在CEO的帶領下，共同努力。
我提出「微笑曲線」很多年了，為何台灣很多企業還是「笑」不出來，這就是文化的問題。文化就是行為，文化就是價值觀，文化是所有行為背後最基本的東西。舉例來說，美國的企業文化認為打品牌很自然，但台灣很多人認為打品牌是不要命，兩邊的文化相差十萬八千里。
問：推動品牌可否從品牌人才培育這方面來著手？
答：當然可以，但是要克服的問題是教材一定要好，必須有豐富的教材，同時還要有實作的舞台，否則說了半天，還是沒有辦法落實，流於紙上談兵，沒有實質的效益。
因為品牌是感性的，既然是感性的，自然難有標準，也難以標準化。不像品質管理，有一套系統，品質是規格訂好了，好好地執行完畢即可，品質是在特定領域，只要如法炮製就八九不離十了。 但品牌是整合性的，設計、服務、材料、通路等，任何一個領域的問題，都是品牌的問題，文化層面及外界環境變動的因素都涵蓋在內。所以品牌人才培育的課程，在教材的開發上，必須要能夠系統化、標準化，並且廣泛地推廣出去，理論架構及實務經驗必須兼具。
理論是提供知識及邏輯架構，經驗則是真刀真槍的歷練。理論可以提供品牌經營者真正進入實戰前先有練習的機會，預先避免一些錯誤。但你在家裡舞刀弄槍，最終還是要到江湖上行走，走過江湖的經驗還是很重要的。失敗是會傷人的經驗，但失敗的經驗也很重要。
問：品牌人才培育課程的規劃，必須注意哪些重點？
答：我認為「輕資產」的產業，或者更極端地說，是「無資產」產業，亦即不需要投資，只靠腦袋，以知識複製知識，以知識創造價值，創造無形資產，這是未來產業的關鍵。我現在就是把知識及培訓當作產業在經營。 在品牌的世界裡，天底下沒有東西是一樣的，客觀環境不一樣，時間不一樣，條件不一樣，結果就是不一樣。品牌課程的內涵有很多面向的，並非那麼單純。有太多的題目必須去做，理論架構讓實務經驗比較容易融會貫通與執行，課程的內容一定是要一流的，我認為教材甚至比師資要更重要，如果有一流的教材，師資可以培訓的。
國外的教材可以考慮引進，但我認為必須加以當地化，可以網羅企業界有實戰經驗的人，也可以由來自高等學府的教授，釋放知識的涵量。要嚴格地挑選及評核講師：是否有將教材講得融會貫通？學員反應好不好？從專家及學員兩方面的角度評核師資。
事實上，課程本身就是一種品牌，師資更需要認證，因為師資不好會誤人子弟。品牌語言是模糊的、是永遠學不完的，培訓就是要提供基本架構，讓大家了解品牌的共同語言，重點架構要先了解，培養相同的品牌語言，否則組織內會雞同鴨講。
我認為推動品牌人才培育的課程，必須重視「有效性」，即投入產出效益的評量。同時必須在不同的模組及領域中加強品牌的觀念，３年、５年之後，逐漸水到渠成，效益就會出來。
問：台灣企業如何踏出品牌之路的第一步，您的建議是？
答：在邁向未來的道路上，很多事情都是一樣的，如果沒有換腦袋，過去所擁有的，就會變成包袱；如果換了腦袋，就是資產。當你的觀念不改變，自認為最專長的部分往往就會成為最沉重的包袱。 我認為要轉型先得轉念，台灣企業主的基本觀念要改變，挪出時間深入了解品牌，而不是只做表面功夫。如果你現在在製造上投入１百元，那就挪個２到３元到發展品牌上，先創造出一個小舞台，讓員工可以真刀真槍地演練，從「做中學」培養出品牌人才。
品牌是整體的概念，品牌價值的配方沒有一定標準，靠的是敏銳的直覺及實際的經驗，這就是經營的藝術。品牌是一種長期的承諾，承諾不斷地投資，而品牌的最終目的，是要「超越你的承諾」。如果對品牌沒有長期的承諾，並持續提升品牌的價值，顧客是不會買單的，即使一時青睞於你，終究無法長久。
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