數位經營者：寫給年輕的，經理 作者：數位之牆創辦人/數位之牆網站總監 　親愛的M, 　今天是你升職當部門經理的第一天，你的主管王總監希望我可以跟你簡單的聊一聊，給你一些意見。我已經很久沒有當部門經理，但是到現在還記得第一次有機會當部門經理的時候，我回家問家人的第一個問題是：「媽，部門經理的工作是什麼？」 　請別笑得太大聲，哈哈。
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以顧客之名體驗贏取聖杯 《能力雜誌》2009年12月號 「關鍵時刻」是強調服務業成敗就在與顧客無數次的互動中決定。企業應了解顧客真正的滿足不再來自購買與擁有，而是體驗。想做好管理顧客的整體經驗，在購買過程安排精心的線索，藉此創造忠誠的顧客。 文／黃麗秋 在全球各主要經濟已經趨於成熟，服務業躍居主流。在台灣，這個趨勢越發明顯，2008年台灣服務業總營收突破７兆，總營收成長達3.2％。但成長動能卻患不均，有一半的服務業在成長中困境中掙扎。長期關心服務業發展的人都記得「關鍵時刻」，強調服務業成敗就在與顧客無數次的互動中決定。某一次特定的經驗、小到一個眼神，大至營運模式錯誤，都會導致顧客叛逃。在以顧客經營為本下，企業應了解顧客真正的滿足不是來自於購買與擁有，而是體驗。體驗具有神秘力量，藉此創造更可靠且穩固關係，以及更多忠實的顧客。
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半導體元件微型化的下一場革命──NEMS 上網時間: 2009年12月11日 據新興晶片技術領域的專家表示，可說是微機電系統(MEMS)的“小表弟”的奈米機電系統(nanoelectromechanical systems，簡稱NMES)，雖然目前還沒沒無聞，但在未來可能成為半導體產業界的要角。 Sematech製造聯盟新興技術副總裁Raj Jammy指出，其中的一個理由是，成熟的MEMS技術已經為各種不同的感測器，在iPhone等新潮電子產品中的應用開拓了龐大新市場，不過MEMS是針對特殊應用的元件：「NEMS則能提供整套的潛在應用方案。」 NEMS被形容為MEMS與奈米技術的結晶；在美國國防部高等研究計劃署(Drapa)掌管NEMS研究的Dennis Polla表示：「如果某系統有一個關鍵機械零件或架構的尺寸小於1微米(micrometer)，並且能整合其他不同的零件，那就是NENS。」他指出，該單位認為NEMS技術就是「下一場微型化革命」。
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諾基亞減少2010年智慧型手機機種達50% 儘管諾基亞在智慧型手機市場銷售量仍舊於全球領先群雄，但是隨著2007年中蘋果iPhone上市之後，其市場佔有率以及毛利節節衰退，加上RIM黑莓機、谷歌的Android智慧型手機的強力競爭之下，市場優勢慢慢流失中。 根據Gartner統計2009年第三季諾基亞在智慧型手機市場佔有率從2008年第三季的42.3%降至39.3%。而諾基亞於2009年1至9月底在手機部門的營運毛利只剩下11.3%。甚至2009年第三季諾基亞在手機部門的營運利益比起蘋果在iPhone的營運利益還少。 表一、諾基亞對於2010年手機之想法與策略 預計2010年手機市場將成長10%
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編輯觀點：三星根本不懂晶圓代工生意 上網時間: 2009年12月10日 訂閱 加入我的最愛 打印版 推薦給同仁 發送查詢 相關文章 產業邁入復甦期　代工業的貧富差距卻加劇 (2006-05-22) 精選文章
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減少虛耗，導出最可行商業模式！ 文／約翰‧慕林斯 & 藍迪‧高米沙John Mullins & Randy Komisar 許多企業都是先以一種事業計畫（A計畫）起步，結果卻靠著完全不同的做法獲得成功（運用了B計畫或C計畫）。有鑑於此，不要等到已經瀕臨破產才想到要擬定B計畫，要縮短摸索的過程。事實上，早在下筆撰寫事業計畫之前，就應該先針對預設商業模式中的5項關鍵要素進行壓力測試，把這些要素規畫妥當。這樣才有辦法寫出真正可行的事業計畫（接近B計畫的計畫），而不是看起來很有發展潛力、卻沒有任何事實根據的計畫（即A計畫）。 ■第1部分：全力了解並整合可行事業的5項要素 邁克斯‧列夫欽在1998年夏天從伊利諾大學畢業後，搬到矽谷去創業。他和一位避險基金經理人合作，決定成立一家公司，想要銷售供PalmPilot等掌上型PDA使用的防毒軟體。
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管理顧問產業轉型升級新契機 管理顧問服務業在我國產業政策推行與經濟發展上，扮演重要驅動媒介與推手的關鍵角色。隨著產業競爭環境挑戰日益艱鉅，台灣企業及全球華商的未來，更需要管理顧問的協助，而管理顧問服務業本身的轉型、升級與聯盟、整合，也成了刻不容緩的議題。 文／呂玉娟 管理顧問服務業長期在我國產業政策推行與經濟發展，上扮演重要驅動媒介與推手的關鍵角色。為強化我國管理顧問服務業核心能力，並營造國際競爭力，經濟部中小企業處特別於11月25日假台大醫院國際會議中心舉辦「2009群師高峰會：管理顧問產業經營管理新知暨技術交流論壇」，邀請台灣評鑑協會理事長許士軍擔任引言人，並邀請過內外知名的管理顧問公司負責人分享經驗，共同為顧問服務業的升級轉型與競爭力提升獻策。 IBM企業諮詢服務業事業群總經理劉鏡清於演講中指出，根據IBM的調查，在金融海嘯中逆勢成長的企業，皆具有以下特質，包括：明確的核心價值及不斷探尋創新的機會。市場環境的瞬息萬變，經營管理顧問必須運用不同的管理工具與思維，顛覆現有市場看法，提供超乎顧客想像的服務，提供顧客完整的解決方案。
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科學家開發可變化各種形狀的微流體液態天線 上網時間: 2009年12月08日 在可攜式無線通訊裝置的天線已經變成隱藏式之後，天線設計專家已經轉向開發可撓式的金屬製模組，但任何一種固態金屬都有可能因為太長彎折而斷裂。現在有一種液態天線(liquid antennas)，能在不施加壓力的狀態下變化成各種形狀，彎折也不會導致材料疲勞，甚至能在被裁斷之後自我修復。 透過在軟性塑膠基板內蝕刻微流體通道(micro-fluidic channels)，研究人員展示了一種創新的、能製造可順應環境改變形狀的高可靠度天線之液態技術。該研究是由美國北卡羅萊那州立大學(North Carolina State University)教授Michael Dickey與猶他州大學(University of Uta)教授Gianluca Lazzi共同合作進行。 Dickey表示，該液態天線的關鍵材料是鎵(gallium)，因為該元素的氧化物會產生一層「皮膚」，讓液態金屬在微流體通道中維持穩定。接下來，在鎵金屬中加入銦(indium)，就能在室溫下維持其液態。鎵與銦的價格與銅相較昂貴許多，但Dickey表示，由於該天線是為可攜式無線設備設計，尺寸很小，所以成本也不過幾美分。
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Fabless仍否是IC業者的最佳選擇？ 上網時間: 2009年12月08日 電子工程專輯 無晶圓廠(fabless)經營模式仍然是個極佳選項嗎？在日前於法國Grenoble舉行的IP-ESC 2009會議的一場座談會上，與會人士探討了半導體產業型態的演進，並分享了對無晶圓廠經營模式究竟是否仍符合時宜的看法。 半導體產業經營模式不斷演進，從整合元件製造商(IDM)到純晶圓代工廠(pure-play foundry)，再到無晶圓廠IC業者與IP供應商、設計服務業等型態。其中有很多仍在遭受嚴苛的考驗。
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智慧電網誕生！能源2.0時代來臨 智慧電網的誕生，讓電力公司利用遠端監控系統了解用電狀況，並進行電量調配，用戶端也能隨時掌握自己的用電情形，並進一步調節用電量，達到省錢的效果。這不只宣告了「能源2.0」時代到來，更可望帶動能源資通訊產業的發展，引爆龐大商機。 油電價格不斷上漲的年代，有什麼方法可以節能省荷包？將傳統的電力配送系統和資訊科技結合在一起的智慧電網（Smart Grid），將是新的解決方案。「簡單地說，智慧電網就是把ＩＴ科技和傳統電力系統進行結合，讓電力網絡變得更『聰明』，」資策會ＭＩＣ資深產業分析師龔俊光表示。 智慧電網能夠「聰明」的關鍵，在於它具有「雙向溝通」的功能：電力公司不再只是單向賣電給用戶，用戶端的用電資訊也能透過網路，即時傳回電力公司，讓電力公司利用遠端監控系統，了解各地的用電狀況，並進行電量調配。而用戶端也能隨時掌握自己的用電情形，並進一步調節用電量，達到省電、省錢的效果。 智慧電網普及後，未來電價將不再只是單一費率，而會隨著白天、傍晚與凌晨時段的不同有所差異。你可以上網查看家裡的用電狀況，並依據「時間電價」，選擇在最便宜的費率時段，使用冷氣空調、洗衣機、開飲機等高耗電的電器用品；當電價開始上漲則減少用電，節省荷包。甚至你家的電腦還會依據你的作息狀況，幫你規劃一套最划算、省錢的用電方案。
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如何做好績效評估 EMBA雜誌編輯部／文 又到了年度績效評估的時候。儘管大多數經理人都知道，績效評估是績效管理中不可或缺的一部分，但大多數人卻視績效評論是傷腦筋、傷感情的苦差事，能拖就拖。公司雜誌（Inc.）曾訪談許多人力資源顧問，對如何做好績效評估工作，提出了一些建議與訣竅。其中的一些建議可能趕不及在今年底進行，但可以作為未來的改善參考。 優良的績效管理其實應該早在績效評估前就已經開始。建議你在職務說明中，除了列出職責、應具備的資格能力（技能、知識、行為等等），也包含績效評估的標準。訂定績效目標時，記得「明確、可評估、可達成、務實、有時間範圍」這幾項原則。尤其重要的是明確，例如，如果績效評估包含「領導力」這個項目，你必須明確定義部屬應展現的領導行為與技巧究竟是什麼。 不要等到年終時才進行績效評估與檢討。應該在一整年中定期（至少每季一次）和部屬進行績效檢討會議，讓他們知道哪些部分表現得好、哪些部分應該改進。這樣，到了年終績效評估與檢討時，雙方都不會那麼痛苦，也不會有太多的意外。
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找到最佳人力投資部位！ 【文／布萊恩‧貝克Brian Becker & 馬克‧休斯李德Mark Huselid & 理查‧畢提Richard Beatty】 大部分組織都忙著打人才爭奪戰，或者花了大量資源，試圖讓擔任非策略性職務、平庸的員工進步，結果反而大大損害生產力。最好的方法就是徹底改變人力管理的方式，與其不斷嘗試引進更優秀的新人才，不如設法讓現有人才更符合公司策略需求，把組織的人力當成投資組合來管理，為扮演關鍵策略性角色的績優員工，提供資源、發展機會以及他們所追求的報酬，這就是『差異化人力策略』的基本原理。 所有優異的營運策略，這不僅是要企業投資在『人』的層面，更是要在在你期待出現卓越成果的面向，做極高比例的投資，也就是要去投資有助於創造策略成果的職務，以及擔任那些職務的人才。 有效的『差異化人力策略』包含4個步驟：
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